Der er således indikationer i retning af, at for at kunne udnytte informationsteknologiens potentialer er det vigtigt at følge in-vesteringer i ny teknologi op med organisatoriske fornyelser.
Dette er imidlertid ikke det samme som at tillægge informations-teknologien et primat i forhold til udviklingen af fleksible organi-sationsformer. Man skal således nok være forsigtig med ikke at forfalde til en ny slags teknologisk determinisme, hvor alle forand-ringer henføres til den ny teknologi.
Øget brugerorientering i hjemmeplejen eller øget samarbejde mellem personale i og brugere af daginstitutionerne er eksempler på nye “organisationsopskrifter”, der ikke har noget med ny tek-nologi at gøre, selvom der her er tale om kundetilpassede produk-ter og produktdifferentiering.
Når det gælder fleksible ledelsesformer, er disse i endnu mindre grad per se knyttet til ny teknologi. Man kan således iagttage nye ledelsesformer i både offentlige og private servicefunktioner, som ikke direkte er knyttet til indførelse af ny teknologi, fx selvsty-rende grupper inden for rengøringsbranchen eller anvendelse af præstationsløn i den offentlige sektor. Selv i de tilfælde hvor ny teknologi forekommer samtidig med nye ledelses- og organisa-tionsformer, kan det være vanskeligt at isolere teknologiens be-tydning.
Der er således undersøgelser, der viser, at virksomheders motiver for at forandre sig lige så ofte er et ønske om at styrke konkurren-ceevnen eller styrke kundekontakten, som det er indførelse af ny teknologi (Erhvervsministeriet, 1995, 1996; Osterman, 1994).
Når det gælder spørgsmålet om, hvorfor virksomheder indfører ny teknologi, er motiverne typisk ønsker om at øge produktflek-sibilitet, kundetilpasning, kvalitetsforbedring, øget effektivitet etc.
(Nyholm, 1995).
Der synes at være tale om en mere cirkulær sammenhæng, hvor det heller ikke for virksomhederne selv er muligt at adskille, i hvil-ket omfang det er markedets krav eller teknologiens muligheder, der er katalysator for forandringen. Teknologien indføres med henblik på fornyelser i produktionen. Men det er produktdiffe-rentieringen og kundetilpasningen, der skaber behovet for nye
15) Følgende bygger på Clematide, 1990; Gjerding et al., 1990b; Lund, 1995; Borum & Kristensen 1989; Bunnage et al., 1990; Susman, 1990;
Zuboff, 1985; Bessant, 1993.
ledelses- og arbejdsorganisationsformer – og ikke nødvendigvis teknologien i sig selv.
Ny teknologi åbner mulighed for at øge produktivitet og beskæf-tigelse, men det er tilsyneladende virksomheders organisation og den institutionelle kontekst for introduktionen af organisatoriske forandringer, der er afgørende for realiseringen af disse potentia-ler.
Stort set alle nyere studier af ny teknologi peger samstemmende på, at teknologien kun i begrænset omfang er bestemmende for, hvordan arbejdet udføres. Teknologien indgår som en faktor blandt flere i virksomhedens tekniske rammebetingelser, fx serie-størrelser, produkttyper, produktmiks, produktionsprocessens kompleksitet, virksomhedens størrelse, grad af turbulens i omgi-velser mv. Men der er netop tale om rammebetingelser. Der er således et teknologisk spillerum for, hvordan arbejdet organiseres, og dermed også for hvilke kvalifikationer forskellige grupper af medarbejdere skal besidde (Bunnage et al, 1990; Nielsen, 1992;
Susman, 1990; McLoughlin & Clark, 1988; Bessant, 1993).
Det interessante bliver da at identificere under hvilke betingelser, dette spillerum udnyttes til at skabe fleksible organisationsformer.
Der er gennemført en række casestudier og kvalitative analyser af samspillet mellem ny teknologi, organisationsformer og nye kva-lifikationskrav, der kan kaste lys over, hvilke faktorer der især sy-nes at fremme nye ledelses- og organisationsformer i virksomhe-derne.
Hver for sig giver disse bidrag værdifulde indsigter i samspillet mellem teknologi, arbejdsorganisation og kvalifikationsindhold.
Går man på tværs af disse casestudier, synes især fire forhold at have væsentlig betydning for, hvordan arbejdet organiseres. Det15) drejer sig om Teknologiens anvendelse, virksomhedens forandringsbe-redskab, jobdesigneres værdier samt medarbejdernes indflydelse.
4.2.1. Teknologiens anvendelse
Zuboff viser hvordan samspillet mellem teknologi og arbejdsor-ganisering til en vis grad bestemmes af, til hvilke formål teknolo-gien anvendes. Man kan skelne mellem de nye teknologiers auto-matiserende og inforauto-matiserende egenskaber (Zuboff, 1985).
Informationsteknologi kan anvendes til at automatisere produk-tionen med henblik på dels at rationalisere og effektivisere pro-duktionsprocesserne, dels at reducere arbejdskraftsanvendelsen.
