9.2 A NALYSE AF PRO INVOLVERING I CAPEX- PROJEKTER
9.2.3 CAPEX-projektmappe: Prioritering af CAPEX-projekter
Når PRO har identificeret de mange CAPEX-projekter, man bør involvere Category managers i, ligger næste udfordring at sortere efter værdi. Da PRO har begrænsede ressourcer til rådighed, er det umuligt, at invol-vere sig i alle CAPEX-projekter. Det næste værktøj skal derfor gøre det lettere for PRO at prioritere de man-ge CAPEX-projekter, så man bliver i stand til at allokere ressourcer og kompetencer, hvor de brinman-ger CPH størst værdi. Som det ser ud i skrivende stund er det tilfældigt, hvilke projekter PRO vælger, og det er der-for nødvendigt med et værktøj til at rangordne CAPEX-projekterne.
I CPH er det LT (ledelsesteamet) der godkender store projekter i CAPEX-processen. Ellers foretages beslut-ningerne generelt efter bedømmelse af CFO/PB, der råder over CPH’s samlede investeringsbudget11. Den nuværende CAPEX-proces bevirker, at der ikke er transparens nedad i CPH, og de enkelte forretningsområ-der, der indmelder projekter, ved ikke, om projekterne bliver til noget, ej heller kendes sandsynligheden.
Det har i visse tilfælde ført til at PRO involverer ressourcer og kompetencer i CAPEX-projekter, der senere viste sig ikke at blive godkendt, hvormed offeromkostninger indtræffer. Endvidere resulterer den manglen-de transparens i, at PRO prioriterer ressourcer i forkerte CAPEX-projekter.
Der opstår samtidig et tomrum mens PMO og PB evaluerer og prioriterer CAPEX-projekterne, og det udgør i CPH den største blokering for, at de forskellige interessenter kan komme videre med deres projekter, inklu-siv PRO. Det er samtidig uvisheden i dette tomrum, der gør det svært for PRO, forretningsområderne, pro-jektteams og andre CAPEX-projektinteressenter, at udnytte deres ressourcer og kompetencer optimalt.
Faktisk starter de første blokeringer allerede ved CAPEX-indmeldingen. Projektorganisationen har en effek-tiv og standardiseret kommunikationsproces opad i CPH, men den mangler for alle andre.
11 Bilag 8
47 CAPEX-processen mangler et værktøj, der kan synkronisere ressourcer i dybden: Nedefra og op: PMO og PB skal have så præcise informationer omkring projekterne som muligt for at være sikre på at prioritere kor-rekt. Samtidig skal beslutningsprocessen ske så hurtigt som muligt, uden for mange blokeringer, samt for-ståelses- og fejlloops12. Oppefra og ned: Mens alle går og venter på at få at vide, om deres CAPEX-projekter bliver godkendt eller ej, skal informationerne være så præcise som mulig for at ressourcerne kan anvendes bedst muligt i perioden.
En anbefalet løsning er, at der ved hver CAPEX-indmelding tilknyttes en CAPEX-projektmappe til det enkelte projekt, hvori et resultat giver en indikation af den værdi, CAPEX-projektet vil tilføre CPH. Denne værdi fremgår ud for hvert projekt på CAPEX-listen, så den er synlig for alle. Der er 2 fordele ved denne tilgang.
For det første giver det PMO og PB en liste i Fase 1 med en klar prioritering af, hvilke projekter der skal behandles først i Fase 2 ud af de mange indmeldinger der modtages. Hensigten er at gøre analysedelen for PMO/PB objektiv og fakta baseret, der er så fyldestgørende som mulig, når der skal foretages operationel prioritering. For det andet giver listen PRO og forretningsområderne en klar sandsynlighed for, om deres CAPEX-projekt bliver til noget – allerede i Fase 1 – og kan derfor prioritere ressourcer derefter. Det hjælper samtidig til at forstå logikken bag beslutningsprioriteterne i ressourceallokeringen i CAPEX-processen.
Sandsynligheden for projektets godkendelse gøres samtidig ensartet og transparent, og medvirker derved til dybdeorkestrering. Her skal det naturligvis kommunikeres ud til alle brugere af CAPEX-listen, at en høj sandsynlighed ikke garanterer godkendelse, men det giver det enkelte forretningsområde et pejlemærke at gå efter ift. til at planlægge de interne ressourcer ud fra alle deres indmeldte CAPEX-projekter.
Der findes allerede en skabelon13, der anvendes af projektledere, men den anvendes ikke konsekvent. Den bør derfor udvides til resten af CPH, samt udbygges med flere informationer.
12 Forståelsesloops: heri ligger eksplicit, at der ledes tilbage til en tidligere fase for at opnå bedre forståelse af denne.
Det kan f.eks. være mellem ”operationel prioritering” og ”analyse & planlægning” for at finde den bedste løsning bland flere muligheder. Jo mere kompleks et projekt, desto flere forståelsesloop undervejs i processen.
Fejlloops: Hvis en løsning ikke er acceptabel, skal den fejlbehandles. Det kunne f.eks. være hvis en løsning ikke lever op til offentlige myndigheders krav til specifikationer og resultat. Så skal der loopes tilbage fra ”eksekvering” til ”analyse
& planlægning” (Mintzberg et al., 1976).
13 Bilag 9
48 Nedenfor er eksempler på informationer, som CAPEX-projektmappen bør indeholde:
Tabel 6 Input til værktøjet CAPEX-projektmappe (Mintzberg et al. (1976)14, samt egen tilvirkning). Se bilag 6 for uddybning af bestemmelse af Projektkategori PK1-Pk4)
De forskellige vægtningskriteriers endelige resultat skal beregnes ud fra en algoritme, der udarbejdes i samarbejde med afdelinger på tværs af CPH, så den bliver så præcis som mulig. Kriterierne bør være gene-riske og anvendes ens uanset, hvilket CAPEX-indkøb der foretages. På den måde bliver kriterierne og de værdier CAPEX-projekterne får, troværdige og sammenlignelige. Gennem CAPEX-processens forløb tilrettes værdien af PMO og PB på baggrund af den dokumentation, de efterspørger undervejs. CAPEX-projektmappen bør anvendes konsekvent og følge projektet gennem hele CAPEX-processen. Det endelige resultat gemmes ved afslutning på alle projekter. Derved er det muligt gradvist at forbedre algoritmen ud fra de sandsynligheder, der i første omgang blev fastlagt og slutresultatet. På den måde kan værktøjet ud-vikles til at blive stadig mere præcist og anvendeligt for PRO, og CHP til generelt at prioritere ressourcer og kompetencer ud fra.
Den mere standardiserede og transparente CAPEX-proces vil kræve en stærkt øget mængde administrative ressourcer til at implementere med henblik på at vænne folk til at benytte det nye system, men hen ad vejen flader indlæringskurven ud, og fordelene indtræder.
14 Mintzberg et al. (1976) anvender disse til at fastslå hvorvidt virksomheden slukker ildebrænde eller udnytter mulig-heder i markedet. Dette er interessant at måle på, hvis PRO og vil blive bedre til at være proaktive i CAPEX-indkøb.
49