Langt de fleste bud på nye organisationsformer har en tayloris-tisk/fordistisk organisering af produktionen som målestok for forandringerne.
Taylor (1856-1915) er nok en af de mest citerede “arbejdslivsfor-skere”, når det drejer sig om en karakteristik af det i det tyvende århundrede herskende produktionskoncept.
Principperne i Taylors “scientific management” er en stærk ar-bejdsdeling mellem det planlæggende (åndens) og det udførende (håndens) arbejde, og en nedbrydning af arbejdsopgaverne til de simplest mulige arbejdsoperationer, som kræver mindst mulig op-læring.
Udgangspunktet er en videnskabeliggørelse og opsplitning af ar-bejdets udførelse. Der er én og kun én rationel måde at udføre en arbejdsopgave på, og det er derfor ikke hensigtsmæssigt at over-lade beslutninger herom til arbejdernes eget skøn. Arbejdernes erfaringer og tommelfingerregler skal i stedet bearbejdes af ledel-sen og erstattes med enkle, videnskabelige regler og procedurer.
Redskaberne er blandt andet minutiøse tids- og bevægelsesstudier med det formål at skære alle overflødige bevægelser og operationer væk, således at arbejderen kan udføre arbejdet med optimal effek-tivitet. Ledelsen planlægger og styrer i detaljer, hvordan arbejdet skal udføres af den enkelte arbejder.
Endvidere indebærer konceptet en minimering af kvalifikations-krav til den enkelte arbejdsopgave, sådan at oplæringstiden bliver mindst mulig. Således hævder Taylor, at scientific management indebærer, at arbejdet kan udføres af lavere kvalificeret og billigere arbejdskraft end hidtil (Littler, 1985).
I det mellemliggende århundrede har Taylors ledelses- og arbejds-organisatoriske principper været referencerammen for såvel prak-tikere som teoreprak-tikere i store dele af den vestlige verden – ikke mindst i USA og England. Den tayloristiske arbejdsdeling kædes ofte sammen med den fordistiske produktionsmåde.
3.2.2. Fordisme
Med Fords masseproduktion af biler introduceredes kombina-tionen af omfattende udnyttelse af “nye” teknikker og den
taylor-6) For nogle er fordisme et endnu bredere begreb, – i sin bredeste betyd-ning en bestemt fase af kapitalismen. Fordisme kan således analyseres på fire niveauer (Jessop, 1991; Amin, 1994): Som et produktionskoncept, jf.
ovenfor. Som en akkumuleringsform, der bygger på stadig makroøkono-misk vækst. Der er tale om en cirkel hvor masseproduktion og deraf øget produktivitet giver øgede indkomster, som er basis for øget forbrug, som betyder øget efterspørgsel efter standardiserede produkter etc. Som en reguleringsform kendetegnet ved en bestemt organisering af relationerne mellem ledelse og medarbejdere, med store (multinationale) selskaber med monopolstatus, regulering af arbejdsforhold gennem kollektive for-handlinger osv. Karakteristisk er også, at virksomhederne er klart afgræn-sede enheder, med klart markerede grænser mellem aftager- og leveran-dørvirksomheder, og at forholdet mellem virksomheder først og sidst er et konkurrenceforhold. Og endelig som en socialisationsform, som invol-verer kernefamiliernes stadigt stigende konsum af masseproducerede standardvarer, og den fordistiske stats tilvejebringelse af reproduktive og socialiserende ydelser. En lang række forfattere har beskæftiget sig med analyser af udviklingen på disse forskellige niveauer. Diskussionen har istiske arbejdsdeling. Fordismen baserer sig på fire grundliggende elementer (Littler, 1985; Wood, 1995):
Standardisering af produkter, hvilket også omfatter forenkling
●
af produktdesign og standardisering af produktionen.
En udvikling af nye teknikker og maskiner, der muliggør en
●
massiv mekanisering og automatisering af store dele af pro-duktionen.
De tilbageblivende arbejdsopgaver organiseres efter
tayloris-●
tiske arbejdsorganisationsprincipper, det vil sige med specia-lisering og nedbrydning af arbejdsopgaverne til simplest mu-lige arbejdsoperationer ved hjælp af tidsstudier og ledelsens
“overtagelse” af planlægning og tilrettelæggelse af arbejdets udførelse.
Den tekniske kerne i det fordistiske produktionskoncept er
●
masseproduktion ved hjælp af samlebåndet, som blandt andet betyder, at arbejderne nu bliver stærkt plads- og tidsbundne.
