Som omtalt foreligger der hidtil ikke nogen repræsentative undersøgelser af udbredelsen af fleksible ledelsesformer i både private og offentlige danske virksomheder. Der er således god grund til at søge at få et overblik over, hvor de nye ledelsesformer findes, hvad angår sektor, branche, størrelse mv.
I kapitel 5 og 6 argumenteredes for, at der generelt er behov for ét samlet mål for udbredelsen af fleksible ledelsesformer. Ifølge afhandlingens definition af fleksible ledelsesformer skal flere forskellige elementer være til stede samtidig og gælde for det meste af virksomheden. Som beskrevet i kapitel 6 er der dannet forskellige indeks for fleksible ledelsesformer.
I tabel 7.1 er virksomhederne fordelt efter, i hvilken grad de prio-riterer hhv. medarbejderudvikling og efteruddannelse. Her er
an-Tabel 7.1.
Virksomheder procentvis fordelt efter hhv. grad af medarbejderudvikling og grad af efter-uddannelse. Vægtet procent.
Lav grad Middel grad Høj grad Uvægtet pct.grundlag
Indeks for medarbejderudvikling 36 38 25 2.885
Indeks for efteruddannelse 51 23 26 2.671
Anm.: Dannelsen af indeks for medarbejderudvikling og variablen efteruddannelse er beskrevet i kapitel 6.
ling”, som er et mål for, i hvilket omfang virksomhederne priori-terer tiltag som delegering af beslutninger, forskellige former for udvikling af de ansatte, en stærk virksomhedskultur etc. Derudo-ver er anvendt variablen efteruddannelse, som angiDerudo-ver omfanget af efteruddannelse i virksomheden.
Som det fremgår, er der stort set lige mange virksomheder, der prioriterer hhv. medarbejderudvikling og efteruddannelse højt, nemlig hhv. 25 og 26 pct.
Der er derimod væsentlig flere virksomheder, der har en lav grad af efteruddannelse, sammenlignet med virksomheder med lav grad af medarbejderudvikling. Halvdelen af alle virksomhederne i virk-somhedsundersøgelsen prioriterer således efteruddannelse lavt (tabel 7.1).
Af andre empiriske undersøgelser er det fremgået, at der er en snæver sammenhæng mellem prioriteringen af de menneskelige ressourcer og uddannelsesindsatsen. Det er da også nærliggende at antage, at virksomheder, der prioriterer medarbejderudvikling højt, også vil følge denne prioritering op med en konkret uddan-nelsesindsats.
Som det ses af tabel 7.2, er der en klar sammenhæng mellem en lav grad af medarbejderudvikling og en lav grad af efteruddannel-se. 69 pct. af virksomhederne, der prioriterer medarbejderudvik-ling lavt, prioriterer også efteruddannelse lavt. Dette er næppe særlig overraskende. Virksomheder, der ikke prioriterer at udvikle deres medarbejdere, kan næppe heller forventes at lægge megen vægt på efteruddannelse.
Tabel 7.2.
Virksomheder fordelt efter grad af efteruddannelse, særskilt for grad af medarbejderudvikling. Vægtet procent.
Efteruddannelse
Medarbejder- Lav Middel Høj Uvægtet
udvikling grad grad grad procentgrundlag
Lav grad 69 16 15 655
Middel grad 49 26 25 1.105
Høj grad 30 27 42 906
Anm.: Dannelsen af indeks for medarbejderudvikling og variablen efteruddan-nelse er beskrevet i kapitel 6.
Mere overraskende er det, at knap en tredjedel af de virksomhe-der, der prioriterer medarbejderudvikling højt, ikke “omsætter”
denne prioritering i egentlig efteruddannelsesaktivitet. Ja, faktisk er der blandt dem, der prioriterer medarbejderudvikling højt, kun 42 pct. der samtidig også prioriterer efteruddannelse højt. Der er ganske vist en positiv sammenhæng mellem grad af medarbejder-udvikling og efteruddannelse. Men det er dog bemærkelsesvær-digt, at en hel del virksomheder tilsyneladende prioriterer medar-bejderudvikling højt, uden at de ansatte faktisk modtager efterud-dannelse i særlig stort omfang.
