• Ingen resultater fundet

10.1 T EORI

10.1.2 Kraljic´s porteføljemodel

58 evner at dyrke forandringsledelsen på et disciplineret og alsidigt niveau. Den handler fundamentalt set om, at få organisationen til at spille sammen, og få de implicerede parter til at forstå, at det handler om at øge virksomhedens samlede optimeringsgrad og deraf minimere suboptimeringerne. Et vigtigt fokusområde for en Category manager kan være i forhold til udviklingsafdelingen, hvor hele indkøbstilgangen skal forankres, hvis kategoristrategierne skal lykkedes. At forankre mindsettet omkring indkøbstilgang blandt marketing- og udviklingsfolk vil som ofte forudsætte en afbalanceret forandringsledelse.

At drive forandringsledelsen vil være mere omfattende end kun at koordinere aktiviteterne på tværs af virksomheden. Når medarbejdere bliver bevidste om, at der noget nyt på vej, så vil ofte opstå en række modstandsmekanismer. Forandringsledelse handler selv sagt derfor også om, at undgå at denne modstand opstår. En gængs anledning til at modstand opstår, er hvis de berørte personer ikke føler sig involveret i processen. De forventer ikke altid at skulle være en aktiv del af processen, men de forventer som minimum at føle, at de har muligheden for at blive hørt samt løbende blive informeret om status. Lyttende og kom-munikerende kan derfor være 2 vigtige egenskaber for en Category manager.

Et andet vigtigt punkt i forandringsledelse er ledelsens opbakning af projektet. De involverede personer har ganske enkelt brug for, at ledelsen viser interesse for projektet og, at de indikerer vigtigheden af udfaldet.

Omvendt set vil projektet miste status og fokus, og i prioriteringssammenhænge vil det blive nedprioriteret i forhold til andre projekter. Hvis der eksempelvis arbejdes tværorganisatorisk mellem indkøb- og udvik-lingsafdelingen, så er det essentielt, at de 2 funktionschefer udtrykker begejstring og engagement for pro-jektet. Her er det vigtigt, at medarbejderne bliver gjort bevidste om optimeringspotentialet og at ledelsen indikerer, at det et afgørende område for virksomhedens fortsatte succes (O´Brien, 2009).

benyt-59 ter Kraljic 2 dimensioner: en ekstern dimension i form af ”Supply risk” og en intern dimension i form af

”Profit Impact” (Kraljic, 1983). Modellen er illustreret ved følgende figur:

Figur 16 Kraljic´s porteføljemodel (Kraljic, 1983)

Den eksterne dimension ”Supply risk” skal forstås som en risikovurdering af kompleksiteten på leveran-dørmarkedet. Det er her en samlet vurdering af en kort- og langsigtet tilgængelighed af produkt/servicen, antallet af potentielle leverandører, skifteomkostninger ved udskiftning af leverandør, leverandør marke-dets struktur, geografisk distancer, lagerrisiko og substituerbare produkter (Weele, 2010). Dvs. at købes der et niche produkt eller en speciel service fra én leverandør, hvor der ikke er nogle alternative leverandører eller substituerbare produkter, så er der typisk tale om en høj ”Supply risk”. I forhold til CPH så kunne der her eksempelvis være tale om bagagebåndene, som er et komplekst produkt med få leverandører. Om-vendt så kategoriseres standardprodukter med lav ”Supply risk”, dvs. det er et gængs produkt med flere leverandører. Ofte kan det være et simpelt produkt som eks. kontorartikler.

Den interne dimension ”Profit impact” er det ligeledes en samlet vurdering af indkøbets vigtighed i forhold til skabe værdi for virksomheden. Igen må indkøb af kontorartikler være karakteriseret med lav ”Profit im-pact” dvs. det har en meget lille indflydelse på værdiskabelsen i CPH, men bagagebåndene kan bestemmes til høj ”Profit impact” ud fra, at det er et indkøb, som er helt essentielt i forhold til at give de rejsende en god oplevelse af servicen samt høj effektivitet i bagagehåndteringen.

Ved at virksomheden evaluerer sine indkøbskategorier ud fra disse 2 dimensioner, så kan der bestemmes en strategi, som kan bruges til at prioritere tid, styrke forhandlingsmagten og minimere risikoen (Kraljic, 1983). Til at støtte virksomhederne i processen i at anvende porteføljemodellen systematisk og metodisk,

60 har Kraljic (1983) opstillet en 4-faset model, som vi ønsker at uddybe nedenfor. Modellen skal ses som en yddybning af Projektkategorierne, der blev diskuteret i Del 1.

