Optimering af værdiskabelsen i den strategiske indkøbsproces hos Københavns Lufthavne A/S

(1)

Optimering af værdiskabelsen i den strategiske indkøbsproces hos Københavns Lufthavne A/S

Hovedopgave ved HD i Supply Chain Management, CBS

Udarbejdet af: Thomas Graversen 020379 Christian Eichner-Larsen 131083

Vejleder: Anders Walbom

Afleveringsdato: 7. maj 2012

Studie: HD Supply Chain Management

Copenhagen Business School

(2)

2

1 RESUMÉ ... 5

2 INDLEDNING ... 6

2.1 LÆSEVEJLEDNING ... 7

2.2 FORKORTELSESOVERSIGT ... 7

3 PROBLEMFELT ... 8

4 FORANALYSE ... 9

4.1 INTERVIEW MED CPO ... 9

4.2 INTERVIEW MED CFO... 11

4.3 DELKONKLUSION ... 12

5 PROBLEMFORMULERING ...13

6 AFGRÆNSNING ...14

7 METODE ...15

7.1 FASE 1:PROJEKTETS STARTFASE ... 17

7.2 FASE 2:PRÆLIMINÆRT STUDIE ... 18

7.3 FASE 3:PROJEKTFASEN ... 20

7.3.1 Undersøgelsesfilosofien: interpretivistisk ... 21

7.3.2 Fremgangsmåde: induktiv ... 21

7.3.3 Undersøgelsesdesign: eksplorativt ... 22

7.3.4 Undersøgelsesstrategi: holistisk single case studie... 23

7.3.5 Undersøgelsesvalg: mixed-method research ... 23

7.3.6 Dataindsamlingsmetoder... 23

7.3.7 Opsummering af vidensproduktionsprocessen ... 27

8 DEL 1 – PRO´S ROLLER I CAPEX-PROJEKTER ...29

8.1 TEORI VEDRØRENDE PRO-ROLLER I CAPEX-PROJEKTER ... 29

8.1.1 Stakeholder- og Rolleteori ... 30

8.1.2 Kategorisering af købesituationer ... 31

8.1.3 RBT - Kernekompetencer ... 32

8.1.4 Opsummering ... 32

8.2 ANALYSE AF PRO-ROLLER I CAPEX-PROJEKTER ... 33

8.2.1 Definition af værdiskabende PRO-roller i CAPEX-projekter ... 33

8.3 DELKONKLUSION PÅ PRO-ROLLER I CAPEX-PROJEKTER ... 35

(3)

3

9 DEL 2 – PRO INVOLVERING I CAPEX-PROJEKTER ...36

9.1 TEORI VEDRØRENDE PRO INVOLVERING I CAPEX-PROJEKTER ... 36

9.1.1 Ressourcebaseret Teori ... 36

9.1.2 Opsummering af teorien ... 38

9.2 ANALYSE AF PRO INVOLVERING I CAPEX-PROJEKTER ... 39

9.2.1 PRO involvering ved CAPEX-Proces Typer PT1-PT4 ... 40

9.2.2 CAPEX-listen: Overblik over CAPEX-projekter ... 44

9.2.3 CAPEX-projektmappe: Prioritering af CAPEX-projekter... 46

9.3 DELKONKLUSION PÅ PRO INVOLVERING I CAPEX-PROJEKTER ... 49

10 DEL 3 - INDKØBSKATEGORIER ...51

10.1 TEORI ... 51

10.1.1 Category management ... 52

10.1.2 Kraljic´s porteføljemodel ... 58

10.1.3 Opsummering af teorien ... 63

10.2 ANALYSE AF DET INDKØBSSTRATEGISKE ARBEJDE I PRO ... 64

10.2.1 Manglende standardiseret proces til at drive projektkategorierne ... 64

10.2.2 Manglende strategisk tilgang til kategoriarbejdet ... 70

10.3 DELKONKLUSION ... 78

11 KONKLUSION ...80

12 LITTERATURLISTE ...82

13 BILAGSOVERSIGT ...84

BILAG 1: INTERVIEW MED CPO ...85

TRANSSKRIBERING & ANALYSE:OUTPUT FRA INTERVIEW MED CPO ... 86

TRANSSKRIBERING & ANALYSE:REFLEKSIONER BASERET PÅ CPO OUTPUT ... 87

BILAG 2: INTERVIEW MED CFO...89

TRANSSKRIBERING & ANALYSE:OUTPUT FRA INTERVIEW MED CFO ... 91

TRANSSKRIBERING & ANALYSE:PRO SUCCESKRITERIER ... 91

BILAG 3: USTRUKTURERET INTERVIEWS ...92

CATEGORY MANAGERS ... 92

CON(HEAD OF CONSTRUCTION) ... 92

PMO(HEAD OF PROJECT MANAGEMENT OFFICE) ... 92

BILAG 4: UDDYBNING AF SMART-MODELLEN ...93

(4)

4

BILAG 5: STRUKTUR I INTERVIEWPROCESSEN ...94

BILAG 6: EKSEMPEL PÅ KATEGORISERING AF INDKØBSPROJEKTER ...98

BILAG 7A: FORSKELLIGE TILGANGE TIL CAPEX-PROCESSEN I CPH ...99

BILAG 7B: PMO & PROJECT BOARD’S CAPEX-TILGANG – PROJECT EXCELLENCE ... 100

BILAG 7C: PROJEKTLEDERENS CAPEX-TILGANG - FASEMODELLEN ... 101

BILAG 8: PROKURA I CAPEX-PROJEKTER ... 102

BILAG 9: VURDERING AF CAPEX-PROJEKTKOMPLEKSITET ... 103

BILAG 10: SEGMENTERING AF SPEND I KATEGORIER ... 104

BILAG 11: ANALYSE AF UTILSTRÆKKELIG SEGMENTERING AF SPEND ... 105

BILAG 12: KOMPETENCER I CAPEX-PROJEKTER ... 109

CAPEX-rapport: Cyklus overvejelser vedrørende kernekompetencer ... 110

(5)

5

1 RESUMÉ

På baggrund af CPH´s aktuelle vækststrategi har denne opgave til hensigt at afklare, hvordan den strategiske indkøbsafdeling kan øge værdiskabelsen i CAPEX-projekterne til kapacitetsudvidelse i henhold til at understøtte virksomhedsstrategien. Gennem en foranalyse bliver det konkretiseret, hvad problemerne er i forhold til, at PRO kan understøtte strategien optimalt. De belyste problemer har affødt 3 undersøgelses- spørgsmål, som har hensigt at blive besvaret med en række klare anbefalinger til, hvordan PRO kan optimere den nuværende situation. De 3 undersøgelsesspørgsmål lyder som følger:

U1: Hvilke roller bør PRO indtage i CAPEX-projekterne?

U2: Hvor bør PRO involvere ressourcer i CAPEX-projekterne for at skabe mest værdi for CPH?

U3: Hvordan kan PRO medvirke til, at CAPEX-projekterne eksekveres effektivt?

Efterfølgende har vi inddelt hovedopgaven i de 3 undersøgelsesspørgsmål, herunder med belysning af relevant tilhørende teori samt et dertilhørende analyseafsnit. Analysen er foretaget på baggrund af empiri til- egnet gennem såvel semistruktureret som ustruktureret interviews.

Analysen af U1 er gennemført med udgangspunkt i Stakeholder- og rolleteori (Pádár et al., 2011; Attrup &

Olsson, 2008) samt kategorisering af købssituationer (Weele, 2010). Analysen i U2 er gennemført med udgangspunkt i den ressourcebaseret teori, mens U3 er gennemført med afsæt i Category management (O´Brien, 2009) og Kraljic´s porteføljemodel (Kraljic, 1983).

I henhold til U1 anbefaler vi, at det er Projektkategorien og herunder Proces Typen, som er bestemmende for, hvilken rolle PRO skal indtage i de konkrete CAPEX-projekter. Ligeledes anbefaler vi i henhold til U2, at det er Projektkategorien og herunder Proces Typen, der er bestemmende for, hvor PRO skal inddrages i CAPEX-projekterne. I forhold til U3 anbefaler vi, at PRO implementerer 5-trinsmodellen (O´Brien, 2009) som en standardiseret proces til at eksekvere CAPEX-projekterne uafhængigt af Projektkategorien. Som support til de mere simple CAPEX-projekter anbefaler vi, at der iværksættes en Procurement Portal til at understøt- te indkøbsprocessen. I forhold til det strategiske indkøbsarbejde, som ligger indenfor 5-trinsmodellen, er vores anbefaling, at PRO fokuserer på principperne i Category management og Kraljic´s Porteføljemodel.

