Med afrapporteringen af et større forskningsprojekt under Massa-chusetts Institute of Technology om automobilindustrien verden
produktions- og organisationsprincipper kunne omsættes til vest-lig produktion. I bogen “Princippet der ændrede verden” (Wo-mack et al., 1991) promoveres således den japanskinspirerede, trimmede produktion som løsningen på alle den vestlige bilindu-stris – og andre industriers – problemer.
Trimmet produktion har da også, i al fald som begreb, vundet stor udbredelse blandt ledere og managementkonsulenter i den vestlige verden, og dele af produktionskonceptet har tilsyneladen-de også stor gennemslagskraft i virksomhetilsyneladen-dernes måtilsyneladen-de at organi-sere sig på.
Dette nye produktionskoncept har, som det kære barn, mange navne. “Toyotisme”, “Ohnisme”, “Just-In-Time”, for blot at nævne nogle (jf. fx Skorstad, 1994; Tomaney, 1994). Denne mangfoldighed af betegnelser er delvist et udtryk for en forskellig vægtning af produktionssystemets japanske rødder. Nogle forfat-tere fokuserer således udelukkende på produktionssystemet i de japanske Toyota-fabrikker, mens andre forsøger at “oversætte” de japanske bilfabrikationsprincipper til vestlige produktionsprin-cipper generelt (Tomaney, 1994; Karlsson & Åhlstrøm, 1996;
Harrison & Storey, 1996).
Men der er også – blandt såvel forskere som praktikere – i reali-teten stor uenighed om præcis, hvilke elementer der er de væsent-ligste i den trimmede produktion. Womack et al. fremhæver team-organiseringen som det væsentligste (Womack et al., 1991), andre peger på produktorienteringen og kanban-trækket som de mest centrale elementer (Skorstad, 1994), atter andre ser Just-in-Time-princippet som det helt bærende (Tomaney, 1994).
Yderligere har nogle af elementerne i trimmet produktion tilsyne-ladende fået selvstændig status som “produktionssystem”. Det gælder eksempelvis JiT, som både i litteraturen og i praksis ofte behandles som et selvstændigt koncept. At en virksomhed indfø-rer JiT, er ikke nødvendigvis ensbetydende med, at de øvrige ele-menter i trimmet produktion indføres. TQM har ligeledes fået status af en ny ledelsesfilosofi, som i praksis indføres stort set uaf-hængigt, af, hvordan virksomheden i øvrigt organiserer sine akti-viteter. For at gøre begrebsforvirringen komplet er der en tendens til at betragte alle japanske og japanskejede virksomheder som eks-ponenter for trimmet produktion.
Den følgende fremstilling baserer sig primært på “hovedværket”, nemlig Womack et al.: “Trimmet produktion” fra 1991.
Konceptets fundament er en reduktion af omkostninger gennem eliminering af alle former for spild. Produktionen “trimmes”, dvs.
omkostninger reduceres på alle niveauer og i alle led af produk-tionsprocessen, lige fra samarbejdet med leverandører til samar-bejdet med kunderne. Principperne i produktionssystemet er ud-trykt i tre slogans: “Eliminering af spild”, “løbende forbedringer”
og “nul fejl”.
Spild kan være alt lige fra for mange ansatte, for mange produkter, for mange kvalitetsmangler, for meget plads, for meget spildtid osv. I realiteten betragtes alle aktiviteter, der ikke direkte tilføjer produktet værdi, som spild. Løbende forbedringer henviser til, at alle i organisationen sætter kræfterne ind på til stadighed at finde nye måder at udvikle produktionen og reducere spildet på. Bag nul fejl ligger den strategiske satsning på en forbedret kvalitet af såvel produktionsproces som produkter, netop ud fra devisen at fejl er spild.
Denne forholdsvis programmatiske filosofi bæres igennem af en række produktionsorganisatoriske og ledelsesmæssige elementer.
3.3.1. Just-in-Time
Først og fremmest Just-in-Time-princippet (JiT), som betyder, at hver eneste proces, produkt eller halvfabrikata tilvejebringes på netop det tidspunkt og i det omfang/kvantum som efterspørges.
Det gælder internt, hvor de enkelte afdelinger leverer deres ydelser eller produkter til andre afdelinger “efter ordre” (det såkaldte kan-ban-træk) og det gælder eksternt, hvor leverandører leverer efter ordrer, og der produceres efter ordrer. JiT-princippet betyder en eliminering eller i hvert fald kraftig reduktion af lagre, en reduk-tion af forskellige buffere i produkreduk-tionen, og, frem for alt, en smi-dig og minutiøst overvåget logistik.