En forklaring kan være, at ved besvarelsen af spørgeskemaet er det
“lettere” for virksomhedslederne at overfortolke “gennemførte ændringer af medarbejdernes arbejdsopgaver for at fremme den personlige udvikling”, end et så konkret udtryk som antal uddan-nelsesdage. Efteruddannelsesaktiviteten kan således ses som et korrektiv til de mere holdningsprægede og løse tilkendegivelser, som de spørgsmål, der indgår i indekset for medarbejderudvik-ling, giver anledning til.
Som beskrevet i kapitel 6, er fleksible ledelsesformer defineret ved, at der både indgår medarbejderudvikling, delegering af ansvar til de ansatte OG konkret efteruddannelsesaktivitet. Tabel 7.3 viser således procentandelen af danske virksomheder med fleksible le-delsesformer. Heraf fremgår, at 22 pct. af virksomhederne har fleksible ledelsesformer.
Tabel 7.3.
Virksomheder, fordelt efter traditionel, blandet og fleksibel ledelse. Vægtet procent.
Traditionel Blandet Fleksibel Uvægtet procentgrundlag
Indeks for ledelse 39 39 22 2.666
Anm.: Dannet ved sammenlægning af indeks for medarbejderudvikling og indeks for efteruddannelse, jf.
kapitel 6.
Selvom der tidligere er argumenteret for et samlet mål for fleksibel ledelse, er det dog langt fra uproblematisk at operere med et så-dant samlet mål. De konkrete procentsatser må tages med forhold. For det første er de spørgsmål, der indgår i indeksene, be-svaret af én ledelsesperson, og det er denne ledelsespersons opfat-telse af virksomheden, der formidles videre. Det er ikke sikkert, at interviewpersonens oplysninger giver et korrekt billede af den enkelte virksomhed.
Dertil kommer, at selve indekskonstruktionen til en vis grad er arbitrær. Selve konstruktionen af indeks er ganske afgørende for, hvor mange virksomheder, der regnes med som fleksible, og hvor mange der ender som blandede og traditionelle.
Fordelingen i tabel 7.3 kan således ikke ses som en håndfast doku-mentation af, hvor mange virksomheder der faktisk har fleksible ledelsesformer. Men det er rimeligt at sige, at der er tale om et kvalificeret skøn, baseret på teoretiske overvejelser, andre empiri-ske analyser samt en begrundet operationalisering.
Selvom denne undersøgelse ikke er direkte sammenlignelig med andre undersøgelser, ligger andelen af virksomheder med fleksible ledelsesformer noget i underkanten af, hvad andre undersøgelser finder frem til. Af de undersøgelser, der sætter et samlet tal på andelen af virksomheder med nye organisationsformer, ser pro-centsatserne således ud:
Amerikanske undersøgelser: 37 pct. (Osterman, 1994)
Svenske undersøgelser: 25 pct. (Edling & Sandberg, 1993). 20 pct. (NUTEK, 1996)
Danske undersøgelser: 34 pct. (DISKO, Erhvervsudviklingsrå-det,1997)
Især er der en påfaldende stor forskel på denne undersøgelse og den anden danske undersøgelse på området, nemlig DISKO-pro-jektet. I DISKO-projektet defineres fleksible ledelsesformer som HRM-ledelsesformer kendetegnet ved uddelegering af ansvar, kvalitetscirkler, resultatløn, integration af funktioner, tværfaglige arbejdsgrupper og planlagt jobrotation. Ud over at der er tale om forskellige stikprøver – DISKO-undersøgelsen omfatter udeluk-kende private virksomheder – og forskellige indikatorer, er det sandsynligt, at forskellene især skyldes en forskellig indekskon-struktion. Forskellene giver yderligere anledning til at fremføre behovet for en mere samlet forskningsmæssig debat om kriterier og metoder til måling af udbredelsen af nye organisationsformer.