Der er brug for en mere strategisk tilgang til at drive kategorierne effektivt, herunder med udgangspunkt i veldefineret kategoristrategier, effektiv forvaltning af markedet samt en velovervejet forandringsledelse.

Det konkluderes overordnet set, at PRO kan bidrage til at øge værdiskabelsen i CAPEX-projekterne ved at fokusere på de 3 delelementer, som vi har fremhævet i opgaven. Vores anbefalinger handler dybest set om 2 aspekter, herunder hvor og i hvilken grad PRO skal inddrages i CAPEX-processen samt hvordan PRO in- ternt bør tilrettelægge det indkøbsstrategiske arbejde.

(6)

6

2 INDLEDNING

I de seneste års krisetid med lavkonjunktur og økonomisk tilbagegang, har det centrale omdrejningspunkt i befolkningen, samfundet og hos virksomhederne været at ”riget fattes penge”. Indenfor alle 3 segmenter har ”tilpasning” været et nøglebegreb, der dækker over tilpasning af indtægter og udgifter. Her har det været interessant at følge virksomhedernes fokus på at udvikle og drive en effektiv forsyningskæde. Sam- spillet af materiale- og informationsstrømme i virksomhederne er blevet betragtet som en essentiel parameter i forhold til at indfri virksomhedens strategi. Således har flere virksomheder kunne begrunde deres overskud med signifikante forbedringer i forsyningskæden. De fleste af de virksomheder, som har klaret sig succesfuldt, har således erkendt vigtigheden i en stram strategisk styring af forsyningskædens aktiviteter og processer. Denne strategiske tilgang har sikret en optimal styring af virksomhedens aktiviteter fra indkøb til bearbejdning og distributionen ud til kunden med fokus på omkostninger, kvalitet, leadtime og servicegrad.

I Københavns Lufthavne (herefter forkortet CPH) er der netop lanceret en ny virksomhedsstrategi under overskriften World Class Hub. Strategien tager helt konkret afsæt i en vækststrategi med ønske om at væk- ste fra et nuværende niveau på 22 mio. passager i 2011 til 30 mio. passagerer i 2018. Strategien skal ses som et led i CPH´s vision om at være Nordeuropas vigtigste trafikknudepunkt samt Danmarks luftvej til vækst. I forlængelse af den lancerede strategi har CPH defineret en række fokusområder, der skal ses som nøgleparametre i forhold til at opnå strategien. Herunder fremgår de 3 hovedområder:

Denne hovedopgave har til formål at undersøge, hvordan den strategiske indkøbsafdeling i CPH (herefter benævnt PRO) kan understøtte den aktuelle virksomhedsstrategi. I lighed med de øvrige funktionsområder i CPH, har PRO fået til opgave at formulere en indkøbsstrategi, der følger virksomhedens vækststrategi.

Gennem en foranalyse, teorivalg samt hovedanalyse vil denne opgave lede frem til en afsluttende anbefaling af, hvilke elementer der bør indgå i den indkøbsstrategi, som i nær fremtid bør udformes af PRO.

(7)

7

2.1 Læsevejledning

Hovedopgavens opbygning fremgår af nedenstående figur:

Figur 1 Hovedopgavens opbygning (egen tilvirkning)

Som supplement til hovedopgavens indhold er der vedlagt en række bilag, der løbende i hovedopgaven vil være henvisninger til. Ved henvisning til bilag, vil henvisningen fremgå i en fodnote nederst på siden i hovedopgaven. I projektperioden har vi løbende afholdt opsamlings- og evalueringsmøder med de involvere- de personer i PRO. Som det ses af ovenstående figur, indeholder Teori- og analyseafsnittet 3 separate del- afsnit. Hver del indeholder relevant teori i forhold til det aktuelle undersøgelsesspørgsmål, som efterføl- gende danner udgangspunkt for analysedelen. Afslutningsvis gives en overordnende konklusion på besvarelsen af hovedopgavens problemformulering.

2.2 Forkortelsesoversigt

(8)

8

3 PROBLEMFELT

Den overordnede problemstilling hos CPH er, at virksomheden har en forventning om at øge det årlige pas- sagerantal fra 22 mio. i 2011 til 30 mio. passagerer i 2018. Det svarer til en stigning på ca. 36 %, hvilket skaber et massivt behov for kapacitetsudvidelse, reducering af Total cost of operations for flyselskaberne, samt gøre CPH til et endnu stærkere og mere effektivt knudepunkt. For at kunne realisere dette behov har CPH brug for, at organisationen er gearet til opgaven med henblik på ressourcer, kompetencer, processer, struktur og tværorganisatorisk samarbejde. Virksomheden har derigennem stor interesse i, at de enkelte funktioner ”gør de rigtige ting” og efterfølgende ”gør tingene rigtigt”. Det kræver, at der udvikles og følges en velovervejet strategi i de enkelte funktioner, hvilket har skabt det grundlæggende afsæt for denne hovedopgave.

Vores fokus er som indledningsvis nævnt rettet mod PRO, som varetager den strategiske styring af CPH´s indkøb. Afdelingen består af en Chief Procurement Officer (CPO), 6 Category managerer og 1 teamleder med ansvaret for 3 operationelle indkøbere. CPO´en refererer til Chief Financial Officer (CFO). Indkøbsafde- lingen varetager et årlig spend på 1.4 mia. kr., hvor de 400 mio. kr. er dedikeret til Operating Expences (herefter forkortet OPEX) og 1 mia. kr. til Capital Expences (herefter forkortet CAPEX). Som det ses, så bruges ca. 70 % af spendet på CAPEX, hvilket dels skal ses i relation til virksomhedens strategi om løbende kapacitetsudvidelse, og dels til løbende vedligeholdelse af eksisterende investeringer.

Virksomhedens vækststrategi med de heraf 3 affødte hovedområder har direkte sammenhæng med den måde, hvorpå PRO bør understøtte virksomhedens behov. Problemstillingen for PRO kan i henhold til 2 af 3 af vækststrategiens hovedområder betragtes som følgende:

Næste skridt i denne hovedopgave vil være at indlede en foranalyse af situationen hos PRO, med fokus på at synliggøre hvilke problemfelter, der er i PRO i dag og hvad der skal arbejdes videres med. Denne foranalyse vil således lede frem til hovedgavens problemformulering.

(9)

9

4 FORANALYSE

Med afsæt i CPH´s vækststrategi er vi nødt til at få konkretiseret, hvad problemet er i forhold til, at PRO skal understøtte strategien optimalt. Vi er ganske enkelt ikke i stand til at formulere den rette problemformulering med tilhørende undersøgelsesspørgsmål før vi ved, hvad problemet er i dag. På den baggrund har vi sat 2 interviews i scene af henholdsvis CPO og CFO i nævnte rækkefølge. Essensen i disse 2 interviews har dermed skabt de primære inputs til denne foranalyse. Disse 2 interviews med tilhørende transskribering, analyse og refleksioner er vedlagt som bilag¹.

4.1 Interview med CPO

Ud fra interviewet med CPO har vi opstillet følgende figur, som udtrykker det ræsonnement og den udled- ning, som vi efterfølgende har gjort os.

Figur 2 Output fra interview med CPO (egen tilvirkning)

Som det ses af figuren, tages der overordnet set afsæt i virksomhedens vækststrategi, som dernæst afføder 3 succesfaktorer jf. de tidligere 3 nævnte hovedområder. Da PRO organisatorisk hører ind under Finance har vi ud fra CPO´s udsagn vægtet, hvilket af de 3 hovedområder, der er relevant i forhold til påvirkning fra Finance. Herudfra står det klart, at Finance har direkte eller indirekte indflydelse på henholdsvis 1. hoved- område omkring kapacitetsudvidelsen samt 3. hovedområde omkring konkurrencedygtige markedspriser.

2. hovedområde omkring et stærkt knudepunkt med effektive processer kan ikke umiddelbart kobles sammen med Finance, da dette område mere relaterer sig til graden af bemanding, servicefaciliteter og fleksibi- litet. På den baggrund foretages der ud fra interviewet en afgrænsning fra, at det kun er 2 ud af de 3 ho-

1 Bilag 1 og Bilag 2

(10)

10 vedområder, der kan være relevant i forhold til Finance og PRO. I interviewet med CPO centrede vi således dialogen omkring, hvilke problemstillinger PRO og dermed den strategiske indkøbsproces skal fokusere på for at understøtte de 2 hovedområder. Begge områder tager afsæt i PRO´s strategi om at skabe ”Value for money” i det arbejde og de processer, som de beskæftiger sig med. Dvs. at det er den samlede værdiska- belse for CPH, som er interessant i det strategiske indkøbsarbejde, fremfor fokus udelukkende på savings.