Ud fra devisen “maskiner kræver ikke kaffepauser” er dette en til-gang, man vil finde i virksomheder, der er interesserede i at redu-cere deres afhængighed af den menneskelige faktor mest muligt.
Informationsteknologien har imidlertid også en informerende kapacitet – en mikroprocessor kan ikke blot anvendes til at styre maskineriet eller logistikken, men kan også til enhver tid bruges til at konvertere produktionsprocessens faser til information. Iføl-ge Zuboff er det især de automatiserende eIføl-genskaber ved informa-tionsteknologien, der har været fokuseret på i såvel virksomheder-nes implementering af informationsteknologien som i forsknin-gen, mens der er begrænset forståelse for de informatiserende egenskaber og deres implikationer for arbejdets indhold og orga-nisering.
Skulle man tolke informationsteknologiens anvendelse i Danmark inden for denne ramme, kan man sige, at danske virksomheder i deres motiver for at indføre informationsteknologi ikke udeluk-kende vægter de automatiserende egenskaber. Informationstekno-logi indføres i lige så høj grad med henblik på at styrke kvaliteten, forbedre produkterne og øge fleksibiliteten. En sådan brug af tek-nologien sigter mod en udnyttelse af de informatiserende egenska-ber: Direkte kommunikation med kunder og leverandører, hurtig omstilling af produktionen efter markedets krav osv.
Men når det kommer til realiteterne, indikerer 80'ernes produk-tivitetsparadoks, at virksomhederne har manglet organisatorisk kompetence til at kunne håndtere de informatiserende sider af teknologien. Virksomhederne har ikke hidtil evnet at omorgani-sere og udvikle kompetencer til at kunne udnytte informations-teknologiens potentialer fuldt ud, sådan som en række af de tid-ligere refererede analyser har vist.
I det omfang virksomhederne i deres anvendelse vægter de auto-matiserende aspekter, kan de stort set fortsætte med at tilrette-lægge arbejdet på samme (tayloristiske) måde som hidtil. Tekno-logien i sig selv motiverer ikke til forandringer hverken organisa-torisk eller ledelsesmæssigt. Teknologien erstatter en række, ofte ufaglærte, arbejdsfunktioner, og virksomhederne oplever måske ikke noget stort behov for opkvalificering af de medarbejdere, der skal betjene de nye maskiner ud over den introduktion, som leve-randøren tilbyder.
Det viser sig imidlertid, at i takt med, at de informatiserende sider opprioriteres, øges presset for organisatoriske forandringer. Gjer-ding viser i et casestudie, hvordan koordineringen af kvalitetsfor-bedringer og arbejdsorganisering kan blive en nødvendighed for ikke at have for stor en spildprocent. Den ny teknologi accepterer ganske enkelt ikke den samme variation i emnernes kvalitet, som den gamle teknik. Det var således behovet for en forbedret emne-kvalitet og emne-kvalitetskontrol, der var katalysatoren for omorganise-ringer, om end teknologien spillede en væsentlig rolle (Gjerding, 1990b).
Lund bemærker, at på flere af case-virksomhederne blev teknolo-gien indført, uden at det i første omgang førte til omorganiserin-ger eller større uddannelsesindsats. Det var først med indførelsen af ISO-certificeringen, at virksomhederne begyndte at afdække uddannelsesbehov mere systematisk og at lægge strategiske uddan-nelsesplaner. Igen var det altså ikke selve teknologien, der førte til en øget uddannelsesindsats, men derimod behovet for højere kva-litetsstandarder, der dog meget vel kunne være initieret af den ny teknologi (Lund, 1995).
Videre viser casestudier, at i virksomheder med en meget hierar-kisk opbygning og en traditionel ledelsesstil vil der ofte være en modsætning mellem de informationer, medarbejderne nu har ad-gang til via den ny teknologi, og den indflydelse på beslutninger om arbejdets udførelse, de har. Sådanne virksomheder kan blive presset til at ændre organisationsstrukturer og ledelsesformer, en-ten gennem et pres fra frustrerede medarbejdere, eller fordi tek-nologien ganske enkelt ikke kan fungere tilstrækkeligt med de her-skende informations- og beslutningskanaler (Gjerding, 1990b;
Lund, 1995; Bessant, 1993).
Man kan således sige, at i takt med, at teknologiens potentialer ud-nyttes i stigende grad, stiger også behovet for nye organisations- og ledelsesformer og dermed for bredt uddannede medarbejdere. Der er en del, der tyder på, at der er en vis progression i læringen om-kring ny teknologi, således at nogle af de “begynderfejl”, virksom-hederne begik i 80’erne, så småt er ved at blive rettet. Der er helt givet en langt større opmærksomhed på, at en fuld udnyttelse af informationsteknologien fordrer gennemgribende organisatoriske forandringer – om end det endnu er svært at sige, i hvilket om-fang og på hvilken måde denne opmærksomhed udmønter sig i praksis.