Med disse forbehold in mente kan det altså konstateres, at godt 1/5 af de danske virksomheder har fleksible ledelsesformer. Det vil sige, at de:
Har medarbejdersamtaler/udviklingssamtaler for alle (de
fle-●
ste) personalegrupper
Har gennemført organisatoriske ændringer med henblik på at
●
give alle (de fleste) personalegrupper større selvstændigt ansvar Har gennemført ændringer i de fleste ansattes arbejdsopgaver
●
med henblik på at fremme den personlige udvikling Har en høj grad af efteruddannelse og udvikling af både
le-●
dere og alle typer ansatte
Har en stærk fælles kultur eller korpsånd på virksomheden
●
En anden dimension af fleksible ledelsesformer angår, om virk-somheden satser på funktionelt fleksible ansatte. Én indikator herfor er graden af efteruddannelse, som jo indgår i indekset for ledelse. Men der er tillige dannet et indeks for fleksibilitet i perso-naleanvendelsen, som netop angiver, i hvilket omfang virksomhe-den satser på fleksibilitet i personaleanvendelsen.
Der er da også en klar sammenhæng mellem brug af funktionel fleksibilitet og ledelsesform (jf. tabel 7.4). Det skal bemærkes, at tabellen udelukkende omfatter private virksomheder, da spørgs-mål om fleksibilitet i personaleanvendelsen kun er stillet til priva-te virksomheder.
Blandt virksomheder med en lav grad af funktionel fleksibilitet, er der kun 10 pct. fleksibelt ledede virksomheder, mens der blandt
Tabel 7.4.
Private virksomheder procentvis fordelt efter ledelsesform, særskilt for grad af funktionel fleksibilitet. Vægtet procent.
Ledelsesform Uvægtet pct.-grundlag Traditionel Blandet Fleksibel
Grad af funktionel fleksibilitet
Lav grad 64 26 10 545
Middel grad 48 35 17 776
Høj grad 17 46 37 301
I alt 48 34 19 1.623
p<=0,05
fire gange så mange virksomheder med fleksible ledelsesformer, nemlig 37 pct. Og tilsvarende er der 64 pct. traditionelle virksom-heder blandt dem, der prioriterer funktionel fleksibilitet lavt, mens der kun er 17 pct. med høj grad af funktionel fleksibilitet og tra-ditionelle ledelsesformer.
Det bekræftes således, at en høj prioritering af medarbejderudvik-ling og efteruddannelse hænger snævert sammen med en høj grad af funktionel fleksibilitet. Virksomheder, der satser på multifunk-tionelle ansatte, der kan varetage mange forskellige typer opgaver, vil satse på ledelsesformer, der uddelegerer ansvaret og fremmer faglig og personlig udvikling.
Fordelingen af traditionelle, blandede og fleksible ledelsesformer dækker over store branchemæssige forskelle, sådan som det frem-går af tabel 7.5.
Inden for forretningsservice, offentlig administration og under-visning samt social- og sundhedsområdet er der flere fleksible og blandede virksomheder end gennemsnittet.
Hotel og restauration er til gengæld en branche med mange tradi-tionelt ledede virksomheder, nemlig 3/4 af virksomhederne. Både hvad angår hotel og restauration og primærsektoren, bør tallene dog tages med forbehold, eftersom der er tale om temmelig få ob-servationer. Også fremstilling og bygge og anlæg er brancher med mange traditionelle virksomheder. Branchetilhørsforholdet synes
Tabel 7.5.
Virksomhederne fordelt efter traditionel, blandet og fleksibel ledelse, særskilt for branche og størrelse. Vægtet procent.