JiT baserer sig videre på en reduktion af al “slack”, dvs. alle for-mer for slør eller stilstand der opstår, når fx en medarbejder skal transportere sig selv fra en afdeling til en anden eller skal vente på, at andre medarbejdere færdiggør deres del eller skal lede efter be-stemt værktøj osv.
En “rigtig” trimmet virksomhed er således blandt andet karakte-riseret ved, at der er langt mindre fysisk plads end i traditionelle virksomheder. “Toyota går ind for at have så lidt plads som muligt, så kommunikationen mellem arbejderne bliver nemmere og der ikke er plads til oplagring af noget som helst” (Womack et al., 1991, p.
84).
En række forskellige produktionsteknikker skal sikre, at produk-tionen kan gennemføres med færrest mulige buffere – hvad enten der er tale om arbejdskraft, produktlager eller materialestrømme.
Det er teknikker som rullende produktionsplaner, enkelt fremstil-lings- og monteringsdesign, løbende (IT-baseret) statistisk proces-overvågning etc.
Videre er JiT forbundet med produktorienteret organisation. I tra-ditionelle virksomheder er produktionsprocesserne, som før om-talt, organiseret omkring funktioner. Svejsning i en svejseafdeling, montage i en montageafdeling, kvalitetstest i en testafdeling. Det-te er en hensigtsmæssig organisering for en fuld udnytDet-telse af pro-duktionsudstyrets kapacitet. Men funktionsopdelingen er forbun-det med høje gennemløbstider, mange buffere og store lagre, – præcis de elementer, som den trimmede produktion søger at eli-minere. Derfor er den trimmede produktion kendetegnet ved pro-duktorientering. Det vil sige, at produktionsprocesserne er organi-seret omkring et produkt eller delprodukt. En afdeling eller enhed færdigbehandler hele (del)produktet fra bearbejdning af råvarer, montage, test og vedligeholdelse af produktionsudstyr. En sådan organisering minimerer produkternes gennemløbstid, muliggør en reduktion af lagre og giver overskuelighed.
3.3.2. Total Quality Management
Et andet væsentligt element i trimmet produktion er et stærkt fokus på kvalitet. Reduktionen af buffere indebærer også en re-duktion af fejl og mangler, der skyldes en for dårlig kvalitet. Nu er dét, at virksomheder sætter fokus på kvalitet, ikke nødvendigvis et japanskinspireret fænomen. Det særlige ved det japanske kon-cept er, at både medarbejdere, kunder og leverandører involveres i kvalitetssikringen.
Total Quality Management (herefter TQM) er i den oprindelige japanske version en vital del af JiT-princippet, idet der var tale om et ledelsesprincip, hvor kvalitetssikring og forbedringer
(ra-tionalisering) af produktionsprocessen er indbygget som en inte-greret filosofi i alle led af produktionsprocessen.
I den vestlige variant er TQM blevet løsrevet fra produktionstek-nikkerne, idet den har fået status som en selvstændig ledelsesfilo-sofi, uafhængigt af hvordan produktionen ellers foregår. TQM opfattes således i dag som et nyt ledelseskoncept, der kan appli-keres på hvilken som helst type virksomhed. I nogle tilfælde be-tragtes således TQM som det “overordnede” produktionsprincip, hvor fx Just-in-time kan indgå som et element blandt flere (Law-ler III et al., 1995).
TQM bygger på medarbejderinvolvering som et vigtigt led i kva-litetssikring på alle niveauer. I den trimmede produktion tjener medarbejderinvolvering to formål: For det første at sikre, at med-arbejdernes innovative og kreative potentialer anvendes til at ra-tionalisere og effektivisere produktionsprocessen. For det andet at styrke kvalitetssikringen ved at udnytte medarbejdernes kendskab til produktionen. Netop fordi alle buffere er minimeret, kan fejl og forsinkelser have meget stor betydning. Et fokus på kvaliteten på alle niveauer og i alle led medvirker til at sikre stadige forbed-ringer af produktet og minimering af fejl.