10.1.2.1 Fase 1 - Klassifikation

I første fase foretages selve klassificeringen af det aktuelle indkøb ud fra de 2 dimensioner i før viste figur dvs. indkøbet vurderes i forhold til ”Supply risk” og ”Profit impact”. Vurderingen foretages ud fra de ek-semplificerede retningslinjer ovenfor. Når de 2 dimensioner er bestemt ud fra en lav/høj skala, så kan ind-købet placeres i én af de 4 kategorier i figuren. De 4 kategorier er navngivet som Leverage item, Strategic item, Non-critical item og Bottleneck item. (Kraljic, 1983) filosofi er, at de 4 kategorier er kendetegnet ved at have hver sin strategiske tilgang til indkøbet. Nedenfor er beskrevet, hvad fremgangsmåden under de 4 kategorier er:

Figur 17 Beskrivelse af de 4 kategorier i Kraljic porteføljemodel (Kraljic, 1983)

Som det fremgår af figuren, så er det ”Strategic items”, som behøver den største opmærksomhed i forhold til at investere tid og energi i kategorierne. Det er netop denne kategori, som er interessant for en strate-gisk indkøber, da købet er forbundet med høj ”Supply risk” og høj ”Profit impact”. I ”Bottleneck items” skal den strategiske indkøber fokusere på at opbygge tilstrækkeligt lager for virksomheden, samtidig med, at der skal sikres leverandøraftaler med leveringssikkerhed på aftalte mængder. Ved ”Leverage items” skal den strategiske indkøber være bevidst om sin forhandlingsmagt, til at opnå optimale rammebetingelser.

Endelig skal der ved ”Non-critical items” fokuseres på en effektiv ordrebehandling med lavest mulige trans-aktionsomkostninger (Kraljic, 1983).

61 10.1.2.2 Fase 2 Markedsanalyse

I fase 2 består øvelsen i at vurdere forhandlingsmagten i relationen med en leverandør, dvs. ens egen for-handlingsmagt som køber skal holdes op i mod leverandørenes forfor-handlingsmagt (Kraljic, 1983). Til denne vurdering har (Kraljic, 1983) givet en række evalueringskriterier, som vurderer henholdsvis leverandørens og virksomhedens styrker. Evalueringskriterierne fremgår af følgende figur.

Figur 18 Evalueringskriterier af leverandørens og virksomhedens styrker (Kraljic, 1983)

Evalueringsmodellen sikrer en systematisk tilgang til at vurdere markedet med henblik på tilgængeligheden af produkter på markedet i forhold til kvalitet og kvantitet samt styrken hos de aktuelle leverandører (Kraljic, 1983).

10.1.2.3 Fase 3 Strategisk positionering

I fase 3 analyseres de indkøb, som er kategoriseret som ”Strategic items” i fase 1 yderligere. Hertil har (Kraljic, 1983) opstillet endnu en matrix, som fremgår af nedenstående figur:

Figur 19 Matrix som analyserer Strategic items (Kraljic, 1983)

62 Matrixen anvendes ud fra den tidligere identificerede forhandlingsmagt hos henholdsvis leverandøren og virksomheden. Det giver i alt 9 kvadranter med 3 forskellige risikokategorier herunder: Exploit, Balance og Diversify. Hver kategori repræsenter den kontrastrategi, som virksomheden kan anvende til at opnå størst mulig værdi i markedet.

Ved ”Exploit” har virksomheden den dominerende forhandlingskraft, hvilket bør anvendes til at presse le-verandøren til at opnå de bedst mulige vilkår (Kraljic, 1983). Dog skal virksomheden naturligvis være op-mærksom på ikke at misbruge magten i et sådant omfang, så det det bringer det langsigtet leverandørfor-hold i fare (Kraljic, 1983).

Ved ”Diversify” er forhandlingsmagten byttet rundt, hvilket bør give virksomheden en anden strategisk tilgang. Strategien bør således være mere defensiv, hvor der samtidig bruges energi på at finde alternative produkter/services eller leverandører.

Ved ”Balance” er forhandlingsmagten omtrent ligeligt fordelt således, at hverken virksomheden eller leve-randører besidder en unik position. Her bør strategien være afbalanceret tilgang, hvor der ikke benyttes en for defensiv strategi og ej heller en for offensiv strategi. En for defensiv strategi vil være for dyr for virk-somheden, da det ikke vil give de optimale vilkår i markedet. Omvendt vil en for offensiv strategi kunne medføre en forringet relation til leverandøren, som ligeledes ikke vil give optimale vilkår. Derfor handler det om at finde den optimale mellemvej (Kraljic, 1983).

10.1.2.4 Fase 4 Handlingsplaner

I den 4. fase konkretiseret handlingsplanerne for den aktuelle kategori, hvor der tages udgangspunkt i klas-sificeringen af exploit, diversify eller balance. Ud fra den aktuelle klassificering udarbejder virksomheden en handlingsplan for, hvordan man ønsker at agere i markedet. Er der eksempelvis tale om ”Diversify”, så handler det for virksomheden om at samle indkøbene hos én eller få leverandører, hvor der på kort sigt accepteres højere priser og forsyningssikkerheden sikres kontraktuelt. På længere sigt bør strategien være at søge substituerbare produkter eller revurdere make/buy beslutningen. Omvendt bør strategien ved ”Ex-ploit” være, at der benyttes flere leverandører, hvor konkurrencen skal intensiveres med henblik på bedre vilkår for virksomheden. Her kan desuden fokuseres på at nedbringe egen kapitalbinding på lagrene.

Kraljics´s modellen kan efter vores vurdering være med til at afhjælpe PRO´s nuværende problemstilling om at tilegne sig en bedre strategisk tilgang til kategoriarbejdet. Modellen forholder sig til de konkrete vilkår hos virksomheden og leverandørerne, hvorudfra der gives en række retningslinjer for, hvordan strategien bør være inden for den enkelte kategori.

63