Branche Ledelse Uvægtet pct.-grundlag
Traditionel Blandet Fleksibel
Primær (43) (31) (26) 31
Fremstilling 55 32 14 503
Bygge og anlæg 57 30 14 146
Handel 45 35 21 351
Hotel og restauration (76) (16) (8) 62
Transport og tele 47 31 23 141
Forretningsservice 34 39 27 267
Off. adm. og undervisning 22 49 30 582
Social og sundhed 27 47 26 455
I alt 41 38 22 2.538
Anm.: Tallene i ( ) bør tages med forbehold pga. få observationer.
således at have en betydning for, om virksomheder udvikler flek-sible ledelsesformer eller ikke. Præcis hvilken betydning kan man imidlertid ikke sige noget om på baggrund af disse data. Det kan være, fordi forskellige brancher har forskellige traditioner for, hvordan der ledes, det kan være, fordi udviklingen i erhversstruk-tur og markedsforhold er forskellig i forskellige brancher, og der-med er måske også behovet for nye organisationsformer forskel-ligt. Og det kan være, at forskellene har at gøre med forskellige former for produktion og arbejdsfunktioner. Det er således karak-teristisk, at det er inden for forholdsvis funktionærtunge og vi-denstunge områder, at der især forefindes fleksible ledelsesformer.
I et Mintzberg’sk perspektiv vil det netop være inden for stærkt professionaliseret og vidensbaseret produktion, at man vil finde adhocratiet og fagbureaukratiet (jf. kapitel 2).
Fordelingen af fleksible ledelsesformer på brancher afviger en hel del fra Edling & Sandbergs undersøgelse. De finder eksempelvis, at sundhedssektoren er kendetegnet ved lav grad af “nye ledelses-former”, mens værkstedsindustrien har en høj grad af fleksibel
tur og traditioner, som det ved anden lejlighed kunne være inter-essant at se nærmere på.
I tabel 7.6 ses, hvordan ledelsesformerne fordeler sig, hvad angår størrelse og sektor. Heraf fremgår, at både i den offentlige og i den private sektor har store virksomheder tilsyneladende oftere fleksible ledelsesformer end små virksomheder. Henholdsvis 40 pct. af virksomhederne i den private sektor, og 33 pct. af virksom-hederne i den offentlige sektor har fleksible ledelsesformer.
Dette svarer til, hvad de fleste andre undersøgelser finder (Edling
& Sandberg, 1993; NUTEK, 1996; Erhvervsudviklingsrådet, 1997). Alligevel bør man være forsigtig med generelt at dømme de små virksomheder som mere traditionelle end store. Det kan være udtryk for en generel metodisk svaghed ved survey-metoden, som består i, at forskelle på store og små virksomheders måde at være fleksibel på, ikke indfanges.
Man kan sige, at store virksomheder, alene i kraft af deres størrel-se, er “naturligt ufleksible”: Der skal megen koordinering til, der må laves mange procedurer, mange mennesker skal inddrages, hver gang en ændring skal gennemføres. En mindre virksomhed er derimod “naturligt fleksibel”, fordi den alene i kraft i sin stør-relse relativt hurtigt kan omstille sig.
Når en række undersøgelser, heriblandt denne, viser, at større virksomheder er mere fleksible end små, er det måske en afspej-ling af, at store virksomheder har brug for flere formelle fleksibili-tetstiltag for at kompensere for deres naturlige ufleksibilitet. Givet at dét er tilfældet, kan man da konstatere, at de store virksomhe-der faktisk gør en hel del for at kompensere for virksomhe-deres naturlige ufleksibilitet.
