På baggrund af litteraturen om de nye produktionskoncepter udledtes følgende hypotese om konkurrencens betydning for udviklingen af nye ledelsesformer:
Virksomheder, der oplever et stort konkurrencepres, har i højere grad adopteret fleksible ledelsesformer end virksomheder, for hvem konkur-rencepresset ikke er stort.
1) Spørgsmålet lyder: “I hvor høj grad er virksomheden udsat for konkurrence fra: a) Andre virksomheder i udlandet, b) andre virksomheder i Danmark”.
Hvis virksomhederne har svaret i høj grad eller i nogen grad, er de ka-rakteriseret som havende et stærkt konkurrencepres, har de svaret i min-dre grad eller slet ikke, er de karakteriseret som havende et svagt kon-Virksomheder, der orienterer sig mod internationale markeder, har oftere fleksible ledelsesformer end virksomheder, der er orienteret mod hjemmemarkeder.
Virksomhederne bliver blandt andet spurgt om, i hvor høj grad virksomhederne er udsat for konkurrence fra hhv. virksomheder i udlandet og andre danske virksomheder. Endvidere bliver de spurgt om, hvor stor en andel af deres produktion der går til eks-port.
I tabel 7.7 vises sammenhængen mellem virksomhedernes kon-kurrencesituation og ledelsesform.
“Konkurrence fra udlandet” vil sige, om virksomheden oplever konkurrencen fra udenlandske virksomheder som stærk eller svag.
“Konkurrence fra indlandet” betyder tilsvarende om virksomhe-derne oplever konkurrencen fra indenlandske virksomheder som stærk eller svag.1)
Variablen “Eksportandel” angiver, hvor stor en andel af virksom-hedens produktion, der går til eksport. En “høj” eksportandel vil sige, at virksomheden eksporterer mere end 50 pct. af sin produk-tion til udlandet, en “lav” eksportandel vil sige, at 50 pct. eller derunder af produktionen går til eksport. Ingen eksport vil natur-ligvis sige, at virksomheden producerer udelukkende til hjemme-markedet.
Som det fremgår af tabel 7.7, har hverken konkurrence fra udlan-det eller eksportandelen nogen signifikant betydning for, hvilken ledelseform virksomhederne har.
Derimod er der en svag, men statistisk signifikant sammenhæng mellem et hårdt konkurrencepres fra indenlandske virksomheder og ledelsesform. Især synes der at være færre traditionelle virksom-heder blandt dem, der oplever stærk konkurrence, end blandt dem, der oplever svag konkurrence. Når det gælder fleksible
ledel-Tabel 7.7.
Virksomheder fordelt efter ledelsesform, særskilt for hhv. konkurrencepres fra udlandet, konkurrencepres fra indlandet, samt eksportandel. Vægtet procent.
Ledelsesform Uvægtet pct.-grundlag
Traditionel Blandet Fleksibel
Konkurrencepres udlandet
Stærkt 46 34 20 364
Svagt 50 33 18 1.339
Konkurencepres indlandet*
Stærkt 47 34 19 1.395
Svagt 55 29 16 321
Eksportandel
Ingen eksp. 49 33 19 1.220
Lav eksport 48 35 17 350
Høj eksport 49 34 17 138
* p<=0,05
sesformer, er der dog tale om forholdsvis små forskelle: Blandt virksomheder, der oplever stærk indenlandsk konkurrence, er der 19 pct., der har fleksible ledelsesformer, mens der blandt virksom-heder med svag indenlandsk konkurrence er 16 pct., der har flek-sible ledelsesformer.
Det interessante er for så vidt også, at konkurrencen fra udlandet og eksportandelen ikke synes at have nogen betydning. Som det fremgik af kapitel 5, viser forskellige undersøgelser divergerende resultater, hvad angår disse sammenhænge. Nogle finder, at kon-kurrencen har betydning, andre at den ikke har. Sådanne diver-genser kan antagelig henføres til forskelle i operationaliseringer og metode.
