De nye produktionskoncepters svar på Fayol
Som det bemærkes indledningsvis, er et produktionskoncept de-fineret ved, at det også indeholder overvejelser over ledelses- og arbejdsorganisationsformer. Der er imidlertid tale om overvejelser af meget forskellig karakter.
I tesen om fleksibel specialisering indgår kun vage ideer om, hvil-ken betydning den fleksible specialisering vil have for ledelse og arbejdsorganisation. Det nævnes, at den fleksible specialisering vil betyde en “tilbagevenden” til den håndværksmæssige organisering af arbejdet, hvor de ansatte kombinerer et højt kvalifikationsni-veau med evnen til hurtig omstilling og høj grad af autonomi i ar-bejdet (Piore & Sabel, 1984).
Når det gælder Atkinsons flexible firm-model, fokuseres hoved-sagelig på en opdeling af de ansatte i forskellige segmenter, kerne-og periferigrupper af ansatte, men ud over enkelte formuleringer om at periferigrupperne består af lavtuddannede og kvinder dis-kuteres stort set ikke, hvordan arbejdet mere konkret organiseres, og hvem der udfører hvad (Atkinson, 1985).
Tesen om den trimmede produktion er nok den, der byder på de fleste overvejelser over betydningen for ledelse og arbejdsorgani-sation. Total Quality Management er således oprindelig en ledel-sesfilosofi, der var tæt knyttet til JiT-princippet, men som tillige har fået status af et selvstændigt ledelseskoncept (jf. følgende af-snit). En bærende tese om arbejdets udvikling i dette koncept er, at også de lavtuddannede grupper forventes at skulle arbejde i selvstyrende grupper, og være multifunktionelle etc. (Womack et al., 1991).
Ser man på udviklingen i ledelsesfilosofier i retning af Human Resource Management (herefter HRM), er der tydelige analogier til ledelsesprincipperne i de nye produktionskoncepter.
Willmott hæfter sig ved, at HRM og BPR trækker på samme hammel i deres fokus på udvikling af de menneskelige ressourcer.
For begge tilgange gælder, at der er tale om funktionel humanis-me: Jobberigelse, selvstyrende grupper, selvbestemmelse i arbejdet etc. introduceres i en forventning om, at de ansattes produktivitet øges, og ikke for at sikre selvbestemmelse (Willmott, 1995).
Navrbjerg ser HRM som eksponent for nye tendenser i organise-ring af arbejdet og anvender netop begrebet til at indkredse, hvori nye arbejdsorganiseringer og ledelsesformer består (Navrbjerg, 1999).
Man kan antagelig med en vis ret sige, at der er en alliance mel-lem de nye produktionskoncepter og HRM, på samme måde som Fayols ledelsesprincipper allierede sig med Taylors arbejdsorgani-satoriske principper.
3.7.1. HRM's rødder
HRM har sine rødder helt tilbage til Elton Mayo (1880-1949) og hans Hawthorne-studier, hvor man gjorde den dengang revolu-tionerende opdagelse, at når man udviste interesse for arbejderne, ydede de mere.
Studierne på Hawthorne afdelingen af Western Electric Company blev startet af en gruppe ingeniører, der med et ægte tayloristisk design gennemførte forsøg med, hvordan lysstyrken i produk-tionshallen påvirkede arbejdernes produktivitet. Efterfølgende genemførte Mayo og hans kolleger fra Harvard forskellige studier af sammenhængen mellem en række faktorer og produktiviteten.
Ud over konstateringen af at forskernes opmærksomhed og inter-esse for arbejderne i sig selv var en produktivitetsfremmende fak-tor, satte forskerne fokus på de ansattes følelser, gruppedynamik-ken og de uformelle, sociale relationers betydning for deres til-gang til arbejdet.
Det var disse årelange studier, der lagde grunden til en reoriente-ring af, hvordan ledelsen bedst motiverede de ansatte til at yde mest muligt. Hvor Taylor mente, at de økonomiske incitamenter ville være tilstrækkelige som motivation for de ansatte, gjorde Mayo og hans kolleger den opdagelse, at opmærksomhed på ar-bejdernes følelser, opmuntring og anerkendelse i sig selv var pro-duktivitetsfremmende.