4.2.2. Virksomhedernes “forandringsberedskab”
Flere casestudier viser, at en samvariation mellem ny teknologi og et højt uddannelsesniveau i al fald delvis skyldes, at de ansatte er højt kvalificerede, allerede inden teknologien indføres.
Clematide (1990) sammenfatter en række undersøgelser på om-rådet og konstaterer, at i det omfang medarbejderne i udgangs-punktet er højt kvalificerede og er vant til at arbejde selvstændigt og problemløsende, da vil der ofte blive satset på nye arbejdsor-ganiseringsformer ved indførelse af ny teknologi.
Det er således måske ikke kun et spørgsmål om uddannelsesnive-au, men også om de personlige kvalifikationer, og den måde arbej-det er organiseret på i udgangspunktet, der er afgørende for, hvor-dan teknologien udnyttes. Medarbejderne skal være fagligt velkva-lificerede, men de skal også være omstillingsparate, og indstillet på at lære nyt. Lund (1995) påpeger eksempelvis, at i de tilfælde, hvor medarbejderne i forvejen er veluddannede og selvstændigt arbejdende, er indførelsen af teknologi forløbet helt problemfrit.
Ligeledes er ledelsens teknologiske kompetence og beredskab af stor vigtighed. Har ledelsen lagt en strategi for, hvordan gien skal implementeres? Er ledelsen bevidst om de nye teknolo-giers muligheder? osv. Flere undersøgelser peger i retning af, at virksomhederne har begrænset viden om mulighederne i den tek-nologi, de indkøber, og de færreste har lagt en egentlig langsigtet teknologistrategi (Gjerding, 1990b; Erhvervsministeriet, 1995, 1996).
4.2.3. Jobdesignernes værdier
I hvilket omfang ny teknologi følges op af nye organisationsfor-mer, er i vidt omfang også et spørgsmål om ledelsens og jobde-signeres holdninger og værdier. Der er noget tautologisk, eller i al fald selvindlysende ved denne argumentation: Forudsætningen for at indføre nye ledelsesformer er, at ledelsen vil det. Det er imid-lertid ikke kun et ledelsesspørgsmål.
Som anført i kapitel 2, har topledelsen i en virksomhed – også i mindre virksomheder – ofte kun vage, om nogen, forestillinger om, hvordan arbejdet i virksomhedens kerneproduktion egentlig gøres. Forretningsstrategier udtænkes, og beslutninger træffes med andre mål end arbejdets organisering for øje, og med en begrænset indsigt i hvordan disse beslutninger vil påvirke arbejdet på gulvet.
Arbejdet med at omsætte forretningsstrategier og teknologistra-tegier, til hvordan arbejdet skal udføres, overlades ofte til højtud-dannede teknikere og mellemledere. Det er altså disse jobdesigneres opfattelser af, hvordan arbejdet bør gøres, og deres holdninger til andre medarbejdergruppers kompetencer, der i realiteten er be-stemmende for, hvordan arbejdet organiseres ved indførelse af ny teknologi. Netop de højtuddannede teknikere og mellemledere kan udgøre en væsentlig barriere for gennemførelse af nye organi-sationsformer, som fx selvstyrende grupper. Det kan skyldes pro-blemer i kommunikationen mellem fx ingeniører og andre perso-nalegrupper eller mellemlederes frygt for, at deres position trues.
I hvilket omfang ny teknologi fører til nye organisationsformer, og hvilke medarbejdergrupper der inddrages, er således også et spørgsmål om, hvorvidt de højtuddannede teknikere og mellem-ledere har de nødvendige kompetencer til, og interesser i, at gen-nemføre arbejdsorganisatoriske ændringer i retning af en mere fleksibel organisation.
4.2.4. Medarbejdernes inddragelse
Endelig har adskillige undersøgelser vist, at en succesfuld imple-mentering af fleksibel arbejdsorganisation afhænger af, om med-arbejderne inddrages i processen så tidligt som overhovedet mu-ligt. Ikke kun for at sikre medarbejdernes opbakning, men også for at gøre brug af medarbejdernes viden om produktionsproces-sen, allerede inden der investeres i ny teknologi.
Forskellige medarbejdergruppers indbyrdes styrkeforhold er af stor betydning for, hvilke medarbejdergrupper der “løber med” hvilke opgaver. Lund giver et eksempel på en virksomhed, hvor arbejdet med den ny teknologi blev tilrettelagt således, at de tekniske assis-tenter fik mere udfordrende arbejdsopgaver, hvilket imidlertid betød, at ingeniørerne selv måtte udføre nogle af de mere rutine-prægede opgaver, som de tekniske assistenter varetog før (Lund, 1995). I dette eksempel var det ledelsen, der klart havde meldt denne strategi ud. I andre tilfælde er det styrkeforholdet og sam-arbejdsrelationerne mellem forskellige medarbejdergrupper, der vil være afgørende.