I forhold til 1. hovedområde med kapacitetsudvidelsen gav CPO udtryk for 3 overordnede problemstillinger, som PRO skal fokusere på at løse, for derved at sikre den optimale ”Value for money” i CAPEX-projekterne, herunder:

 Proaktivitet på indkøbssiden.

 Involvering i undersøgelsesfasen i CAPEX-projekterne.

 Løfte indkøbet fra operationelt niveau til strategisk niveau

CPO anser tidsperspektivet som en afgørende nøgleparameter ved effektueringen af de store CAPEX- projekter. Tidsperspektivet er eksempelvis kritisk på baggrund af, at der er tale om store og komplekse anlægsinvesteringer, som skal realiseres inden for en kort tidshorisont. Problemet i dag er, at PRO ikke bliver involveret rettidigt og optimalt i processen. PRO kommer ganske enkelt for sent med i projektproces- sen, hvilke skaber dårlige betingelser for et optimalt strategisk indkøbsarbejde. Her betragtes det som helt afgørende, at den strategiske indkøbsproces i CAPEX-projekterne er designet og struktureret i forhold til at realisere projekterne til rette tid, i den rette kvalitet og til lavest mulige omkostninger. Det stiller jf. CPO´s ovenstående 3 problemstillinger krav til, at PRO involveres rettidigt i projekterne og at PRO allerede på forhånd er forberedt inden for de enkelte indkøbskategorier.

I forhold til 3. hovedområde omkring Total Cost of Operations gav CPO ligeledes udtryk for 3 overordnede problemstilliner, som PRO skal fokusere på for at sikre den optimale ”Value for money” i OPEX regi, herunder:

 Savings

 Kvalitet

 Service performance

Her er således mere fokus på de traditionelle dyder inden for indkøbsarbejde, hvor det handler om at sikre driften de bedst mulige betingelser. Hvis omkostningerne til OPEX kan reduceres, så kan det have en indirekte indflydelse på CPH´s priser i markedet, idet omkostningsreduktionerne kan bruges til at sænke priser- ne. Efter interviewet med CPH´s CPO foretog vi et tilsvarende interview med deres CFO, for derigennem at sammenholde analysen fra 1. interview med input og udsagn fra CFO´en.

(11)

11

4.2 Interview med CFO

Ud fra interviewet med CFO har vi opstillet følgende figur, som udtrykker det ræsonnement og den udled- ning, som vi efterfølgende har gjort os.

Figur 3 Output fra interview med CFO (egen tilvirkning)

CFO interviewet bekræftede i overensstemmelse med interviewet af CPO, at det er 1. og 3. hovedområde, som er interessant i forhold til PRO.

I henhold til 1. hovedområde gav CFO´en udtryk for 5 konkrete problemstillinger i PRO, herunder:

 TCO (Total Cost of Ownership)

 Proaktivitet på indkøbssiden.

 Tidlig involvering (et krav at involvere PRO ved indkøb > 20 mio. kr.).

 Løfte indkøb fra operationelt niveau til strategisk niveau.

 PRO skal have en veldefineret rolle i ethvert projekt.

De fleste af problemstillingerne er sammenfaldne med udsagnene fra interviewet med CPO, dog udspringer

”TCO” samt en ”veldefineret rolle for PRO” som 2 yderligere tilføjelser. CFO´en betragter TCO-perspektivet som et problemfelt PRO historisk set ikke har været gode nok til at håndtere. For CFO´en er TCO vigtigt, da det dels vil medføre omkostningseffektive CAPEX-projekter og dels efterfølgende vil sikre omkostningseffektive driftsomkostninger. TCO er på nuværende tidspunkt et værktøj, som parallelt med dette projekt

(12)

12 udvikles i PRO. Mht. PRO´s rolle i CAPEX-projekter, så anser CFO´en PRO´s nuværende rolle som uklar og ikke-defineret. Det er et problem i forhold til at udnytte PRO´s kompetencer og viden optimalt i CAPEX- projekter. Derfor betragtes det som afgørende for en optimal effektuering af CAPEX-projekterne, at PRO og resten af organisationen bliver mere skarp på PRO´s rolle.

I henhold til 3. hovedområde gav CFO´en udtryk for omtrent de samme problemstillinger som CPO´en.

CFO´en har naturligvis en interesse i, at det årlige budget på 400 mio. kr. til driftsudgifter bliver forvaltet bedst mulig ud fra den grundlæggende strategi om ”Value for money”. Derudover blev det fremhævet, at det er nødvendigt, at risikovurdering i indkøbsprocessen er en vigtig parameter for CPH. Herunder at sikre, at virksomhedens leverandører besidder de rette kompetencer samt, at der findes alternative leverandører som sikkerhed ved kritiske indkøb.

4.3 Delkonklusion

Formålet med foranalysen har været at identificere og synliggøre, hvilke konkrete problemer, der kan ses i relation til, at PRO bør understøtte CPH´s vækststrategi bedst muligt. Foranalysen er gennemført med af- sæt i 2 interviews af henholdsvis CPO og CFO. De har således hver især givet input til, hvilke problemstillinger de kan se i PRO´s nuværende situation. Der har forventeligt været en del sammenfald i de belyste problemstillinger. Den største vægt i de angivne problemstillinger har helt klart været i relation til hovedom- råde 1 med kapacitetsudvidelse, hvorimod hovedområde 3 med total cost of operation har stået lidt i baggrunden.

På baggrund heraf kan vi konkludere, at der i relation til hovedområde 1 foreligger 3 grundlæggende problemstillinger i PRO, herunder:

 PRO har ikke en veldefineret rolle i CAPEX-projekterne i dag.

 PRO involveres ikke rettidigt i CAPEX-projekterne i dag.

 PRO har ikke en tilstrækkelig indkøbsstrategisk tilgang til at supportere CAPEX-projekterne i dag.

I relation til 2. hovedområde kan vi konkludere, at PRO ikke har direkte påvirkning på virksomhedens ønske om at gøre CPH til et effektivt og stærkt knudpunkt. Dette område relaterer sig således i højere grad til virksomhedens driftmæssige processer, hvor udfordringen er at optimere de nuværende processer.

Endelig kan vi konkludere, at der i relation til hovedområde 3 foreligger en række problemstillinger i forhold til at sikre levering af det rette produkt, til rette tid, i rette kvalitet til lavest mulige omkostninger. Herud- over gælder det for PRO om at forholde sig til risiko i indkøbsprocessen i et større omfang end der praktise- res i dag. Ud fra de belyste problemstillinger i PRO i relation til vækststrategien er vi nu i stand til at opstille en problemformulering.

(13)

13

5 PROBLEMFORMULERING

Jf. foranalysen er der skiteseret en række konkrete problemstillinger i PRO i relation til vækststrategiens hovedområde 1 og hovedområde 3. Da vægten i interviewsene i foranalysen har været på hovedområde 1, som tilligemed repræsenterer ca. 70 % af det samlede spend, har vi valgt at afgrænse os til dette hovedom- råde i denne hovedopgave. Opgavens afgræsning følger i næste afsnit.

Hovedopgaven vil søge at besvare følgende problemstilling:

PF ”Hvordan kan PRO øge værdiskabelsen i CAPEX-projekterne til kapacitetsudvidelse i henhold til at understøtte CPH’s vækststrategi?”

Hertil har vi opstillet følgende undersøgelsesspørgsmål:

U2: Hvor bør PRO involvere ressourcer i CAPEX-projekterne for at skabe mest værdi for CPH?

U3: Hvordan kan PRO medvirke til, at CAPEX-projekterne eksekveres effektivt?

(14)

14

6 AFGRÆNSNING

I udarbejdelsen af denne hovedopgave er der foretaget følgende afgrænsning:

Begrundelsen for valg af teori fremgår af Metode afsnittet samt de respektive teoriafsnit.