Et centralt budskab i TQM som ledelsesfilosofi er, at medarbej-dere på alle niveauer forventes at bidrage til løsning af problemer og søgning og korrektion af fejl. Arbejdsorganisation og jobfunk-tioner er indrettet på at tilvejebringe de betingelser for samarbejde mellem medarbejderne, som er nødvendige for at optimere kvali-tet og fejlretning (se afsnit 3.7.2).
3.3.3. Relationer til kunder og leverandører
Trimmet produktion er kendetegnet ved en ny type relation til såvel leverandører som kunder.
“Trimningen” er også en trimning i de opgaver virksomheden va-retager. Alle funktioner, der ikke medgår direkte til produktionen, bør i princippet udlægges til andre virksomheder, sådan at virk-somheden udelukkende beskæftiger sig med at producere kerne-produkter. Denne outsourcing betyder først og fremmest, at somheden i stigende omfang arbejder sammen med andre virk-somheder. Nu skal virksomheden ikke blot have samarbejde med leverandører af materialer og råvarer, men også med leverandører
7) Der er i øvrigt siden sat spørgsmålstegn ved, om den trimmede produktion i realiteten giver en højere produktivitet. Williams et al.
hævder således, at Womack et al. overdriver de japanske fortrin, samtidig med at der ikke empirisk redegøres overbevisende for den trimmede produktions overlegenhed i forhold til “almindelig”
masseproduktion (Williams et al., 1992).
af fx rengøring, advokatbistand, bogholderifunktioner, og måske endog leverandører af udvikling og knowhow.
Men også selve karakteren af relationerne mellem aftager og leve-randørvirksomhed ændres. Aftagervirksomheden fungerer som en art konsulent for leverandøren, hvad angår omkostningsreduk-tion, kvalitetsforbedringer etc. Da også leverancerne foregår efter et JiT-princip, er det vigtigt, at leverandørens produkter er af høj kvalitet. Aftagervirksomheden er således langt inde i leverandør-virksomhedens produktionsproces, og leverandøren må afgive væ-sentlige og følsomme oplysninger til aftagervirksomheden.
Også i den anden ende af produktionsprocessen, nemlig i distri-butionsleddet, genfindes principperne i den trimmede produk-tion. Produkterne er kundetilpassede og købes efter ordre, sælger-ne er multifunktiosælger-nelle og kan varetage alle led i distributionspro-cessen, og der lægges vægt på, at sælgerne arbejder sammen i team. Endvidere inddrages kunderne direkte i kvalitetskontrol og produktudvikling.
3.3.4. Diskussion af trimmet produktion
Udgangspunktet for lanceringen af de japanske koncepter i de vestlige lande var den produktivitetskrise, store dele af den nord-amerikanske og vesteuropæiske industri oplevede op gennem 80'erne, og en samtidig konstatering af den japanske industris tilsyneladende overlegenhed hvad angik produktivitet og konkur-renceevne (se fx Skorstad, 1995). Der er altså tale om en rationa-liseringsstrategi med det eksplicitte formål at øge produktivite-ten.7)
Womack et al.'s forventninger til konceptets udbredelse er ind-lejret i en opfattelse af en temmelig lineær, og i realiteten deter-ministisk, sammenhæng mellem virksomheders omgivelser og deres reaktioner herpå: Pres fra omgivelserne, her i form af et øget konkurrencepres fra japanske virksomheder, fører til behovet for
nye rationaliseringsstrategier, som fører til en adoption af trimmet produktion.
Videre er der ingen eksplicitte overvejelser over implementerings-processen. Det forventes, at virksomheder stort set friktionsløst indoptager trimmet produktion. Tillige er der angiveligt tale om en win-win situation, idet arbejdsforholdene for de ansatte for-bedres, samtidig med at produktiviteten øges.
Det er imidlertid langt fra givet, at en implementering af de ja-panske produktionsprincipper vil være så uproblematisk, som Womack et al. antyder.
Som indledningsvis nævnt beskæftiger nogle forfattere sig hoved-sageligt med at beskrive japanske bilfabrikkers produktionsprin-cipper, mens andre søger at transformere disse principper i en ge-neraliserbar form til vestlige forhold. Man kan sige, at der i reali-teten er tale om to transformationsprocesser. For det første en transformation fra japansk bilindustri til en hvilken som helst vestlig produktion, for det andet transformationen fra en japansk kulturel kontekst til en vesteuropæisk (eller nordamerikansk) kultur.
