6.5.1. Indeks til måling af fleksible ledelsesformer
Som omtalt indledningsvis er fleksible ledelsesformer kendetegnet ved, at medarbejdere anses for en vigtig ressource, at der sker en decentralisering af beslutninger, at der styres gennem virksom-hedskultur og motivation, samt at der satses på veluddannede og funktionelt fleksible ansatte.
Som mål for disse fleksible ledelsesformer har jeg dannet en række
1) Der er naturligvis dannet en række andre variable, men disse præsenteres undervejs. Her præsenteres udelukkende de variable, der indgår i opera-tionaliseringen af fleksible ledelsesformer.
Indeks for medarbejderudvikling omfatter indikatorer for virksom-hedens konkrete personalepolitiske håndtering. De spørgsmål, der indgår i indeks for medarbejderudvikling, drejer sig om: Hvorvidt virksomheden har gennemført medarbejdersamtaler, om virksom-heden har gennemført organisatoriske ændringer med henblik på at give de ansatte større selvstændigt ansvar, om virksomheden har gjort noget for at fremme de ansattes personlige udvikling, samt i hvilket omfang virksomheden har gennemført intern udvikling-/uddannelse af de ansatte. Dannelsen af indekset er beskrevet i næste afsnit.
Derudover er dannet variablen “efteruddannelse”, som måler an-tallet af efteruddannelsesdage pr. medarbejder pr. år. Dannelsen1) af denne variabel er ligeledes beskrevet i næste afsnit.
En fleksibel ledelsesform bør indeholde begge dimensioner – både medarbejderudvikling og konkret efteruddannelse. Der er således dannet et tredje indeks, nemlig et indeks for ledelse, hvor indeks for medarbejderudvikling og graden af efteruddannelse er lagt sammen.
Denne konstruktion er valgt for at bevare en vis gennemsigtighed i indeksstrukturen. Det er nærliggende at forestille sig, at der vil være en sammenhæng mellem medarbejderudvikling og efterud-dannelse, idet en høj prioritering af de menneskelige ressourcer ofte vil vise sig i en høj efteruddannelsesaktivitet. Samtidig er en fortsat opkvalificering og livslang læring et væsentligt element i de nye organisationsformer. Både for at styrke den multifunktionelle medarbejder, og fordi en stadig udvikling og fornyelse af organi-sationen fordrer en løbende udvikling af medarbejderne.
Antagelig vil der dog være nogle, især mindre virksomheder, der satser meget på, at deres medarbejdere har stor autonomi i arbej-det og mange spændende og forskelligartede opgaver, uden at arbej-det nødvendigvis kommer til udtryk i omfattende formel efteruddan-nelsesaktivitet. Ligeledes kan man forestille sig, at virksomheder investerer meget i efteruddannelse inden for et givent område, men i øvrigt ikke har uddelegeret ansvar osv. Det kan derfor være
hensigtsmæssigt at kunne analysere disse dimensioner hver for sig, selvom de i princippet bør være til stede begge to, for at der er tale om fleksible ledelsesformer.
Ifølge definitionen af fleksible ledelsesformer indgår også en sats-ning på fleksibilitet i personaleanvendelsen. Denne fleksibilitet omfatter for så vidt både funktionel og numerisk fleksibilitet. Der ligger således ikke nødvendigvis en forventning om, at virksomhe-der i mindre grad vil bruge løsere tilknyttet arbejdskraft, men mere at virksomhederne forventes mere strategisk at satse på for-skellige typer af fleksibilitet for forfor-skellige medarbejdergrupper.
Samtidig er det dog også en antagelse i de nye produktionskon-cepter, at delegering af beslutninger til de ansatte og en hurtig omstillingsevne betinges af, at i hvert fald kernemedarbejderne er veluddannede og kan varetage mange forskellige arbejdsfunktio-ner. En systematisk satsning på funktionel fleksibilitet i personale-anvendelsen må således forventes at være et element i de fleksible ledelsesformer.
Der er derfor også dannet et indeks for personalefleksibilitet. Af dette indeks fremgår, i hvor høj grad virksomheden prioriterer funktionel fleksibilitet i personaleanvendelsen. Der indgår således spørgsmål om, hvordan virksomhederne håndterer en stigende hhv. faldende efterspørgsel, hvad angår anvendelse af personalet.
Det er kun private virksomheder, der har fået stillet den type spørgsmål, hvilket betyder, at denne dimension kun kan måles for de private virksomheders vedkommende.