(15)

15

7 METODE

Metodeafsnittet belyser den sammenhæng, der er i valg af undersøgelsesdesign, data, analyse, litteratur og teorier. Metodisk set har vi valget mellem at tilgå projektet med en forskerrolle eller en konsulentrolle. I forskerrollen vil metodikken være at beskrive virkeligheden ud fra teorien og eventuelt endda at skabe ny teori i et forsøg på at beskrive konkrete problemstillinger. I konsulentrollen vil tilgangen i stedet være at beskrive og løse den aktuelle problemstilling ud fra eksisterende teorier (Andersen, 2006). I forhold til denne opgave vil vi anlægge en konsulentbaseret tilgang, som er oplagt i forhold til den konkrete problemformulering med tilhørende konkrete undersøgelsesspørgsmål. Empiriske studier kræver dog fortsat en ind- sats på det konceptuelle niveau (Ghauri, 2005), hvorfor vi inddrager relevante teorier, der bliver bragt i anvendelse de steder, hvor de bidrager til at belyse og afdække problemformuleringen. Hensigten er derved at skabe overblik over årsagssammenhængen mellem problemerne i PRO og den anvendte teori.

Til at beskrive rejsen gennem hovedopgaven, fra start til slut, benyttes modellen ”research onion”, Figur 5.

Skriveprocessen gennem projektet er ikke lineær, men derimod cyklisk, og i praksis går vejen ikke fortlø- bende gennem ”research onions” lag, som Saunders (2009) også erkender. Dette bevidnes af de 3 kronolo- giske faser projektet gennemgår, som beskrives i det følgende metodeafsnit:

Figur 4 Projektets 3 faser (egen tilvirkning)

Årsagen til opdelingen i faser er, at den metodiske tilgang dybest set er meget forskellig i faserne. Derfor vil vi behandle de 3 faser separat for derved at give læseren en bedre forståelse for processerne i projektet.

Metoden i projektfasen gennemgås generelt mere dybdegående end de to foregående faser, da dette betegnes som den kritiske fase, hvor problemløsningen finder sted.

Blandt mange forfattere og modeller, er det vurderet, at ”research onion” modellen er den, der bedst kan beskrive og illustrere tilgangen i projektets faser fra løse tanker om projektets startfase til den konkrete løsning af den formulerede problemstilling i projektfasen. Styrken ved modellen er, at den på en struktureret måde illustrerer metodens vej ved at skrælle lag efter lag ind til selve kernen af fasens løsning.

(16)

16

Figur 5 Research onion - Den ”grønne tråd” viser metodevalg i fase 1: Startfasen, den ”orange tråd” i fase 2: Præliminært studie, og den ”råde tråd” i fase 3 (Saunders (2009), samt egen tilvirkning for at tilpasse modellen til projektets problem)

Indledningsvis foretages en kort deskriptiv gennemgang af ”research onions” to yderste lag 1) Undersøgel- sesfilosofi, og 2) Fremgangsmåde for at give læseren en forståelse af koncepterne, inden projektets 3 faser gennemgås metodisk.

Mackenzie & Knipe (2006) beskriver undersøgelsesfilosofien som ”en løs samling logisk relaterede formod- ninger, koncepter eller forslag, der bliver til tænkning og forskning”, eller som ”den filosofiske intention eller motivation for at igangsætte et studie”. Ifølge Saunders (2009) er ”metoden sekundær i forhold til paradigmet (filosofien), der defineres som det basale trossystem eller verdensbillede som guider undersø- gelsen”. Denne udvikling af viden gennem projektet starter som sagt i det yderste lag, der defineres som positivisme, interpretivisme, realisme og pragmatisme. Filosofien guider altså undersøgelsen, og gør derfor metoden sekundær i forhold til denne. Visse underliggende metodevalg i de efterfølgende lag af ”research onion” foretages altså implicit som følge af filosofiens valg, og det gør sig også gældende ved valg af frem- gangsmåde i projektets 3 faser.

(17)

17

7.1 Fase 1: Projektets startfase

Projektets SCM tema er fra start identificeret som ”strategisk indkøb i CPH” med en antagelse af, at projektets konklusioner skal ende op med forslag til at forbedre den eksisterende indkøbsstrategi. Et nøgleele- ment er derfor, at projektets problemformulering er relevant for CPH. Projektet skal med andre ord skabe værdi for CPH, såfremt man ønsker at anvende projektets konkluderende anbefalinger. Derfor har det væ- ret vigtigt fra start at forankre vores undersøgelsesspørgsmål i CPH’s overordnede målsætning fra ledelsen - hvilket ikke har været ligetil, da der i skrivende stund ikke findes en overordnet strategi kommunikeret af den nye ledelse. Den præcise problemstilling med optimal relevans for CPH er derfor uklar ved projektets start.

Saunders (2009) skriver, at ”I den indledende fase af projektforløbet forventes det at præcisere undersø- gelsesemnet til en klar og gennemførlig formulering, der opfylder kravene hos den undersøgende organisation”. Det har derfor været essentielt tidligt at spore os ind på præcis og konkret problemformulering, for derved at udstikke retningen for teori, dataindsamling osv. Den samlede proces i startfasen ses i nedenstå- ende tabel.

Tabel 1 Metodevalg i Fase 1: Startfasen (egen tilvirkning)

Man kan betegne de helt tidlige skridt i projektet som pragmatiske eller ad-hoc baseret med 100 % fokus på, at underspørgsmålene formuleres som værende relevante og værdiskabende for PRO og CPH. Ifølge metodeteorien placeres problemformuleringen som det centrale ved den pragmatiske filosofi, hvorefter alle tilgange tages i anvendelse for at forstå problemet – netop som det er sket i projektets startfase. Den pragmatiske forsker er således ikke loyal over for en enkelt filosofi eller et enkelt system til at styre strukturen, men lader her tilgangen være ad hoc baseret. Det giver derfor ikke mening at skelne mellem enten deduktion og induktion, da begge fremgangsmåder anvendes synkront i startfasen. Det sker eksplorativt i det multi-method kvalitative undersøgelsesvalg ved at inddrage teoretiske vinkler fra sekundær litteratur samt løst input fra kollegaer foretaget gennem ustrukturerede interviews. Denne proces skaber et løst om- rids af relevante praktiske problemstillinger.

(18)

18 Undersøgelsesstrategien må betegnes som værende action-præget, hvor vores tilgang illustreres bedst ved teoriens beskrivelse af processen. Action researches er netop kendetegnet ved studerende, der foretager research i deres egen organisation med efterfølgende oplæg til optimeringer.

Resultatet er en forståelse for problemstillinger i PRO og CPH, dvs. en løs teori omkring de praktiske problemstillinger og hovedtemaer foreligger nu. Bilag 1 og bilag 2 med interviewguide til CPO og CFO viser i grove træk disse hovedtemaer. Det er dog ikke tilstrækkeligt med en teori omkring hovedtemaerne. Deres relevans skal verificeres af ledelsen i CPH for at være korrekt. Dette gøres vha. et ”studie i studiet”.

7.2 Fase 2: Præliminært studie

Formålet med det præliminære studie er at identificere og forstå hvilke undersøgelsesspørgsmål, der vil give projektet succes. Dette er en interpretivistisk induktiv tilgang, da der sigtes efter at opnå forståelse.

Undersøgelsesdesignet er eksploratorisk, da forståelsen søges opnået gennem mono-method² semistrukturerede interviews af ”eksperter” på området. Helt konkret er der foretaget præliminære semistrukturerede kvalitative interviews med CPO og CFO³ for at præcisere de foreløbige praktiske problemstillinger og sikre, at de er relevante for CPH. Der er benyttet en interviewguide med bredt favnende temaer til CPO for at spore os ind på CPH’s overordnede mål i et indkøbsperspektiv. Denne undersøgelsesstrategi er samtidig grounded theory metoden, hvor nøglepointer filtreres fra interviewene og kodes i konceptuelle sammen- hænge for at kunne arbejde med dem. Ud fra disse konceptuelle sammenhænge udarbejdes kategorier, der danner basis for udarbejdelse af ”teorien”, som i projektets sammenhæng er problemformuleringen og undersøgelsesspørgsmålene. Sagt på en anden måde er transskriberingerne i bilag 1 og bilag 2 resultatet af filtreringen og afkodningsprocessen. Nedenstående tabel opsummerer det samlede metodevalg i fase 2.

Tabel 2 Metodevalg i Præliminært Studie (egen tilvirkning)

2 Se Figur 5

(19)

19 Gennemførelsen af CPO interview medfører en reflektering med frasortering af temaer og potentielle teoretiske retninger. Samtidig tilpasses interviewguiden til CFO med emner, der præcis rammer plet ift.

spørgsmål omkring koblingen mellem PRO og CPH’s overordnede mål.

Tilgangen med interviews af CPO og CFO har gjort det muligt at præcisere det løse tema til et konkret projekt, herunder opstilling af problemformulering og tilhørende undersøgelsesspørgsmål præciseret på baggrund af disse interviews. For at dobbeltsikre at det er de rigtige spørgsmål i forhold til CPH’s strategi, læg- ges en deduktiv miniundersøgelse ind i slutningen af det præliminære studie. Heri opstilles hypoteser løst baseret på de foreløbige teorier med tilhørende formodet konklusion. Nedenstående figur visualiserer for- løbet, mens resultaterne fremgår af den følgende figur.

