Det overordnede problem for PRO er at skabe en optimeret tilgang til CAPEX-indkøbsprocessen for at kun-ne målrette ressourcerkun-ne, hvor de skaber mest værdi for CPH. Nedenstående punkt vedrører direkte besva-relsen af U2, og de praktiske problemstillinger er således sammenfattet til:
9.1.1 Ressourcebaseret Teori
De generiske karakteristika, som ressourcer og kompetencer skal have for at give konkurrencefordele, er ifølge (Barney, 1991), at de skal være værdifulde, sjældne, ikke imiterbare og ikke substituerbare. Samtidig påpeger (Peteraf, 1993), at konkurrencefordele kommer fra virksomhedens evne til at skabe ”rents”, som er super-normal profit, der tjenes når virksomhedens overlegne ressourcer har lavere gennemsnitlige om-kostninger end konkurrenterne - f.eks. gennem forbedret produktion via medarbejdernes øgede effektivi-tet. Kernekompetencer der involverer kollektiv indlæring og er videnbaseret, bliver gradvist forbedret i processen hvor de anvendes, og sådanne ressourcer kan danne basis og retning for vækst (Peteraf, 1993).
Kritikere har dog påpeget, at dette er et alt for generelt fokus, og at der i stedet bør fokuseres på, hvordan ressourcer og kompetencer skaber vedvarende konkurrencefordele. Der argumenteres altså for, at hvad en virksomhed gør med sine ressourcer er mindst ligeså vigtigt, som hvilke ressourcer der er til rådighed. Det er logisk, da rådighed over ressourcer ikke automatisk skaber konkurrencefordele.
Ressourcer defineres af Barney et al. (2011) som ”bundter af materielle og immaterielle aktiver, inklusive virksomhedens ledelsesevner, organisatoriske processer og rutiner og informationer og viden, der kontrol-leres, som kan udnyttes til at hjælpe med at udvælge og implementere strategier”.
37 Ifølge Sirmon et al. (2007) er det afgørende at virksomheden synkroniserer de processer, hvor ressourcerne bruges, og nævner i den forbindelse vigtige fokusområder der skal tages højde for:
Tabel 5 Fokusområder indenfor Ressourcebaseret teori (Sirmon et al. (2007))
Ressourceorkestrering behandler ressourcer ud fra 3 dimensioner, som gennemgås efterfølgende: 1) bred-de, 2) dybde og 3) modenhed.
9.1.1.1 Breddeorkestrering
Den letteste måde at illustrere fænomenet er ved at tænke på et organisationsdiagram og definere bred-den som ellers adskilte forretningsområder. Breddeorkestrering betyder derfor integrering mellem tværor-ganisatoriske ressourcekonfigurationer og at fremme samarbejde mellem dem. Succesfuld integration for-udsætter, at der er personer og systemer, der tillader flow af informationer, fælles beslutningstagning og opbygning af tillid mellem nøgle-stakeholders fra hver af de adskilte forretningsområder. Det kan betyde, at der skal foretages ændringer i governance og incitamentsstrukturer for at tillade dette, men når det im-plementeres effektivt, tillader koordineringen, at forretningsområderne samarbejder bedre og deler infor-mationer og fælles ressourcer (Sirmon et al., 2010). For en vækstvirksomhed som CPH, der har et omkost-ningsfokus, betyder det, at ressourceorkestreringen skal sikre operationel effektivitet og sikre, at CAPEX-omkostninger er lavere relativt i forhold til konkurrenterne.
9.1.1.2 Dybdeorkestrering
Modsat breddeorkestrering, der integrerer vertikalt, går dybdeorkestrering horisontalt og arbejder gennem virksomhedens hierarki. Strukturering, kombinering og udnyttelse af underprocesser er forskellig, når de orkestreres på forskellige ledelsesniveauer. Dette kan forstyrre incitament og tilpasning af ledelsesbeslut-ninger negativt, idet kvaliteten af information ofte forringes i takt med bevægelsen gennem lagene. Mel-lemledere har derfor en afgørende rolle for at formidle information og sørge for at udnytte operationel viden til at hjælpe topledelsen med at træffe afgørende beslutninger (Sirmon et al., 2010).
Ressourceaf-38 hængigheden arbejder dog begge veje, og hvis en effektiv orkestrering af ressourcer skal finde sted, er bin-dingen fra top til bund ligeså vigtig. Tovejssynkronisering er derfor essentiel i dybde ressourceorkestrering, men kræver samtidig effektive incitaments- og governancestrukturer for ikke at miste værdi.
9.1.1.3 Livscyklus
Ressourceorkestrering er ligeledes vigtig, set i forhold til, hvor i sin livscyklus virksomheden befinder sig. For en virksomhed i modenhedsfasen er det vigtigt at orkestrere ressourcer, der skaber balance mellem inno-vation (muligheder i markedet) og udnytte enhver indsats for at effektivisere den operationelle drift. Res-sourcerne skal orkestreres til at identificere ineffektive kapaciteter og erstatte dem med nye mere effekti-ve. Dette betyder, at ressourcer skal anvendes i nye kombinationer for at stabilisere driften omkring de nye ressourcer, inden en ny plan for udnyttelse tages i anvendelse mod at antænde en ny vækstfase. En ny vækstfase stiller samtidig krav til strukturer og procedurer, der i stigende grad formaliseres for at være i stand til effektivt at administrere det stigende aktivitetsniveau.
9.1.2 Opsummering af teorien
I teoriafsnittet er der taget udgangspunkt i konkrete teorier og modeller, der kan anvendes til besvarelse af U2. Der er således taget afsæt i problemet og derefter valg teorier.
Ressourceorkestrering handler om effektivt at administrere virksomhedens strukturering af ressourcepor-teføljen, at kombinere ressourcerne og kompetencer, og udnytte disse til at opnå konkurrencefordele gen-nem implementeringen af værdiskabende strategier. Orkestreringen tager fat om 3 dimensioner, der skal tages højde for ved effektivisering af CAPEX-processen. Bredden handler om at CAPEX-processen skal være anvendelig tværorganisatorisk og sætte en fælles standard. Samtidig skal den sikre bedre samarbejde mel-lem forretningsområder. Dybden arbejder horisontalt og skal sikre, at informationer melmel-lem hierarkiske lag optimeres. Dvs. info nede fra skal være af en sådan karakter, at ledelsen på den baggrund træffer de rigtige beslutninger holistisk set. Modsat betyder det, at ledelsen skal dele mest mulig viden nedad, så de operati-onelle lag kan prioritere ressourcer og kompetencer. CAPEX-processen skal med andre ord fremme mobili-sering, koordinering, og implementering af ressourcer og kompetencer i bredden og dybden. CPH er en moden virksomhed, hvis målsætning er at indtræde i en ny vækstfase. Livscyklus-fokus betyder, at ressour-cer og kompetenressour-cer skal omstilles fra at kunne anvendes fra først modenhedsfasen og derefter optimeres til vækstfasen med det stigende aktivitetsniveau og de forandringer, det fører med sig.
Effektivisering af CAPEX-processen bør således danne udgangspunkt for bedre at allokere ressourcer og kompetencer i CAPEX-indkøbsprojekter, både for PRO og CPH generelt. Det giver samtidig PRO mulighed for at pege på konkrete steder i CAPEX-processerne PT1–PT4, hvor involvering af PRO-ressourcer og kom-petencer bringer værdi til de løsninger, der indkøbes.
39