Dertil kommer, at survey-metoden har en tendens til at under-støtte de store virksomheders måde at være fleksible på og usynlig-gøre de små virksomheders fleksibilitetsformer. I små virksomhe-der vil en række af de elementer, virksomhe-der kendetegner en fleksibel virk-somhed, være implicitte og måske endog uerkendte af såvel ledelse som medarbejdere. Der lægges ikke store strategier eller udvik-lingsplaner for medarbejderne. Ikke desto mindre kan der være tale om en hyperfleksibel virksomhed, hvor medarbejderne har udstrakt selvbestemmelse, og hvor der “ledes” gennem fælles kul-tur osv.
Tabel 7.6.
Virksomheder fordelt efter traditionel, blandet og fleksibel ledelse, særskilt for sektor og størrelse. Vægtet procent.
Virksomhedsstørrelse* Ledelse Uvægtet pct.-grundlag
Sektor Traditionel Blandet Fleksibel
Private
I alt 46 34 19 1.495
Små 38 34 19 837
Mellemstore 32 46 22 403
Store 16 44 40 255
Offentlige
I alt 23 49 28 1.171
Små 24 48 28 526
Mellemstore 20 56 24 448
Store 12 55 33 197
Anm.:Virksomheders størrelse er opgjort efter antal ansatte. Op til 50 ansatte= små virksomheder, mellem 50 og 200 = mellemstore virksomheder og over 200 = store virksomheder.
Det kan imidlertid på den anden side ikke udelukkes, at små virk-somheder faktisk er mere traditionelle, fordi de ikke har ressourcer til et professionelt planlægningsapparat, eller fordi de små virk-somheders ledere, som måske selv har “banket virksomheden op fra grunden”, er mindre tilbøjelige til at uddelegere ansvar og medbestemmelse.
Ser man på de fleksible ledelsesformers fordeling på hhv. private og offentlige virksomheder, er der 28 pct. fleksible, offentlige virksomheder mod 19 pct. fleksible, private virksomheder. Ligele-des er der halvt så mange traditionelle virksomheder i den offent-lige sektor sammenlignet med den private (jf. tabel 7.6).
Dette afviger fra Edling & Sandberg (1993), som fandt, at i Sve-rige er de private virksomheder oftere end de offentlige kendeteg-net ved fleksibel ledelse. Og det afviger også fra Gulbrandsen (1998), som finder, at i Norge er der ikke de store forskelle mel-lem offentlige og private virksomheder.
Man kan forestille sig, at der er forskelle i de offentlige sektorers aktuelle udvikling i de nordiske lande, og at disse forskelle vil af-spejle sig i ledelsesformerne. Sverige er først her i 90'erne begyndt at tage hul på en diskussion af velfærdsstatens rolle, en diskussion, som Danmark begyndte på tidligt i 80'erne, og som har haft man-ge organisatoriske konsekvenser i form af moderniserinman-ger, udlici-teringer, liberaliseringer mv. Det kunne være yderst interessant at forske mere i eventuelle forskelle i de skandinaviske landes offent-lige arbejdspladser.
Ser man på virksomhedsstørrelse, er der dobbelt så mange små private virksomheder, som er traditionelle, sammenlignet med små offentlige virksomheder. Der er derimod flere store private virksomheder, der er fleksible, sammenlignet med store offentlige, idet der er hhv. 40 pct. fleksible virksomheder blandt de store private og 33 pct. fleksible virksomheder blandt de store offentli-ge.
Opsummerende kan man konstatere, at de fleksible virksomheder især er at finde inden for forretningsservice, offentlig administra-tion og social- og sundhedsområdet.
Endvidere er det store virksomheder, der oftest har fleksible ledel-sesformer, og det gælder for såvel den private som den offentlige sektor. For de små virksomheders vedkommende er der dog langt flere traditionelle virksomheder i den private sektor sammenlignet med den offentlige. I den private sektor har omtrent halvdelen af de små virksomheder traditionelle ledelsesformer, mens der blandt de små offentlige virksomheder “kun” er en fjerdedel, der er traditionelle.
7.2. Omgivelsernes betydning for fleksible ledelsesformer