Figur 6 Den hypotesedrevne fremgangsmåde til verificering af undersøgelsesspørgsmålene (egen tilvirkning)

En deskriptiv definition (Rosenberg, 2007): ”Deduktion kaldes også ”den videnskabelige metode” præcis som positivisme og inddeles i 4 steps: 1) at tage udgangspunkt i en teori, 2) at opstille en hypotese, der er operationaliserbar, 3) at teste hypotesen og undersøge output af observationer, 4) og slutteligt at modifice- re eller be-/afkræfte teorien i en generaliserende konklusion”.

Idéen er grundlæggende at spørge, hvilke mål (konklusion) man ønsker at opnå med det stillede spørgsmål, som gør, at PRO i højere grad kan medvirke til at nå CPH’s ambitiøse vækstmål (se orange PIL 2 i Figur 5).

Mål er generelt mere acceptable i forskningsmiljøer, som bevis på forskerens klare forståelse for formål og retning (Saunders, 2009). En anden vigtig pointe er, at spørgsmålene derved operationaliseres. Et sidste kvalitetstjek gives ved at lade hvert spørgsmål gennemgå SMART-modellen, der er et hyppigt anvendt værktøj til at gøre projekter mere konkrete og målbare. For uddybende forklaring af hvert enkelt element henvises til bilag⁴.

Efter at have testet hvert undersøgelsesspørgsmål via SMART-metoden og fundet, at der en rød tråd mellem CPH’s strategi, spørgsmålene og de operationelle mål med projektet, dannes sammenhængen med

4 Bilag 4

(20)

20 analysedelen. Ved at beskrive hvad ”vi tror”, analysen kommer til at indeholde, er det muligt at forberede stikord til brug for litteratursøgning og give en idé eller retning omkring de overordnede teoretiske referen- cerammer – på en struktureret og argumenterende måde.

Tabel 3 Den hypotesedrevet fremgangsmåde til verificering (test) af hvert undersøgelsesspørgsmål (egen tilvirkning)

7.3 Fase 3: Projektfasen

Metoden i projektfasen gennemgås generelt mere dybdegående end de to foregående faser, da dette betegnes som den kritiske fase, hvor problemløsningen finder sted. Metodevalgets råde tråd gennem ”research onion” er som nævnt tidligere ikke lineær i praksis, men derimod cyklisk. Det betyder, at der i skriveprocessen jævnligt gås tilbage til tidligere afsnit og frem til senere afsnit for at rette til, efterhånden som puslespillets brikker dukker frem og gør helhedsbilledet klart. Den lineære metodiske tilgang illustreret i Figur 5 er medtaget alligevel for at give læseren en idé om de metodevalg, der er truffet undervejs. Neden- stående tabel illustrerer opsummeringen på metoden i Projektfasen.

(21)

21

Tabel 4 Metodevalg i Projektfasen (egen tilvirkning)

Herunder vil følge en uddybning af ovenstående tabel.

7.3.1 Undersøgelsesfilosofien: interpretivistisk

Fra ikke at kende det præcise ståsted til at kunne se en retning efter det præliminære studie er det muligt at sortere en række teoretiske retninger fra og tilføje nye, der passer bedre til undersøgelsesspørgsmålene.

Udgangspunktet i problemstillingen er at forstå, hvordan PRO kan maksimere sin værdi i CPH (PF), hvilket udelukker pragmatisme, positivisme og realisme som filosofi. Interpretivisme derimod betyder ”fortolke”, og beskriver udmærket projektets filosofiske tilgang ud fra den overordnede problemstilling (PF). Den in- terpretivistiske filosofi handler typisk om at studere noget kvalitativt og/eller kvantitativt, i dette tilfælde CPH´s indkøbsprocesser, -strategier samt -metoder, og induktivt generere en teori eller et meningsmønster.

Der fortolkes altså subjektivt på observationerne, hvilket gør tilgangen mindre faktabaseret end f.eks. positivisme.

Til besvarelsen af problemformuleringen er der tale om forskning, hvor CPH-konteksten er mere kompleks, end positivisme og realisme tillader at forklare det. Der kan ikke generaliseres, og det er nødvendigt at for- stå forskelle og relationer mellem bl.a. ressourcer i indkøbsprojekter (U1), roller ved forskellige indkøbsty- per (U2), samt indkøbskategorier (U3). Forskningsfilosofien interpretivisme benyttes ofte i projekter vedr.

organisatorisk adfærd, hvor situationen er kompleks og unik (Saunders, 2009), og hvor man har en tendens til at stole på deltagernes syn på situationen, der studeres (Mackenzie & Knipe, 2006). Netop dette er til- fældet ud fra de gennemførte interviews og forfatternes subjektive holdninger i analyse og konklusion.

7.3.2 Fremgangsmåde: induktiv

Vi går fra den deduktive verificering (test) i det præliminære studie tilbage til induktionens vej i projektfasen. Hvor deduktionen er meget beskrivende søger projektfasen modsat at fortolke data og forstå de praktiske problemstillinger i PRO. Denne proces arbejder i modsat retning af deduktion, ved at lade teorien følge data - som her primært er af kvalitativ karakter. Dette er projektets induktive metode, der er kendetegnet ved at søge at få hele det nuancerede billede med. En af grundene til, at denne metode kan beskrive

(22)

22 fremgangsmåden i dette projekt, er de kvalitative dataindsamlingsmetoder, der er anvendt. Eksempelvis kan nævnes interviewene, der giver mulighed for en mindre struktureret dataindsamling end f.eks. spørge- skemaer og i stedet opnås en mere nuanceret dialog ud fra de (impulsive) inputs, der gives undervejs af respondenterne.

Gennem projektet benyttes teorierne til at forklare årsagssammenhænge, dvs. de følger data. Det er i skriveprocessen derfor naturligt at vælge teorier fra og nye teorier til, efterhånden som helhedsbilledet tegner sig klarere. Teorierne hjælper således til, at en dybere forståelse opstår, og at problemstillingen løses efter akademiske principper. Et andet karaktertræk ved den induktive fremgangsmåde i dette projekt er, at for- ståelsen af problemerne U1 til U3 afhænger af konteksten, hvorfor studiet også involverer en langt mindre og indskærpet population, end deduktion ville kræve det for at opnå validitet og pålidelighed – populations- og informationsdybde er vigtigere end bredde. Sagt med andre ord: hvis vi er interesseret i at under- søge og forstå, hvorfor noget sker i CPH frem for at beskrive, hvad der sker, skal der antages en induktiv fremgangsmåde frem for en deduktiv (Saunders, 2009). Kombinationen af deduktion og induktion er ikke sjælden og kan ifølge Saunders (2009) have fordele i visse projekter, lige som vi ser det i dette projekts forskellige faser.

7.3.3 Undersøgelsesdesign: eksplorativt

”Dårligt formulerede spørgsmål vil føre til vildledte undersøgelsesdesign” (Ghauri, 2005) - det er projektet nu kommet ud over på en gennemtænkt måde med det præliminære studie, der indeholdt verificering af U1 til U3. Det næste og altoverskyggende problem i forhold til designet er, at projektfasen søger at afdæk- ke problemstillinger, der samtidig er en smule uklare – der er altså tale om at udforske ”ukendt farvand”.

Det betyder, at fokus indledningsvis vil starte bredt, men blive smallere gennem processen i takt med, at teorien og analysen benyttes til at afklare undersøgelsesspørgsmålene. Det er det eksplorative kendetegn for studier, der stiller spørgsmål og søger at se fænomener i et nyt lys - det er netop tilfældet i dette projekt, eks. i U2 hvor en mere klar definition af roller søges belyst. Det er også en glimrende måde at beskrive metoden, hvorpå processen med at finde passende litteratur har fundet sted – mange teoretiske vinkler er diskuteret, inden de endelige valg er truffet. For at se hvilke teorier/modeller samt forfattere/artikler der slutteligt er fundet bedst til at besvare U1 til U3, henvises til afsnit omkring understøttende teori og kildekritik. En nærmere beskrivelse af, hvorledes de valgte teorier/modeller kædes sammen med de praktiske problemer afledt af U1 til U3, er beskrevet i de respektive teoriafsnit. Den komplekse og uklare vej til løs- ning af problemstillingen med til- og fravalg af teorier i processen gør dette design eksplorativt. Fordelen i projektet ved at anvende det eksplorative design er, at processen er fleksibel og kan tilpasses forandringer undervejs, hvilket der i høj grad er brug for i CPH’s komplekse kontekst.

