Som indledningsvis nævnt kan man ane konturerne af en ny gene-ration af “teorier” om fleksible virksomheder. Der er dog langt fra tale om et samlet bud på en forståelse af udviklingen, men snarere om nogle spredte empiriske iagttagelser, som så småt gøres til gen-stand for mere generaliserede betragtninger.
Udgangspunktet for tematiseringen af de hyperfleksible virksom-heder er konstateringen af, at ændringer i teknologi og markeds-vilkår betyder, at virksomheder i dag lever i en “hyperturbulent”
verden (Meyer et al., 1995), hvor markedsvilkår er under konstant forandring. For at kunne reagere hensigtsmæssigt på disse
betingelser må virksomheder også til stadighed forandre sig og hele tiden være ekstremt følsomme og tilpasningsdygtige over for nye signaler.
Organisatorisk giver det sig udtryk i en nærmest flydende, græn-seløs struktur, hvor arbejdsdeling, opgavefordeling, og relationer til kunder og leverandører hele tiden ændres. “Spaghettiorgani-sation”, “netværksorgani“Spaghettiorgani-sation”, “virtuelle virksomheder”, er blot nogle af de begreber, der har været brugt for at betegne denne nye type virksomheder. De empiriske eksempler hentes ofte fra store amerikanske spydspidsvirksomheder som fx Levi Strauss, Xerox, IBM og GE, mens Oticon er en (dén?) danske repræsentant for den nye hyperfleksible virksomhed.
Man kan sige, at de hyperfleksible virksomheder repræsenterer en ekstrapolering af nogle af den trimmede hhv. den fleksible virk-somheds karakteristika. Lewin & Stephens (1995) har forsøgt at give et mere samlet bud på, hvad der karakteriserer en hyperflek-sibel virksomhed. Nogle af de væsentligste karakteristika er såle-des:
Vedvarende fornyelse og innovation. Den hyperfleksible virksomhed er under konstant forandring og fornyelse. Det er ikke tilstrække-ligt at have fornyet organisationen “en gang for alle”. Fornyelse og forandring er en fortsat proces, og en væsentlig del af virksomhe-dens dagligliv.
Interessentfokusering. Hvor en traditionel virksomhed først og fremmest søger at tilfredsstille sine kunders behov, må en hyper-fleksibel virksomhed orientere sig bredere mod en række forskel-lige interessenter: Aktionærer, “den politiske forbruger”, offent-ligheden. Virksomheden må leve op til krav om ikke blot effekti-vitet og rentabilitet, men til krav om moralske, etiske og politiske standarder.
Grænseløse virksomheder. Internt er den hyperfleksible virksomhed kendetegnet ved en meget løs struktur, hvor samarbejdsrelationer, arbejdsdeling, og arbejdsfunktioner til stadighed skifter. I den ek-streme variant er der tale om “virtuelle papirløse kontorer”, hvor al “organisation” er midlertidigt opståede konstellationer, eller projektgrupper, med henblik på at løse en konkret opgave. Når opgaven er løst, opløses dén organisation, og der dannes en ny.
Eksternt er grænserne mellem virksomheden og omgivelserne slørede. Det kan fx være vanskeligt at afgøre, hvornår der er tale om en service over for en kunde, eller hvornår kunden i realiteten deltager i produktudvikling eller testning. Eller det kan være van-skeligt overhovedet at identificere “virksomheden”, fordi den i realiteten består af en samling af licenser og leverandør- og pro-duktionsaftaler, måske med design, markedsføring og salg, som det eneste “synlige” vidnesbyrd om en enhed.
Informationsteknologisk up-to-date. De hyperfleksible virksomhe-der er blandt andet hyperfleksible i kraft af en udstrakt anvendelse af de nyeste informationsteknologier, der muliggør grænseløshed, innovation, fleksibilitet og naturligvis intern og ekstern kommu-nikation.