6.5.2. Dannelse af indeks
Indeks for medarbejderudvikling
Dette indeks beskriver, i hvor høj grad virksomhederne prioriterer medarbejderinddragelse og medarbejderudvikling. Følgende spørgsmål fra spørgeskemaet indgår i indekset:
“Er der inden for de sidste par år indført nogle af følgende tiltag på virksomheden, med det formål at øge medarbejdernes motivation og engagement?
a) Medarbejdersamtaler/udviklingssamtaler
b) Organisatoriske ændringer med henblik på at give medarbejdere større selvstændigt ansvar, fx gruppearbejde o. lign.
c) Ændring af medarbejdernes arbejdsopgaver for at fremme den
f) Kurser for medarbejderne g) Uddannelse/udvikling af ledere”
For hvert enkelt af disse tiltag har virksomheden haft mulighed for at svare hhv.: “Ja, højere funktionærer”, “Ja, øvrige funktio-nærer”, “Ja, faglærte arbejdere”, “Ja ikke-faglærte
arbej-dere/uuddannede” og “Nej”.
Det andet spørgsmål, der indgår, er:
“I hvor høj grad gælder følgende for virksomheden:
d) Der er en stærk fælles kultur eller korpsånd på virksomheden”
Svarkategorierne for dette spørgsmål er: “I høj grad”, “I nogen grad”, “I mindre grad” og “Slet ikke”.
Det skal bemærkes, at på nær det sidste spørgsmål, spørges til aktiviteter, der er gennemført “de seneste par år”. Teoretisk set kan det betyde, at der er nogle virksomheder, som har indført alle de her nævnte tiltag, men som har gjort det for mange år siden, og derfor har svaret “nej”. Det er imidlertid sigtet her at få et dyna-misk perspektiv på virksomhedernes medarbejderudvikling, idet forventningen til en “fleksibel virksomhed” er, at de til stadighed fornyr sig og løbende udvikler forskellige redskaber til medarbej-derinddragelse og medarbejderudvikling. En virksomhed, der for 15 år siden har gennemført et tiltag med henblik på at fremme den personlige udvikling – og ikke har gjort noget nyt siden, er ikke nødvendigvis særlig “fleksibel”.
Der må dog tages det yderligere forbehold for spørgsmålets karak-ter, at virksomhederne kan have tolket “de sidste par år” meget forskelligt. Dette forbehold gælder også indholdet af de forskellige tiltag. Da spørgeskemaet skal dække alle typer af virksomheder, er der tale om meget brede formuleringer, som det er op til den enkelte respondent at fortolke. I praksis vil der antagelig være tale om meget forskellige typer af tiltag, som kan være mere eller min-dre gennemgribende.
Indekset er konstrueret sådan, at for hvert positivt svar gives 6 point, og for hvert negativt svar 0 point. Disse point summeres og divideres med antallet af stillingstyper på virksomheden.
Det vil sige, at en virksomhed, der har indført medarbejdersamta-ler for alle de personalegrupper, der findes på virksomheden, får
2) For de indeks og variabler, hvor stillingskategorier indgår, er der kon-trolleret for, om virksomhedernes svar for hver enkelt personalekategori er overensstemmende med de personalekategorier, som de andetsteds i væsentligt højere point, end en virksomhed der kun har indført medarbejdersamtaler for én personalegruppe af flere mulige. Der-med søges sikret princippet om, at de fleste ansatte skal være om-fattet, før det udløser etiketten “fleksibel”.
Hvad angår spørgsmålet om korpsånd, gives 6 point for svaret “I høj grad” og 0 point for de øvrige svarkategorier. Denne forholds-vis restriktive pointgivning skyldes, at virksomhederne generelt har svaret meget “positivt” på dette spørgsmål. Der er således 64 pct., der har svaret “I høj grad”, 28 pct. har svaret “I nogen grad”, 6 pct. har svaret “I mindre grad” og kun 1 pct. har svaret “Slet ikke”. Enten er danske virksomheder befolket af medarbejdere med stærke spejdertraditioner, eller også har respondenterne må-ske overvurderet kulturen på virksomheden. Derfor har jeg valgt kun at give point for “I høj grad”.
Ud over denne tilsyneladende overrapportering er problemet med netop dette spørgsmål, at det er en lidt svag indikator for styring gennem virksomhedskultur og motivation. Der kan selvsagt være en ganske stærk korpsånd, også på helt traditionelle virksomheder.
Spørgsmålet er primært interessant sammen med de øvrige indika-torer. Det vil således “trække ned”, hvis der er tale om en i øvrigt fleksibel virksomhed, der viser sig ikke at have en stærk korpsånd.
Alle 6 underspørgsmål indgår med lige stor vægt. Jeg har tidligere ganske vist bemærket, at der kan være stor forskel på, hvor dybt i organisationen forskellige tiltag skærer, og at det ikke er helt rime-ligt eksempelvis at sidestille fx øget kommunikation med selvsty-rende grupper. Men de aktuelle spørgsmål har så generel en ka-rakter, at det kan være meget svært at argumentere for, at det ene skulle indgå med lavere vægt end det andet. Frem for at bevæge mig ud i at gradbøje betydningen af nogle i øvrigt meget bredt formulerede tiltag, har jeg prioriteret at bevare enkelheden og overskueligheden i indekskonstruktionen.