Der er siden sat mange spørgsmålstegn ved Hawthorne-studiets betydning og ikke mindst ved, hvad studiet egentlig viste. Scheuer siger meget rammende herom: “Det er faktisk forbløffende: De fem arbejdere i Relæsamlergruppen blev i årtier efter reelt set som repræ-sentative for alle arbejderes adfærd og ønsker” (Scheuer, 1999).
Scheuer påviser videre, at de økonomiske incitamenter faktisk spillede en stor rolle for de ansatte på Hawthorne.
McGregors teori x og teori y (McGregor, 1960) kan ses som en slags status for human relations-skolens tilgang til arbejdet og samtidig som kimen til en egentlig human resource-tankegang.
Teori x er betegnelsen for den traditionelle ledelsesform, hvor de ansatte belønnes (økonomisk), kontrolleres, straffes og overvåges.
Menneskesynet bag er, at ansatte pr. definition er dovne og uvil-lige, kun optaget af at få opfyldt egne behov. McGregor mente, at der var tale om selvopfyldende profetier. Når ledelsen behandlede de ansatte, som om de var dovne og egoistiske, så blev medarbej-derne dovne og egoistiske.
Heroverfor sætter McGregor teori y som udtryk for en ledelses-filosofi, hvor de ansatte udgør en væsentlig ressource, der skal plejes og behandles med omtanke for at yde deres bedste. Med udgangspunkt i Maslows behovspyramide, opstiller han nogle retningslinjer for en human resource-tilgang. De ansatte besidder potentialer i retning af at arbejde for virksomhedens mål, at på-tage sig et ansvar osv. God ledelse handler om at tilrettelægge de organisatoriske rammer sådan, at de ansatte får opfyldt deres egne mål, samtidig med at de arbejder for virksomhedens mål. Sådanne organisatoriske rammer skabes fx gennem decentralisering og de-legering af ansvar, jobudvidelse, konsulterende ledelse og synlig værdsættelse af de ansattes indsats.
Hele human relations-traditionen har været udsat for en massiv kritik for at være for simpel i sine antagelser om menneskers mo-tiver og samtidig for at være en mere sofistikeret udgave af scien-tific management, hvor de psykiske ressourcer blot er blevet ind-draget i filosofien. Ikke desto mindre har tankegangen haft stor gennemslagskraft, i arbejdspsykologien især, og bliver fortsat brugt som udgangspunkt for omorganiseringer i form af jobud-videlse, jobrotation osv.
3.7.2. TQM som HRM
Som nævnt er Human Resource Management (HRM) den fore-løbige kulmination på den tankegang, McGregor her beskriver.
Som ledelsesfilosofi, er HRM karakteriseret ved en satsning på kvalitet og kundeorientering, målstyring frem for regelstyring, fladere hierarkier og gruppeorganiserede arbejdsprocesser og fokus på de ansatte som en væsentlig ressource. Men først og fremmest er det særegne ved HRM, at personalepolitikken gives strategisk be-tydning. Forretningsstrategi og personalepolitik kædes sammen, og ansvaret for denne sammenkædning lægges ud til linjechefer frem for at være et ansvar for særlige personaleafdelinger (Beau-mont, 1999).
Storey definerer HRM således: “Human Resource Management is a distinctive approach to employment management which seeks to achieve competitive advantage through the strategic deployment of a highly committed and capable workforce, using an integrated array of cultural, structural and personnel techniques” (Storey, 1995, p. 5).
På baggrund af et omfattende litteraturstudium sammenfatter Navrbjerg HRM-filosofien til 10 grundprincipper:
1) Menneskelige ressourcer anses for en betydelig ressource og konkurrenceparameter
2) Personaleplanlægning er en vigtig og integreret del af virksomhedens overordnede og langsigtede strategier – lige så vigtig som økonomiske, produktionsmæssige og andre forhold.
3) Organisationen er ikke-hierarkisk
4) Mellemledere spiller en afgørende personalepolitisk rolle.