Selvom fordisme og taylorisme ofte nævnes i flæng, er fordisme en mere vidtgående strategi for produktionsorganisering, end taylo-risme. Hvor taylorisme fokuserer på at optimere arbejdernes yde-evne gennem videnskabelige tids- og arbejdspladsstudier, stærk bejdsdeling mellem ledelse og arbejdere samt en opsplitning af ar-bejdet i simple arbejdsoperationer, omfatter fordisme både teknik, værktøj, design, produktflow og (tayloristisk) arbejdsorganise-ring.6)
skift væk fra fordisme til postfordisme, eller om der er tale om en videre-udvikling af fordismen til en form for neo-fordisme (Hirst & Zeitlin, 1991; Wood, 1989; Amin, 1994). Debatten om fordisme i denne bre-dere forstand har frem for alt sat fokus på, hvordan politik, og samfunds-mæssige institutioner skaber forskellige betingelser for produktionskon-cepternes udvikling. Blandt andet diskuteres også i hvilket omfang forskellige nationale politikker kan bidrage til en “liberal” henholdsvis
“socialdemokratisk” udvikling af fordismen. I denne sammenhæng er det organiseringen af produktions- og arbejdsprocesser i virksomheder-ne, der har interesse, og dermed først og fremmest fordisme som et produktionskoncept. Nogle af de forandringer, der angiveligt aktuelt finder sted i virksomhederne, kan dog ikke isoleres til virksomheds-interne forhold, men er netop relateret til forhold som ændringer i konsumption, og ændringer af reguleringerne af arbejdsvilkårene i bred forstand.
3.2.3. Fayols ledelsesprincipper
Hvor Taylor og Ford har været inspirationsgrundlag for måden at producere og tilrettelægge arbejdet på, er Henri Fayol (1841-1925) en af dem, der ofte refereres til, når det gælder vestlige virk-somheders måde at tænke organisation og ledelse på.
Man kan sige, at hvor Taylor fokuserede på organisation “nede-fra”, det vil sige på, hvordan man kunne påvirke arbejdernes indi-viduelle præstationer, var Fayols tilgang et forsøg på at strukturere hele virksomheden “ovenfra”. Fayol præsenterede med sin norma-tive organisationsteori det første samlede bud på, hvordan en or-ganisation burde organiseres og ledes. Hans hovedværk blev op-rindelig publiceret så langt tilbage som i 1916, men det var først med den engelske oversættelse, der udkom i 1949 (Fayol, 1949), at hans teori for alvor fik gennemslagskraft, og, i modsætning til så megen anden teori, fik Fayols ledelsesprincipper en enorm ud-bredelse blandt praktikere i virksomhederne.
Fayol og den klassiske organisationsteori havde følgende, grund-liggende antagelser som udgangspunkter for opstilling af generelle ledelsesprincipper:
Der er “one best way”, når det gælder den mest rationelle
●
måde at organisere produktionen på, og denne optimale organisering kan udledes af systematiske videnskabelige studier.
Produktionen optimeres gennem specialisering og
●
arbejdsdeling.
Både mennesker og organisationer agerer i overenstemmelse
●
med rationelle, økonomiske principper.
Som det fremgår, er disse udgangspunkter ganske analoge til Tay-lors – og det er derfor ikke så mærkeligt, at en tayloristisk arbejds-organisation passer glimrende sammen med en fayolsk virksom-hedsorganisation og ledelsesstruktur.
Det er især Fayols ledelsesprincipper, man i efterkrigstiden har kunnet genfinde i såvel de fleste lærebøger som i de fleste virk-somheder i den vestlige verden. Koordinering og specialisering er nøgleordene.
Ifølge Fayol bestod den optimale koordinering i følgende princip-per:
Et hierarki med en entydig kommandovej,
(unity-of-com-●
mand), som skal sikre, at alle medarbejdere modtager ordrer fra én og kun én leder
En overskuelig span-of-control, det vil sige, at hver leder ikke
●
har flere ansatte under sig, end at han kan overskue at lede og fysisk kontrollere medarbejderne
Nøje beskrevne rutiner og regler sådan at medarbejderne ved,
●
præcis hvad de har at gøre, og lederne primært kan tage sig af undtagelser fra reglerne
Specialiseringen omfatter principper for, såvel hvordan aktiviteter og opgaver skal fordeles på positioner i en organisation, som hvordan sådanne positioner bør samles i grupper. Fayol foreslår fx en opdeling i afdelinger eller enheder med relaterede funktioner, hvor salg varetages af en salgsafdeling, bogføring varetages af en bogholderiafdeling, produktion i en produktionsafdeling etc.
Videre foreslås et linie-stabsprincip, hvor alle funktioner, der bi-drager til at opnå organisationens primære mål, er samlet i linie-funktioner, underlagt den hierarkiske opbygning, mens forskellige støttefunktioner som rådgivning, service, personalearbejde mv.
samles i stabsfunktioner.
