• Ingen resultater fundet

78 Ét er at forklare nøglemedarbejdere i organisationen, eks. Projektlederne, om de gode hensigter og intenti-oner ved et mere strategisk styret CAPEX-indkøb, hvor de samtidig forstå PRO´s principperne og den samle-de nytteværdi heraf. Den opgave kan forekomme forholdsvis overskuelig. Men når principperne skal udfø-res i praksis, og den enkelte decentrale medarbejder eller projektgruppe i et CAPEX-projekt skal til inddrage PRO mere proaktivt, så vil der typisk opstå en forandringskløft. Betragter man det konkrete indkøbsbehov isoleret set fra rekvirentens syn, så vil vedkommende altid kunne finde en bedre pris på en bestemt vare end den, der er forhandlet frem til i indkøbsaftalen. Midlet vil i den forbindelse være tid dvs. hvis rekviren-ten bruger tilstrækkelig meget tid på det konkrete CAPEX-indkøb, så kan der ofte findes en bedre pris i markedet. Her ligger der noget forandringsledelse for PRO i at få organisationen til at forstå, at de enkelte indkøb ikke kun handler om pris. Det er selvfølgelig én af faktorerne ved indkøbet, men ofte overskygges den identificeret besparelse af omkostningen ved det øget tidsforbrug for rekvirenten og hos kreditorbog-holderen. Med den nuværende organisering i CPH, hvor indkøb kan foretages af alle decentralt, så ligger der for PRO et stort stykke forandringsledelse i at udbrede forståelsen og effekten ved en mere standardi-seret indkøbsproces. Et andet udfordrende punkt kan være den relation, der historisk set er opstået mel-lem de decentrale rekvirenter og leverandøren af et givent produkt. Den handlefrihed i leverandørvalg og det eventuelle sideløbende fryns, som kan opstå i forholdet mellem medarbejder og leverandør, vil blive udfordret, når PRO prøver at ensrette processerne og samle indkøbene hos strategisk udvalgte leverandø-rer.

Som teorien påpeger, så skal PRO derfor være gearet til at drive disse forandringer i forhold til, at der vil indgå en række mere bløde aspekter. De beskrevne scenarier vil være de første indledende udfordringer, hvor PRO skal være bevidste om værdien i den rette forandringsledelse. På længere sigt vil et passende udsnit af de selvsamme medarbejdere skulle indgå i en konstruktiv faglig dialog med Category manageren om, hvordan en aktuel kategori kan optimeres. Her vil Category manageren ligeledes få brug for en god portion forandringsledelse, dels i forhold til at tilrettelægge og udføre en række workshops og dels i forhold til efterfølgende at implementere forbedringerne.

pro-79 cestrin. I den forbindelse vil vi pege på 5-trinsmodellen fremsat af (O´Brien, 2009), som vi i analysen har sammenlignet med den nuværende tilgang. Denne sammenligning har vist, at 5-trinsmodellen vil give PRO bedre forudsætninger for at tilsikre en optimal opstart med inddragelse af stakeholders, en fyldestgørende implementering og effektuering af forbedringerne. 5-trins modellen skal ses som en generisk model, som er relevant for alle projekterkategorier. Dvs. modellens opbygning er uafhængig af, om det er en Category manager som er projektleder eller om det er en projektleder fra ingeniørafdelingen.

Foruden en implementering af 5-trins modellen, som er til brug i indkøb hvor PRO er involveret, så anbefa-ler vi, at der iværksættes en mere enkel og smidig indkøbsproces ved de indkøb, hvor PRO ikke er involve-ret (PT2 og PT4). For at sikre, at resten af organisationen kan tilegne sig et kendskab til eksisterende aftaler, leverandører og produkter, så kan PRO med fordel oprette en ”Procurement portal”. Denne portal skal ses som led i at gøre virksomhedens indkøbsproces af mindre indkøb mere effektiv.