Pointene summeres og deles med 6 . Dermed får hver virksom-2) hed en værdi, der ligger mellem 0 og 6.
Derefter er dannet tre kategorier: Har virksomhederne mellem 0 og til og med 2 point, karakteriseres de som havende “lav” grad af medarbejderudvikling, over 2 og til og med 4 er “middel” grad af medarbejderudvikling, mens over 4 og til og med 6 point giver karakteristikken “høj” grad af medarbejderudvikling.
Variablen efteruddannelse
Variablen efteruddannelse angiver i hvilken grad, virksomheden prioriterer efteruddannelse. Variablen er dannet ud fra følgende spørgsmål:
“Omtrent hvor mange arbejdsdage pr. år er medarbejdere på kursus/efteruddannelse i gennemsnit?
a) Højere funktionærer?
b) Øvrige faguddannede funktionærer?
c) Faglærte arbejdere?
d) Ikke-faglærte/uuddannede?”
Først er virksomhederne blevet inddelt efter, hvor mange uddan-nelsesdage de anvender til efteruddannelse for hver enkelt perso-nalekategori.
Dernæst gives for hver personalekategori 6 point, hvis virksomhe-den tilhører virksomhe-den tredjedel, der bruger flest arbejdsdage på efterud-dannelse, 3 point hvis virksomheden ligger i den midterste tredje-del, og 0 point hvis virksomheden ligger i den nederste tredjedel.
Pointene summeres og divideres med antallet af svar, hvorved fremkommer værdier mellem 0 og 6.
Derefter er dannet tre kategorier: Har virksomhederne mellem 0 og til og med 2 point karakteriseres de som havende “lav” grad af efteruddannelse, over 2 og til og med 4 er “middel” grad af efter-uddannelse, mens over 4 og til og med 6 point giver karakteristik-ken “høj” grad af efteruddannelse.
Indeks for ledelse
Indekset er dannet ved at sammenlægge pointene fra hhv. indeks for medarbejderudvikling og grad af efteruddannelse og dele med to. Også dette indeks er opdelt i tre kategorier. Har virksomhe-derne mellem 0 til og med 2 point, karakteriseres de som havende traditionelle ledelsesformer, over 2 til og med 4 point karakteri-seres som blandede ledelsesformer, og 4 til og med 6 point giver
karakteristikken fleksibel ledelsesform. Der er således tale om en forholdsvis simpel skelnen: Traditionelle ledelsesformer er dem, der er mindst fleksible.
Indeks for funktionel fleksibilitet
Dette indeks samler nogle indikatorer for, i hvilken grad virksom-heden benytter sig af funktionel fleksibilitet. Det vil sige, at virk-somheden tilpasser sig svingninger i aktiviteten ved fleksibel ud-nyttelse af det allerede ansatte personale, fx gennem omorganise-ringer og omrokeomorganise-ringer af medarbejderne efter behov. Indekset omfatter et spørgsmål med tre underspørgsmål, der angår virk-somhedens håndtering af svingninger i produktionen. Det skal bemærkes, at disse spørgsmål kun er stillet til private virksomhe-der, og at indekset dermed kun gælder for private virksomheder.
Spørgsmålet lyder:
“I hvor høj grad bruger virksomheden følgende fremgangsmåder for at håndtere en faldende efterspørgsel/aktivitet? (“Stille perioder”):
a) Afskedigelse af personale?
b) Medarbejdere bruger “stille perioder” på efteruddannelse?
c) Medarbejdere udfører andre opgaver i “stille perioder”?
For hvert underspørgsmål har virksomheden kunnet svare “I høj grad”, “I nogen grad”, “I mindre grad” og “Slet ikke”.
Alle tre underspørgsmål indgår med lige stor vægt. For hvert svar gives point mellem 0 og 6. For underspørgsmål a) gives 6 point, hvis virksomheden har svaret “Slet ikke”, 4 point hvis virksomhe-den har svaret “I mindre grad”, 2 point hvis virksomhevirksomhe-den har svaret “I nogen grad” og 0 point, hvis virksomheden har svaret “I høj grad”.
For underspørgsmål b) gives 0 point, hvis virksomheden har sva-ret “Slet ikke”, 2 point, hvis virksomheden har svasva-ret “I mindre grad”, 4 point, hvis virksomheden har svaret “I nogen grad” og 6 point, hvis virksomheden har svaret “I høj grad”.