Umiddelbart forekommer det imidlertid ikke helt indlysende, at der skulle være et så direkte forhold mellem konkurrencebetingel-ser og ledelsesformer, som ofte antaget i de nye produktionskon-cepter. Virksomheder, der er hårdt presset konkurrencemæssigt, har nok behov for at overveje nye rationaliseringsstrategier. Men der er vel ingen grund til at forvente, at virksomheder vil følge én bestemt vej. Det er måske mere sandsynligt, at sådanne
rationali-2) Spørgsmålet lyder: “I hvor høj grad svinger virksomhedens aktivitets-ni-veau/efterspørgsel efter virksomhedens produkter/ydelser? a) Svingninger over hele året? b) Svingninger med de økonomiske konjunkturer? c) Svingninger på grund af konkurrenceforhold? d) Svingninger på grund af ændringer eller skift i kun-ders/brugeres ønsker? e) Svingninger på grund af andre forhold? f) Uforudsigelige svingninger?”. Er der svaret “i høj grad” på spørgsmålet, er det kategoriseret som “stærk turbulens”, er der svaret i “nogen grad” eller “i mindre grad” er det kategoriseret som “nogen turbulens”, og er der svaret slet ikke, svarer det seringsstrategier går i retning af besparelser og nedskæringer (downsizing) end mod medarbejderudvikling og delegering af an-svar. Eller at virksomhederne satser på både og ved først at skære ned, og derefter satse på at udvikle de tilbageblevne.
7.2.2. Turbulente markeder Tesen er:
Virksomheder, der opererer på stærkt turbulente markeder, vil oftere have udviklet fleksible ledelsesformer end virksomheder, der opererer på mere stabile markeder.
I virksomhedsundersøgelsen bliver virksomhederne spurgt om, hvorvidt virksomhedens aktivitetsniveau svinger efter forskellige forhold, som fx de økonomiske konjunkturer, skift i kundernes ønsker, generelle svingninger over hele året etc.2)
I tabel 7.8 ses sammenhængen mellem graden af svingninger i virksomhedens omgivelser og ledelsesformer.
Det ses af tabel 7.8, at der er en statistisk signifikant positiv sam-menhæng mellem graden af turbulens og ledelsesform, uanset hvilken type turbulens der er tale om.
Især når det gælder generelle svingninger over hele året, svingninger i økonomiske konjunkturer, samt skift i kundeønsker, er der store forskelle i ledelsesformen alt efter graden af turbulens. I alle tre tilfælde gælder det, at der er omtrent dobbelt så mange virksom-heder med fleksibel ledelse blandt dem, der oplever stærk turbu-lens, sammenlignet med dem der ikke oplever nogen turbulens.
Men også når det gælder svingninger på grund af konkurrencefor-holdene, svingninger på grund af andre forhold samt uforudsigelige svingninger, er der signifikante sammenhænge.
Tabel 7.8.
Private virksomheder fordelt efter ledelsesformer, særskilt for forskellige årsager til tur-bulens.
Ledelsesformer Uvægtet
Traditionel Blandet Fleksibel procentgrundlag Turbulens på grund af:
Svingninger over hele året:*
Stærk turbulens 48 31 21 453
Nogen turbulens 46 35 19 1.060
Ingen turbulens 63 28 9 203
Økonomiske konjunkturer:*
Stærk turbulens 46 31 23 452
Nogen turbulens 48 36 17 919
Ingen turbulens 56 30 14 338
Konkurrenceforhold:*
Stærk turbulens 49 29 22 234
Nogen turbulens 45 37 17 1.039
Ingen turbulens 57 26 17 434
Skift i kundeønsker:*
Stærk turbulens 47 29 24 188
Nogen turbulens 45 36 18 998
Ingen turbulens 56 31 13 515
Andre forhold:*
Stærk turbulens 37 41 22 143
Nogen turbulens 49 34 17 924
Ingen turbulens 51 31 18 629
Uforudsigelige svingninger:*
Stærk turbulens 42 39 20 134
Nogen turbulens 46 35 19 1.008
Ingen turbulens 55 29 16 561
* p<=0,05
Det skal bemærkes, at tabel 7.8 udelukkende omfatter private virksomheder.
Tabel 7.8 synes at støtte tesen om, at turbulente omgivelser pres-ser virksomhederne til at udvikle nye, fleksible ledelsesformer.
Virksomheder, der er meget følsomme over for svingninger på markedet, udvikler fleksible ledelsesformer, der gør virksomheder-ne i stand til at reagere hurtigt og hensigtsmæssigt på de turbulen-te omgivelser. En traditionel ledelsesform, hvor det er ledelsen, der skal tage bestik af omgivelserne, træffe beslutningerne og
for-midle dem nedad i systemet til dem, der skal udføre arbejdet, er for tung og for langsommelig i forhold til de hurtige skift i omgi-velserne.
Der må dog tages nogle metodiske forbehold for en sådan sam-menhæng. Det forudsættes således implicit, at virksomheden i en periode oplever turbulens i omgivelserne, hvorefter nye ledelses-former iværksættes. Survey’en kan imidlertid udelukkende vise, at disse to fænomener, turbulens og fleksibel ledelse, forekommer samtidig. Man kan ikke vide, om turbulensen i omgivelserne kom før eller efter de fleksible ledelsesformer.
7.3. Forretningsstrategier og ledelsesformer