5) Organisationen er præget af få jobkategorier og opløste faggrænser
6) Organisationen er bygget op omkring team med en vis autonomi
7) Virksomheden har tydelige visioner, som også formidles til medarbejderne
8) Efteruddannelse og træning er et centralt element i virksomhedens personalepolitik
9) Virksomheden har et veludviklet internt arbejdsmarked.
10) Kommunikation mellem ledelse og medarbejder er direkte og individuel – i modsætning til kollektiv og forhandlende.”
(Navrbjerg, 1999, p. 106)
12) Man taler analogt hertil også om en hård hhv. blød variant af HRM, jf.
Navrbjerg (1999).
Slægtskabet til de nye produktionskoncepters ledelsesprincipper er tydeligt. Det er da også sådan, at TQM, som oprindelig var et integreret element af den trimmede produktion, nu ses som en repræsentant for en HRM-tilgang (Lawler et al., 1995). Man kan sige, at TQM repræsenterer bindeleddet mellem de nye produk-tionskoncepter og de nye ledelsesfilosofier.
Der findes mindst tre varianter af TQM (Wilkinson et al., 1992;
Storey, 1995).
Den “bløde” variant lægger vægt på åben ledelse, delegering af ansvar og en høj grad af autonomi til medarbejderne. Kodeordene er kundeorientering, styring gennem kultur, vægt på teamwork, uddannelse og medarbejderinvolvering i beslutningsprocesserne.
Den “hårde” variant vægter at opstille (produktions)standarder og løbende statistisk kontrol af kvalitet og af medarbejdernes præsta-tioner.
Den tredje variant er en blanding af den bløde og den hårde va-riant, hvor der satses på medarbejderinvolvering, motivation mv., samtidig med at man løbende sikrer sig klare, målbare produk-tionsstandarder og løbende (statistisk) opfølgning og kontrol af medarbejdernes indsats.12)
Følgende elementer indgår i TQM, om end de tillægges forskellig vægt, alt efter hvilken variant der er tale om.
Intern kundeorientering. Et karakteristisk træk ved TQM er, at alle interne funktioner og afdelinger opfatter hinanden som kunder, som skal ydes samme service som eksterne kunder. Man bestiller arbejde fra hinanden, og en henvendelse fra en afdeling til en an-den har samme status som en henvendelse udefra.
Multifunktionelle medarbejdere, det vil sige at alle medarbejdere er i stand til at varetage flere forskellige opgaver, og især at alle med-arbejdere er involveret i kvalitetssikring, fejlsøgning og fejlretning.
Et højt informationsniveau. For at lette medarbejdernes inddragel-se og give dem de bedst mulige redskaber til deres arbejde, har information og feedback til medarbejderne en meget høj prioritet.
Der rapporteres synligt og lettilgængeligt om resultater i forbin-delse med kvalitetsforbedringer, produktionsresultater etc., og der gives løbende klar, systematisk og letforståelig up-to-date-infor-mation om produktionsprocedurer. Ethvert forslag fra medarbej-derne om konkrete tiltag følges op af en tilbagemelding om for-slagets anvendelighed.
Gruppeorganiserede arbejdsprocesser. En stor del af arbejderne i pro-duktionen er opdelt i multifunktionelle arbejdsgrupper som har ansvaret for en bestemt del af produktionsflowet. Arbejdsgruppen vil som oftest rumme mange forskellige arbejdsopgaver, herunder vedligeholdelse og reparationer af produktionsudstyr, kvalitets-sikring og overvågning af produktionen. Gruppen har en vis au-tonomi i forhold til at planlægge og udføre arbejdsgruppens op-gaver og, ikke mindst, til at søge, finde og udbedre fejl i produk-tionen.
Denne arbejdsorganisation giver selvsagt en meget høj grad af funktionel fleksibilitet. Arbejdsorganisationen betyder også, at skellet mellem forskellige formelle stillingskategorier udviskes.
Der er en lille horisontal arbejdsdeling, og vertikalt er der ganske vist fortsat et veldefineret hierarki, men dog med et udstrakt sam-arbejde mellem for eksempel ingeniører og sam-arbejdere eller desig-nere og produktionsarbejdere.
3.8. Sammenfatning: Den traditionelle og den fleksible