For underspørgsmål c) gives 0 point, hvis virksomheden har sva-ret “Slet ikke”, 2 point hvis virksomheden har svasva-ret “I mindre grad”, 4 point hvis virksomheden har svaret “I nogen grad” og 6 point hvis virksomheden har svaret “I høj grad”. Pointene
sum-meres og divideres med antal besvarede spørgsmål, dvs. 0, 1, 2 eller 3 hvorved fremkommer en værdi mellem 0 og 6.
Derefter er dannet tre kategorier: Har virksomhederne mellem 0 og til og med 2 point, karakteriseres de som havende “lav” grad af funktionel fleksibilitet, over 2 og til og med 4 er “middel” grad af fleksibilitet, mens over 4 og til og med 6 point giver karakteristik-ken “høj” grad af fleksibilitet.
6.5.3. En lille læsevejledning
Når man skal afrapportere kvantitative undersøgelser, bevæger man sig hele tiden på en knivsæg mellem på den ene side behovet for en flydende formidling af nogle “tørre tal” og på den anden side behovet for dokumentation og grundighed.
Et punkt, hvor denne balancegang er særlig følsom, er spørgsmå-let om forbehold. Man skal naturligvis ubetinget formidle de for-behold, der bør tages ved fortolkningen af resultaterne. Spørgsmå-let er, hvor mange gange man skal gentage sådanne forbehold.
Når en tabel eller et indeks første gang præsenteres, må der natur-ligvis tages de forbehold for tabellens resultater, der er nødvendi-ge. Det mest korrekte ville da være at gentage disse forbehold, hver gang genstanden for forbeholdet optræder. Det vil imidlertid ikke være særlig læsevenligt.
Det skal derfor for en sikkerheds skyld bemærkes, at når der tages et forbehold for fortolkningen af de følgende resultater, eller når der redegøres for nogle begrænsninger ved bestemte data, så gælder det hele afhandlingen ud.
En anden generel information gælder spørgsmålet om statistisk signifikans. Alle de viste tabeller er blevet testet med chi2-testen.
Dette rapporteres ved, enten at testens p-værdi er angivet neden under tabellen, eller – hvis der er flere testede sammenhænge i en tabel – ved at en * ved den testede variabel angiver om sammen-hængen er signifikant på et 5 procents niveau eller derunder.
Dette er tillige angivet som en anmærkning under hver tabel såle-des: * p<=0,05.
En sidste bemærkning i denne lille læsevejledning skal være, at alle tabeller i del 2 er opgivet i vægtet procent. Som tidligere omtalt er
vægtene dannet for at sikre, at stikprøvens virksomheder størrel-sesmæssigt svarer til den samlede population.
6.6. Opsummering
Dette kapitel markerer overgangen til den empiriske analyse.
Først præsenteredes en række hypoteser, som er udledt af de fore-gående kapitler. Dernæst præsenteredes data, som består af tre surveys: To lønmodtager-surveys, hvor stort set de samme løn-modtagere har fået stillet stort set de samme spørgsmål i 1990 og i 1995. I 1995 blev lønmodtagerne desuden bedt om at opgive deres arbejdsplads, og disse arbejdspladser udgør virksomhedsun-dersøgelsen.
Videre diskuteredes de analysestrategiske konsekvenser, man kun-ne drage af andre empiriske undersøgelser på området. Det poin-teredes i den forbindelse, at der må stilles restriktive krav til, hvad der kvalificerer som “fleksible ledelsesformer”. Der skal være tale om, at de elementer, der kendetegner fleksible ledelsesformer, er til stede samtidig, og i et omfang der inddrager de fleste af de ansatte. Endelig redegjordes for operationaliseringen af fleksible ledelsesformer og af andre væsentlige indeks og variabler.
Kapitel 7
Fleksibel ledelse i danske virksomheder
I dette kapitel gennemføres en empirisk analyse af fleksible ledel-sesformers udbredelse i danske virksomheder. Den empiriske analyse er centreret omkring en række spørgsmål og hypoteser, som er nærmere beskrevet i kapitel 6. Først gives en karakteristik af, hvilke typer virksomheder der har fleksible ledelsesformer hvad angår branche, sektor og virksomhedsstørrelse.
Dernæst analyseres samspillet mellem virksomhedernes omgivelser og deres ledelsesform, hvor der fokuseres på sammenhængen mel-lem konkurrencepres og ledelsesformer, samt turbulente omgivel-ser og ledelsesformer.
Endelig analyseres samspillet mellem virksomhedernes strategiske satsninger og ledelsesformer, hvor der fokuseres på betydningen af kundetilpasning, kvalitet hhv. pris som konkurrenceparameter.
Analyser af samspillet mellem teknologi og fleksible ledelsesfor-mer gennemføres i kapitel 8, og i kapitel 9 gennemføres regres-sionsanalyser med henblik på at belyse, hvilke forhold der fremmer fleksible ledelsesformer.