(23)

23

7.3.4 Undersøgelsesstrategi: holistisk single case studie

I centrum af problemformuleringen er CPH og PRO. Den holistiske case studie tilgang, som er strategien, der bedst beskriver dette projekt, har en empirisk tilgang til et nutidigt fænomen i en virkelig kontekst.

Ifølge Saunders (2009) er case studiet specielt interessant, hvis man ønsker at opnå en rig forståelse af konteksten i projektet og processerne, der er berørt. Konteksten i problemstillingen er CPH, og de berørte processer omhandler rollerne ved CAPEX-indkøbsprojekter (U1), optimal udnyttelse af ressourcer i CAPEX- processen (U2) samt optimering af indkøbskategorierne (U3). Denne hovedopgave søger at besvare U1 til U3, og case studiets tilgang er specielt godt til at besvare hv-spørgmål i eksplorative undersøgelser. En anden fordel ved case studie strategien er, at den tillader brug af stort set alle undersøgelsesvalg og dataindsamlingsmetoder, hvilket giver et fleksibelt råderum, når projektet bevæger sig i ”ukendt farvand”, hvor det er svært at forudse, hvilke data der er nødvendige for at drage tilfredsstillende konklusioner på problemformuleringen.

7.3.5 Undersøgelsesvalg: mixed-method research

Når der i projektet anvendes en case strategi til at løse problemstillingen, er det nødvendigt at bruge og triangulere flere datakilder, hvorfor flere dataindsamlingsmetoder er nødvendige. Undersøgelsesvalget afspejler denne strategi gennem dataindsamlingen til analyse og siden besvarelse af U1 til U3. Helt konkret betyder det, at til U1-U3 anvendes primære og sekundære kvalitative datakilder. Denne tilgang beskrives i litteraturen som mixed-method research, da både kvalitative og kvantitative dataindsamlings- og analyse- metoder benyttes enten samtidig eller sekventielt, dog uden at kombinere kvalitativ dataindsamling med kvantitativ analyse og omvendt (Saunders, 2009). Hvilke typer dataindsamlingsmetoder der anvendes, gen- nemgås efterfølgende.

7.3.6 Dataindsamlingsmetoder

Efter at have identificeret det eksplorative undersøgelsesdesign, single case studiet som undersøgelsesstra- tegi og det kvalitative mixed-method research undersøgelsesvalg til projektet ledes til at træffe valg omkring dataindsamlingsmetoder, der passer inden for de givne rammer til et besvare U1 til U3. Saunders (2009) deler dataindsamlingen ind i 5 underkategorier: sampling, interviews, observationer, sekundære data samt spørgeskemaer. I det efterfølgende nøjes med at behandle de typer, der tages i anvendelse i projektet, hvorfor observationer og spørgeskemaer udelades.

7.3.6.1 Sampling

Som tidligere nævnt er populations- og informationsdybde vigtigere end informationsbredde. Til besvarelse af problemformuleringen og undersøgelsesspørgsmål er det derfor unødvendigt at indhente data fra alle ansatte i CPH, hvilket tillige vil kræve enorme ressourcer. I stedet vælger vi en del af populationen, hvilket

(24)

24 kan gøres ved to overordnede sampling metoder: probability eller non-probability. Probability er baseret på tilfældigheder rent statistisk, og er ikke anvendelig ud fra vores empiriske udgangspunkt, undersøgelsesde- sign og -strategi. I stedet anvendes non-probability, der igen inddeles i sample undertyperne: quota, purpo- sive, snowball, self-selection og convenience. Non-probability purpose metoden er vores udgangspunkt, hvor vi helt subjektivt har udvalgt en formålstjenlig gruppe personer, der er repræsentative for populationen og relevante for projektet – de valgte respondenter ses i bilag⁵. Begrundelsen er, at udbyttet fra data i dette tilfælde ikke afhænger af sample-størrelse, men derimod hvorvidt vores respondenter sidder i den korrekte stilling og besidder den korrekte viden – derefter er succeskriteriet målt ud fra, hvorvidt interviews og analyse er i stand til at maksimere udbyttet, ved at gøre os i stand til at konkludere fyldestgørende på problemformulering og U1 til U3 (se rød PIL 3 i Figur 5). Saunders (2009) taler om datamæthed, hvilket betyder, at der ikke er nogen fast regel for, hvor stor sample-størrelsen skal være. Det handler i stedet om at blive ved med at foretage sekventielle samplings, indtil der ikke længere kommer oplysninger ud af an- strengelserne, som bidrager væsentlig til at besvare U1 til U3 i forhold til de ressourcer, dataindsamlingen kræver. Dette kan lade sig gøre, da den ene forfatter er ansat i CPH og derfor har (næsten) ubegrænset adgang til potentielle interviewpersoner. Indledningsvis betyder det i fase 2: Præliminært studie, at CPO og CFO udgør en stor nok sample-størrelse til at udgøre mætningspunktet, og en præcis og relevant problemformulering med tilhørende undersøgelsesspørgsmål kan forfattes.

7.3.6.2 Primære data: Interviews

Vi har tidligere beskrevet, at vores induktive tilgang grunder i en trang til at forstå problemstillingen og ikke bare beskrive den. Interviews er i den forbindelse det bedste redskab til at skabe forståelse, fordi det giver mulighed for at spørge ind til det samme emne fra mange vinkler, dvs. bredt og samtidig bore ned i emner for at skabe den dybe forståelse, hvor det måtte være nødvendigt. Sammenhængen med U1 og U2 ses ved rød PIL 3 i Figur 5. Baggrunden for strukturen i vores interviews fremgår af bilag⁶.

7.3.6.3 Sekundære data: kritisk gennemgang af litteratur og teori

Gennem CBS Bibliotek gives adgang til tertiære søgeværktøjer så som databaserne Business Source Com- plete og Emerald ManagementXtra, der er bredt anerkendte og de mest benyttede på CBS. Med udgangspunkt i disse baser er der søgt på sekundære kilder, som her er videnskabelige artikler filtreret efter akademisk relevans. Det betyder, at de videnskabelige artikler er peer reviewed således, at der er foretaget en kritisk vurdering af kvaliteten af indholdet af respekterede forskere, inden de er offentliggjort. Samtidig er det en garanti for, at forfatterne er anerkendte forskere inden for deres felt.

5 Bilag 1, Bilag 2 og Bilag 3

(25)

25 7.3.6.3.1 Litteratursøgning: søgestrategi, scanning, gennemse, evaluering og udvælgelse

Der er store mængder af information, og det har været vigtigt at tilpasse søgestrategien undervejs for at finde præcis de artikler med størst relevans. Der er derfor blevet skelet til relevante teoretiske artikler fra undervisningen, og ved at slå disse op i databaserne og se på de ”tags”, der er linket til dem, har det været muligt at finde beslægtet teori. En anden metode er at kigge referencer igennem for at se, hvilke artikler de anerkendte forskere selv tager udgangspunkt i. Et springende punkt for kvalitetssikringen ved den indledende søgning er at se på, hvilke (anerkendte) journaler de er udkommet i, hvilket universitet forfatteren er tilknyttet, samt hvor mange gange de er citeret.

7.3.6.3.2 Understøttende teori og kildekritik

Formålet med dette afsnit er at illustrere, hvilke videnskabelige artikler og teorier, der tages i anvendelse til besvarelse af undersøgelsesspørgsmålene U1 til U3 (se rød PIL 3 i Figur 5). Endvidere foretages argumenta- tion for fravalg af teorier samt kritik på områder, hvor teorierne er mangelfulde ift. vores PF. Dette er for at sikre en akademisk tilgang til U1 og U3.

Det overordnede tema for PF og alle undersøgelsesspørgsmål U1 til U3 er, hvorledes PRO udnytter sine ressourcer bedst til at medvirke til at løfte CPH’s overordnede strategi og skabe vedvarende konkurrencefordele i forhold til konkurrenterne. Inden for strategic management forskning under emnet ”vedvarende konkurrencefordele” er Porter en af grundlæggerne på positioneringsområdet, mens Barney er det indenfor den ressourcebaseret teori(herefter forkortet som RBT). ”Five forces”, ”Generic strategies” og ”SWOT”

har et eksternt syn på, hvorledes virksomheder kan skabe konkurrencefordele (Porter, 1997). SWOT- analysen er den eneste, der med ”S & W” skeler indad til virksomhedens ressourcer. Der mangler dog generelt en forståelse af, hvorledes virksomheders særegne attributter kan skabe konkurrencefordele, idet de 3 modeller ifølge Barney (1991) oversimplificerer på 2 vigtige områder: 1) disse modeller til at skabe konkurrencefordele antager, at virksomheder i en industri er identiske (homogene) ift. de strategiske ressourcer, de kontrollerer, og strategier de forfølger, og endvidere 2) hvis der skulle opstå ressourceheterogenitet er det meget kortsigtet, da de ressourcer virksomhederne bruger til at implementere strategierne, er svært mobile (dvs. de kan købes og sælges uden grænser på faktormarkeder).