Omnipotente, selvorganiserende og selvudviklende medarbejdere. Når det gælder arbejdsorganisation, er de hyperfleksible virksomheder kendetegnet ved en højt kvalificeret, kosmopolitisk orienteret, in-formationsteknologisk oprustet arbejdskraft, som er i stand til selv at definere sine arbejdsopgaver, kan indgå i mange forskellige samarbejdsrelationer, og frem for alt er indstillet på stadig omstil-ling, faglig og personlig udvikling og livslang læring.
Kommunikerende ledelse. Ledelsens opgave er at kommunikere, skabe netværk og få samarbejdet til at glide gennem motivation, skabelse af korpsånd, tillid til medarbejderne mv. Man kan sige, at hvor ledelse i de fleksible og trimmede virksomheder er kendeteg-net ved såvel en “hård” kontrollerende og evaluerende funktion, som en “blød” motiverende og rådgivende funktion, er den hy-perfleksible ledelse kendetegnet ved, at den hårde side overflødig-gøres af medarbejdernes internalisering af virksomhedernes nor-mer, sådan at det er den bløde side, der dominerer.
3.6.1. Business Process Reengineering
Et eksempel på en hyperfleksibel tilgang er Business Process Re-engineering (BPR). Her er tale om et “rent” konsulentkoncept, udviklet på baggrund af erfaringerne fra en række større ameri-kanske virksomheder. Når det medtages her, er det, fordi det på mange måder repræsenterer en samtidig syntese og ekstrapolering af nogle af de hidtil beskrevne produktionskoncepter.
Konceptets udgangspunkt er, at informations- og kommunika-tionsteknologien gør det muligt at restrukturere virksomhederne
langt mere effektivt, samtidig med at præstationen forbedres radi-kalt. Hammer præsenterer en række principper for denne restruk-turering af virksomhederne (Hammer, 1990).
Produktorganisering frem for procesorganisering
●
Intergration af funktioner i form af at brugere af bestemte
●
ydelser selv varetager produktionen af ydelserne (fx at indkøbsfunktioner delegeres til brugerne af indkøbene) Integration af beslægtede processer, i form af fx at
●
produktudvikling af forskellige elementer koordineres løbende, i stedet for først når udviklingsprocessen er tilendebragt
Integration af informationsbearbejdning i arbejdsprocesserne:
●
Informationsteknologien har muliggjort at lagre enorme mængder af informationer, sådan at de er tilgængelige for de ansatte, når de skal bruge informationerne
Delegering af beslutninger til dem, der udfører arbejdet, og
●
integration af kontrol i arbejdsprocessen
Det er en implicit antagelse, at BPR medfører mere udviklende arbejde for den enkelte. Konceptet indebærer integration af for-skellige funktioner, teamwork, og fladere hierarkier, hvilket “auto-matisk” vil føre til bedre arbejdsbetingelser for den ansatte. Jobbe-rigelse og udvikling af arbejdet er imidlertid ikke i sig selv et mål, men snarere en effekt af BPR (Willmott, 1995).
Ligeledes er det ikke i sig selv et mål, at skabe fladere hierarkier og større autonomi for den enkelte. De fladere hierarkier opstår som følge af en rationaliseringsproces, hvor ledelsesfunktioner overflø-diggøres. Samtidig bygger BPR-konceptet dog på et stærkt hierar-ki og en top-down model for implementering, som umiddelbart synes vanskeligt at forene med en fladere ledelsesstruktur (jf. Will-mott, 1995).
Som det er fremgået, er der ikke meget nyt i BPR-konceptet i for-hold til de hidtil gennemgåede koncepter. Det væsentligste sær-træk er den systematiske anvendelse af informationsteknologien
11) En tankegang som også Francis & Southern giver udtryk for, idet de ser BPR som et generelt udtryk for nye rationaliseringsstrategier (Francis &
Southern, 1995).
som grundlaget for restruktureringsprocesserne og måske en gene-rel “radikalisering” af de nye produktionskoncepter.11)