3.2.4. Diskussion af taylorisme/fordisme
Overraskende mange forudsigelser om nye produktionskoncepter og nye organisationsformer har, eksplicit eller implicit, den tay-loristisk/fordistiske produktionsform som udgangspunkt og
sam-menligningsgrundlag. Overraskende, fordi den faktiske udbred-else, især i en dansk kontekst, langt fra er givet.
Var fortiden egentlig “fordistisk”? spørger Wood, og svarer selv nej, ikke kun i al fald (Wood, 1995, p. 294) Også Williams et al.
peger på, at samlebåndsproduktion og masseproduktion langt fra er den eneste, og måske ikke en gang den dominerende måde at organisere produktionen på (Williams et al., 1987).
Fordismen selv sætter en række naturlige begrænsninger for ceptets udbredelse. For det første forudsætter det fordistiske kon-cept et marked baseret på standardiseret massekonsum, ikke mindst af større “varige” forbrugsgoder som biler, hårde hvideva-rer, radio, tv mv. En lang række af de produkter, der produceres i Danmark for et hjemmemarked, kvalificerer ikke til massekon-sum, alene på grund af kundegrundlagets størrelse.
For det andet og i forlængelse heraf forudsætter det fordistiske produktionskoncept en stor produktionskapacitet, en høj produk-tionsvolumen og en standardiseret produktionsproces. Selv i Eng-land, som næst efter USA regnes for en af taylorismens/fordis-mens højborge, estimerer Littler, at kun en fjerdedel af fremstil-lingsvirksomhederne kan forventes at have elementer af taylori-stisk/fordistisk produktion (Littler, 1985, p. 19).
For det tredje kan den tayloristiske organisationsform ganske enkelt være for omkostningsfuld. I det omfang der ikke længere alene konkurreres på priser, men også på fx service og kvalitet, er der behov for en anden type medarbejdermotivation end den rent økonomiske (Littler, 1985, pp. 19-20).
På trods af disse forbehold giver det alligevel mening at tale om taylorismens/fordismens udbredelse også i en dansk kontekst. For selvom der ikke er den store udbredelse af masseproduktion, og selvom den danske virksomhedsstruktur sætter markante grænser for en tayloristisk organisering, har nogle af ideerne bag tayloris-me/fordisme haft, og har, stor gennemslagskraft i måden at til-rettelægge produktion og arbejdsorganisation på – også i danske virksomheder.
Littler beskriver indflydelsen således: “The influence of Taylorism and Fordism in job and technology design has often been implicit.
Indeed, the most striking thing about most British factories is that job
design is nobody's responsibility. Certainly the typical line manager does not spend his day thinking about job design..” (Littler, 1985, p.
20). Konsekvensen er, at “tasks and peoples working lives are treated as the residual factor of the relationship between machines and pro-ducts” (op cit., p. 21). Fra en sådan opfattelse af “arbejdet og ar-bejderne som et vedhæng til maskinen” er der ikke langt til en ap-plikation af tayloristiske principper.
Hull Kristensen konkluderer på sin analyse af en række danske mellemstore fremstillingsvirksomheder, at umiddelbart ligner danske virksomheder alle andre i deres formelle struktur, med funktionsspecialisering, divisionalisering, stab, linje, hierarkisering etc., altså et typisk tayloristisk/fordistisk/fayolsk design. Virksom-hederne ser sig selv i “et klassisk fordistisk spejl” (Hull Kristensen, 1986, p. 376).
Akkordlønninger, specialisering, opsplitning af arbejdet til simple arbejdsoperationer med mindst muligt kvalificerings- og oplæ-ringsbehov, samt en stærk arbejdsdeling mellem det planlæggende og udførende arbejde, er langt fra fremmede begreber i danske virksomheder. Ej heller en ledelsesstil præget af en tæt styring og (fysisk) kontrol af medarbejderes præstationer.
Det er dog Hull Kristensens pointe, at ganske vist er danske virk-somheder i deres egen selvforståelse organiseret traditionelt for-distisk/tayloristisk, men at de analyserede virksomheder besidder en mere eller mindre skjult ressource for fleksibilitet, som i reali-teten betyder, at de ansatte har høj grad af autonomi og selvbe-stemmelse. Det er, ifølge Hull Kristensen, tillige denne skjulte fleksibilitetsressource, der gør danske virksomheder i stand til re-lativt enkelt at omstille sig til andre, mere moderne organisations-former.
Man kan måske sige, at ganske vist vil man næppe finde mange tayloristiske/fordistiske virksomheder i Danmark, men at man formentlig vil finde temmelig mange virksomheder, der indirekte eller direkte er inspireret af taylorismen og fordismen som produk-tionskoncept.