Barney (1991) argumenterer i ”Firm resources and Sustained Competitive Advantage”, at ovenstående modeller er gode til at forstå omgivelsernes (industriens) indvirkning på virksomhedens performance, men mangler et link mellem performance og virksomhedens interne karakteristika (ressourcer). Barney (2001) anerkender, at der kan være forskel på denne indvirkning afhængig af industrien, men generelt er virksomhedens effekt på performance dog størst. Netop denne kobling er interessant i dette projekt, da det i høje- re grad er CPH’s og PRO’s ressourcer vi vil analysere for at skabe konkurrencefordele. RBT udgør derfor projektets teoretiske fundament.

(26)

26 Til besvarelse af U1 benyttes en SCM model fra undervisningens ”Purchasing and supply chain management” (Weele, 2010) til at klassificere projekterne efter kompleksitet og kommerciel usikkerhed, idet PRO’s rolle i projekterne i høj grad afhænger af, hvilken type projekt (køb) der er tale om. En kombination af rolle- og stakeholder-teori i ”A comparative analysis of stakeholder and role theories in project management and change management” (Pádár et al., 2011) og ”Power i projekter og porteføljer” (Attrup & Olsson, 2008) beskriver alternative roller ved involvering i et projekt. Sammenholdt med projekttypen kan vi udvikle en model for, hvorledes PRO kan allokere ressourcer i de enkelte CAPEX-projekter, så PRO’s kompetencer giver CPH mest værdi i forhold til Category managers roller. Til beskrivelse af kernekompetencer tages udgangspunkt i den anerkendte artikel af (Prahalad, 1990) til at belyse denne vinkel.

Til besvarelse af U2 tages RBT et stik dybere, da kritikken på førnævnte artikler lyder på, at ved fokus udelukkende på identifikation af generiske karakteristika opnås et forsimplet syn på, hvorledes ressourcer er linket til de strategier, virksomheder forfølger. Det er netop vigtigt, at konklusioner i dette projekt er linket direkte til CPH’s strategi. Fokus udvides derfor til også at omhandle, ”hvad” der skal gøres med ressourcerne i CPH for at opnå vedvarende konkurrencefordele, dvs. det er nødvendigt at forstå, hvordan CPH’s lede- re orkestrerer ressourcerne i CAPEX-processen mest effektivt.

”Ressource orchestration” (Sirmon et al., 2011) er en sammenlægning af begreberne ”ressource management” og ”asset ochestration”, og ser på effektiv administration af CPH’s ressourcer i forhold til 1) bredde (rækkevidden på tværs af CPH-funktioner og ud fra CPH’s overordnede strategi), 2) livscyklus (hvor moden CPH er), samt 3) dybde (hierarkiske ledelsesniveauer i CPH). Ved at forstå CPH’s ressourcemæssige position på de 3 niveauer er det muligt at synkronisere projektets strategi for at optimere ressourcerne og invove- ringen i CAPEX-processen i forhold til CPH’s overordnede strategi.

Beslutningsprocessen, jf. U1, omkring valg af CAPEX-projekter, der skal igangsættes, er hverken formel eller standardiseret i CPH. ”The Structure of ”Unstructured” Decision Processes” (Mintzberg, 1976) er et framework inden for strategisk planlægning og beslutningstagning (overordnet organisationsteori og ad- færd) til at beskrive, hvorledes virksomheder tager beslutninger, og hvilke overordnede processer der gen- nemgås i forløbet. Modellen benyttes som sekundær inspirationskilde til de værtøjer CPH anbefales at udvikle.

Til vores sidste undersøgelsesspørgsmål U3 har det været en stor udfordring at finde peer reviewed videnskabelige artikler. Den alternative tilgang, der er valgt i stedet, er her eksemplificeret ved ”strategisk sourcing”, der i artikellitteraturen begrænser sig til at omhandle make-buy, samt single vs. multiple sourcing decisions. Det mener vi, er for snævert, da man her lægger op til, at strategisk sourcing kun omhandler selve beslutningen omkring valg af leverandør. Vi mener i stedet, at strategisk sourcing omhandler hele indkøbsprocessen fra behovet opstår, til efter købet er gennemført – altså både før og efter selve beslut-

(27)

27 ningen omkring valg af leverandør. Denne tilgang mangler i den videnskabelige artikellitteratur, hvorfor vi i stedet har taget afsæt i vores lærebøger, ikke-videnskabelige artikler på området, links via Google, samt modeller der i praksis anvendes af de største og mest anerkendte professionelle virksomheder med de mest modne indkøbsorganisationer så som IBM, Gillette, Nestlé og andre Fortune 500 virksomheder. Vi mener, at modeller, der anvendes af de bedste virksomheder i verden, med rimelighed bør kunne anvendes af CPH ved at tilpasse til de specielle konditioner, der gør sig gældende i en lufthavn.

7.3.7 Opsummering af vidensproduktionsprocessen

I dette afsnit opsummeres metodeafsnittet med en redegørelse for, hvorledes vejen fra problemformulering til konklusion forløber. Vidensproduktionsprocessen i projektet tager udgangspunkt i en model af An- dersen (1997) illustreret i nedenstående figur.

Figur 7 Hovedopgavens struktur for vidensproduktionsprocessen (Andersen (1997))

Som figuren illustrerer, er der interne sammenhænge mellem problemformulering, teorivalgt, empiri samt hovedopgavens konklusion.

(28)

28 Det ses således, at problemformuleringen blev formet med udgangspunkt i primære data samt interviews med CPO og CFO. Formålet var hermed at sikre relevans og forankring i CPH’s overordnede strategi. For at dobbelttjekke, at det er de rigtige undersøgelsesspørgsmål, der stilles, er de verificeret jf. Figur 7. Sammen- hængen mellem problemformulering og data er der redegjort for i afsnittet vedrørende Dataindsamlings- metoder. Afsnittet viser, at data i projektfasen er behandlet med udgangspunkt i problemstillingen.

Koblingen mellem problemformulering og teori gennemgås i afsnittet vedrørende understøttende teori og kildekritik. Afsnittet søger bevidst at beskrive teorierne og begrunde valg af relevante teorier med udgangspunkt i problemstillingen. Data og teori gennemgås ligeledes i teoriafsnittet, hvor der argumenteres for, hvordan teorierne er valgt med udgangspunkt i primære og sekundære data. Konklusionen formuleres med direkte reference til hvert undersøgelsesspørgsmål U1 til U3. Der redegøres samtidig for, hvor robust konklusionen er i forhold til den samlede problemformulering for at vurdere anvendeligheden i den sam- menhæng, der er skabt mellem dem.

(29)

29

8 DEL 1 – PRO´S ROLLER I CAPEX-PROJEKTER

Dette afsnit har til formål at besvare problemformuleringens undersøgelsesspørgsmål U1 ved hjælp af relevant teori og modeller. Fremgangsmåden er først at nedbryde U1 yderligere til praktiske problemstillinger i hverdagen for PRO og CPH generelt. Herefter afklares helt konkret, hvilke teorier, der tages i anvendelse for at løse problemstillingerne. Derved foretages en direkte kobling mellem den nedbrudte problemstilling og anvendt teori på et dybere niveau end i metodeafsnittet. Efter endt teorigennemgang foretages analysen, hvor teorien viser sin praktiske anvendelse til at løse de konkrete problemstillinger. U1 er formuleret såle- des:

8.1 teori vedrørende PRO-roller i CAPEX-projekter

CAPEX-processen er en beslutningsproces, der ender med et projektindkøb, hvis beslutningstagerne frigiver midler til det. Med andre ord er CAPEX-processen også en indkøbsproces og er derfor relevant at optimere for PRO. Alle CAPEX-projektindkøb i CPH skal indmeldes og godkendes, inden selve købet foretages.