Hvad angår transformationen til et “universelt” produktionssy-stem, som i princippet kan gælde alle typer virksomheder, må det først og fremmest bemærkes, at der netop er tale om produktions-virksomheder. Den trimmede produktion har således nok betyd-ning for serviceerhverv, om end der er tale om en mere indirekte påvirkning. Servicevirksomheder og servicefunktioner, der er i di-rekte berøring med en trimmet virksomhed, vil således være un-derlagt de samme krav om effektivitet, fleksibilitet og Just-in-Time, som selve produktionsenheden/virksomheden. Dertil kom-mer, at den trimmede produktion kræver en ledelsesform og en planlægning, som kan tænkes at stille nye krav til virksomhedens egne servicefunktioner. Karakteristisk nok er spørgsmålet om, hvad “trimmet produktion” vil sige i en servicevirksomhed samt konsekvenserne for servicefunktionerne i en virksomhed, stort set ubesvaret.
Men selv når det drejer sig om produktionsvirksomheder, er det værd at bemærke, at et vigtigt fundament for JiT er relativt ukom-plicerede produktionsprocesser og enkelt design. De hurtige
op-skeligere at gennemføre, jo mere komplicerede processer og pro-dukter der er tale om. Videre er det langt fra alle typer af produk-tion, der med fordel kan omlægges til produktorienteret organi-sering frem for procesorienteret (Skorstad, 1994).
Den anden transformationsproces angår spørgsmålet om produk-tionskonceptets kulturelle rødder. Indlysende nok er der tale om vidt forskellige kulturer, organisationstraditioner og livsformer, hvilket gør det vanskeligt direkte at applikere de japanske princip-per over på en dansk virksomhed. Forholdet mellem ledelse og medarbejdere samt den lovgivningsmæssige og aftalemæssige regu-lering af arbejdsforholdene er selvsagt vidt forskellige.
Derudover er der et kulturelt forhold, som ofte overses i diskus-sionen af de japanske produktionsprincippers overførbarhed. Den japanske model bygger på et familiemønster, der ligger meget langt fra det vesteuropæiske og endnu længere fra det danske. De fleste vestlige iagttagere noterer sig nok, at de japanske arbejdere er lutter mænd, men iagttagelsen føres ikke meget længere end til en sådan konstatering (fx Tomaney, 1994, p. 167).
Det er imidlertid vigtigt at være opmærksom på, at de japanske produktionsprincipper hviler på en traditionel kønsarbejdsdeling, hvor manden er eneforsørger, og kvinden er husmoder og passer børn og hjem. I en japansk trimmet virksomhed er det almindelig praksis, at der 90 minutter før fyraften opsættes opslag om, hvilke medarbejdere der skal arbejde over (Berggren, 1993). Den tempo-rære fleksibilitet, som de japanske mænd udviser på arbejdsplad-sen, er kun mulig på grund af denne meget stærke kønsarbejdsde-ling.
På et dansk fabriksgulv vil man også finde en overvægt af mænd, men deres koner vil man til gengæld ikke finde i hjemmet – ikke i dagtimerne i al fald. Det vesteuropæiske og i udtalt grad det dan-ske familiemønster er bygget op om to forsørgere. Om end dandan-ske kvinder fortsat har hovedansvaret for hjem og børn, sætter kvin-ders erhvervsdeltagelse nogle grænser for, hvor temporært fleksible de danske mænd kan være. Dertil kommer, at især i Skandinavien spiller fagbevægelsen en vigtig rolle ikke mindst i forhold til kon-krete aftaler om arbejdstidsregler etc.
Endelig bør man være opmærksom på, at de japanske produk-tionsprincippers implementering i realiteten piller ved nogle
me-get essentielle konfliktløsningsmekanismer i virksomheden. Som omtalt i kapitel 2, er virksomheders adfærd blandt andet kende-tegnet ved, at der tænkes kortsigtet, partielt og sekventielt. Virk-somheder har brug for et vist slør for overhovedet at rumme de antagonistiske interessemodsætninger, der findes i virksomheden.
Trimmet produktion har som eksplicit mål at fjerne organisato-risk slør, men dermed fjernes i realiteten det filter, der kan “op-suge” konflikter og indre modsigelser – for dermed at øge effek-tiviteten. Inkonsistenser i ledelsens strategier, uenigheder mellem forskellige ledelseslag og de ansattes modstand mod ledelsens an-visninger vil blive blotlagt i al deres modsætningsfyldthed.