Som noget nyt i CPH skal PRO involveres i og godkende alle CAPEX-projekter over kr. 20 mio., uanset hvilken vare eller serviceydelse der indkøbes. Der er ikke formuleret et klart rolleansvar, som PRO skal tage i disse projekter, og både Category managers og projektteams er i visse tilfælde usikre på værdien, som PRO kan tilføre indkøbsprocessen. Rollefordelingen har desuden betydning for, hvornår PRO skal involvere ressourcer og kernekompetencer. Dette belyses efterfølgende i Del 2. I første omgang formuleres de praktiske problemer til Del 1 således:

Med udgangspunkt i de praktiske problemstillinger ovenfor anvendes en kombination af Stakeholder- og Rolleteori. Stakeholder teorien indeholder den konceptuelle ramme for Project Management (herefter benævnt generelt som projektledelse), som benyttes i CPH til at gennemføre CAPEX-projekter, hvorfor denne tages i anvendelse som udgangspunkt for diskussion. Der mangler dog en dimension, der kan forkla-

(30)

30 re PRO’s værdiskabende rolle ud fra de gængse roller inden for Project Management universet. Rolleteori- en tilføjer en Change Management dimension til Stakeholderteorien, der belyser, hvorledes PRO kan finde sin berettigelse i CAPEX-projekterne. Stakeholder- og rollebegreberne kobles sammen med en model anvendt af Weele (2010), der klassificerer indkøb efter kompleksitet og strategisk betydning, for derved at matche rollefordelingerne ud fra de forskellige købesituationer. Endelig tilføres kompetencevinklen fra RBT, da det eksplicitte problem for Category managers omkring rollerne er, at der er brug for forskellige kernekompetencer afhængig af projekttype. Sagt med andre ord, er PRO’s roller i CAPEX-projekter afledt, af hvilke kompetencer og projekttyper der kræves for at gennemføre projektet optimalt. Hermed er det teoretiske fundament støbt for at kunne belyse de praktiske problemstillinger, der danner grundlag for U1.

8.1.1 Stakeholder- og Rolleteori

Projektledelse som disciplin handler om udførelse af specielle opgaver eller aktiviteter under specielle om- stændigheder. Pádár et al. (2011) definerer et projekt som ”en midlertidig bestræbelse på at skabe et unikt produkt, service eller resultat”. Disse aktiviteter udføres af personer under fastlagte økonomiske og tids- mæssige rammer, og handler i høj grad om koordinering af kompetencer og ressourcer. Der er ofte mange personer involveret i projekter, og her redegøres kort for dem, der er relevante for problemlæsningen (Pádár et al., 2011; Attrup & Olsson, 2008):

Figur 8 Roller indenfor Projektledelse og Stakeholder- & Rolleteori (tilpasset fra Pádár et al. (2011); Attrup & Olsson (2008))

(31)

31 Hvorledes de indbyrdes roller agerer over for hinanden, er illustreret i nedenstående figur.

Figur 9. Projektdeltageres indbyrdes forhold. Kilde: tilpasset Attrup & Olsson (2008) med integration af Advokat og Proces Champion som rolletype i projekter (egen tilvirkning)

8.1.2 Kategorisering af købesituationer

Ifølge Weele (2010) af hænger beslutningsprocessen i en købesituation af 2 determinanter: løsningens kompleksitet og strategisk betydning. Højre side af nedenstående figur sammenfatter de karakteristika, de 2 determinanter kan have.

Figur 10 Venstre: Projektkategorier. Højre: Karakteristika ved købedeterminanter (tilpasset fra Weele (2010))

(32)

32 Forskellige typer personer og kompetencer vil være primære drivkræfter alt efter kombinationen af de 2 determinanter, hvilket figurens venstre side illustrerer. Modellen er en udmærket rettesnor, som virksomheden kan benytte, når kompetencer omkring et indkøb skal sammensættes. Indkøbsafdelingens rolle vil typisk bevæge sig længere til højre og opad i figuren i takt med, at antallet af professionelle indkøbsres- sourcer og graden af modenhed stiger.

8.1.3 RBT - Kernekompetencer

Effektiv orkestrering af virksomhedens kernekompetencer er en vigtig ingrediens til at få vækststrategier til at lykkes for CPH. Konkurrencefordele skabes med andre ord ved virksomhedens evne til at konsolidere virksomhedens brede kompetencer og kapaciteter, der sætter det enkelte forretningsområde i stand til hurtigt at tilpasse sig muligheder i markedet eller reagere på et givent operationelt problem.

Kernekompetencer handler også om effektiv synkronisering af viden tværorganisatorisk og mellem flere hierarkiske niveauer. I modsætning til fysiske aktiver, der taber værdi over tid, har kernekompetencer den fordel, at de forbedres i takt med, at de anvendes og deles.

Ifølge Prahalad & Hamel (1990) har kernekompetencer 3 kendetegn:

 giver adgang til bredt spektrum af kunder – interne og eksterne

 skal yde et væsentligt bidrag til kundernes positive opfattelse af virksomhedens slutprodukt

 er svære for konkurrenter at imitere

Kernekompetencer bygges gennem en proces af trinvis kontinuerlig forbedring, der kan strække sig over lange tidshorisonter. I indkøbsmæssig forstand og i forhold til kernekompetencer er målet at opdyrke ver- densklasse lederskab inden for gennemførsel af CAPEX-projekter.

8.1.4 Opsummering

Dette teoriafsnit behandler teorier, der direkte kan anvendes til at belyse og hjælpe til med at finde anven- delige løsninger på de praktiske problemstillinger, der danner grundlag for U1. Problemet har derfor dannet udgangspunkt for den valgte teori.Det generelle problem for PRO er, at Category managers roller ikke er klart defineret ved forskelige typer CAPEX-projekter, ej heller hvorledes der skal ageres i CAPEX-processens forskellige faser. Stakeholder- og Rolleteorien definerer de typer af roller, PRO kan indtage, og kategoriseringen af projekter i CAPEX-processen giver mulighed for at koble roller og CAPEX-indkøb sammen. Denne model til kategorisering af projekter er derfor et godt værktøj til at anvende som løsningens forklarende grundelement.

Kernekompetence angiver, at PRO bør inddrages i CAPEX-projekter i det omfang, det skaber værdi for kunden til slutproduktet. Endvidere handler det om, at PRO’s rolle skal være en del af det tværorganisatoriske og -hierarkiske miks af kompetencer, der er relevant for, at CPH med CAPEX-projektet bliver i stand til hurtigt at reagere ift. markedet.

(33)

33

8.2 Analyse af PRO-roller i CAPEX-projekter

Analysedelens formål er at komme med konkrete løsningsforslag til de belyste problemstillinger i teoride- len. Overskrifterne på de praktiske problemstillinger er:

 Definition af værdiskabende rolle i CAPEX-projekter

Teorierne Stakeholder- og rolleteori omkring projektledelse anvendes i analysedelens første praktiske problemstilling til at belyse, hvilke roller PRO kan have i forskellige CAPEX-projekter. Det kan dog ikke alene besvare spørgsmålet, hvorfor kategoriseringen af købesituationer kobles på. Herved er det muligt i analysedelen at komme med anbefalinger til PRO-roller i alternative CAPEX-indkøbssituationer afhængig af kom- petencebehovet. Med udgangspunkt i rolledefinitionerne ud fra de forskellige typer CAPEX-projekter er det dernæst muligt at belyse, hvilke roller PRO bør indtage, for at udnytte ressourcer og kompetencer optimalt mod at opfylde CPH’s vækststrategi. Analysen tager udgangspunkt i den nuværende situation, hvorefter anbefaling til forbedringer følger.

8.2.1 Definition af værdiskabende PRO-roller i CAPEX-projekter

Indkøbsafdelingens rolle i PK1 er klart defineret som værende den primære drivkraft til at foretage indkø- bet – nedenstående figur illustrerer dette ved det skraverede område. Det hænger udmærket sammen med den rolle PRO historisk set har haft omkring indkøb inden prokurareglen på kr. 20 mio. blev indført. Der havde PRO kun fokus på simple indkøb af varer og tjenesteydelser, og i mindre grad projektindkøb.

Udfordringen ligger derved i PK2-PK4 med at belyse, hvilken rolle PRO skal tage i den nye situation for at skabe værdi til CAPEX-projektet. For at belyse forskellene i de roller PRO bør indtage er højre side af neden- stående figur udarbejdet for at illustrere sammenhængen med tærskelværdien. De 4 kvadranter PT1-PT4 gennemgås efterfølgende.

Figur 11 Højre: Primære drivkræfter ved de 4 Projektkategorier. Venstre: Proces Typer og PRO's roller i CAPEX-projekter over og under prokuragrænser (egen tilvirkning)