Det andet belyste problem er PRO´s strategiske tilgang til kategoriarbejdet, hvor de har brug for en mere systematisk proces til at drive og udvikle kategorierne. Hertil anbefaler vi, at der fokuseres på de 3 grund-læggende principper i Category management samt Kraljic´s porteføljemodel. For at drive kategorierne op-timalt i henhold til at efterkomme virksomhedens behov, er det afgørende, at PRO med afsæt i en indkøbs-strategi definerer en kategoriindkøbs-strategi for hver af de respektive indkøbskategorier. Hertil er Kraljic´s porteføl-jemodel et godt værktøj til at identificere den korrekte strategi. Derudover anbefaler vi, at PRO i henhold til Category management teorien fokuserer mere dyberegående på en effektiv forvaltning af markedet dvs.

analyserer, overvåger og kontrollerer markedet i forhold til virksomhedens egne behov. Endelig skal PRO være bevidste omkring, at en afbalanceret og nuanceret forandringsledelse vil blive et vigtigt værktøj i for-hold til effektuere det strategisk indkøbsarbejde herunder Category management tværorganisatorisk i CPH.

Som supplement til den strategiske tilgang kategoriarbejdet, har vi i bilagene vedlagt anbefalinger til den fremadrettede segmentering af virksomhedens spend.

På baggrund af den belyste teori og den efterfølgende analyse har vi således identificeret 3 centrale områ-der, hvor PRO med afsæt i den anbefalede værktøjskasse kan sikre, at forretningens behov ved CAPEX-projekter imødekommes indenfor de enkelte kategorier. Vi kan konkludere, at vi har undersøgt denne op-gave 3. undersøgelsesspørgsmål i en tilbundsgående analyse og på baggrund heraf, har vi fremstillet en række konkrete anbefalet optimeringsforslag.

80

11 KONKLUSION

Formålet med denne hovedopgave er at besvare problemformuleringen fra afsnit 5: ”Hvordan kan PRO øge værdiskabelsen i CAPEX-projekterne til kapacitetsudvidelse i henhold til at understøtte CPH´s vækststrate-gi?”. Med udgangspunkt i problemformuleringen er der formuleret 3 undersøgelsesspørgsmål, som er søgt besvaret i opgavens teori- og analyseafsnit. Tilgangen til at besvare hovedopgavens problemformulering har således været at definere 3 specifikke undersøgelsesspørgsmål, som er vurderet til at have direkte sammenhæng med besvarelsen af problemformuleringen. I besvarelsen af de 3 undersøgelsesspørgsmål har vi derved fremstillet en række klare anbefalinger, der kan afhjælpe PRO´s konkrete problemer.

På baggrund af foranalysen kan vi konkludere, at PRO skal fokusere på 3 elementer i forhold til at øge vær-diskabelsen i CAPEX-projekterne, herunder:

 Entydigt at definere, hvilke roller PRO skal indtage i CAPEX-projekterne.

 Afklaring af hvor PRO skal involvere sine ressourcer.

 Standardiseret proces og strategisk tilgang til at eksekvere CAPEX-projekterne effektiv.

I henhold PRO´s roller ved CAPEX-projekterne anbefaler vi, at det er projektkategorien og herunder Proces Typen, som er bestemmende for, hvilken rolle PRO skal indtage i de konkrete CAPEX-projekter jf. den bely-ste teori af Weele (2010). Vi anbefaler herudfra, at PRO indtager rollen som projektleder på CAPEX-projekter kategoriseret som PT3. I PT1 CAPEX-projekter anbefaler vi derimod, at PRO indtager en rolle som Proces Champion, hvor der ydes en vigtig indkøbsstrategisk support i fase 2 og fase 3. I PT4 projekter bør PRO lige-ledes indtage en rådgivende rolle, dog af mere uformel karakter. Endelig bør PRO ikke være direkte involve-ret i PT2 projekter, dog anbefales det, at PRO forholder sig pragmatisk til eventuelle henvendelser fra pro-jektlederne. Ud fra denne rolleinddeling vil PRO og resten af organisationen bliver mere bevidste omkring, hvad PRO bør byde ind med. Det vil bidrage til, at værdiskabelsen i CAPEX-projekterne vil stige, da det sik-res, at de indkøbsstrategiske kompetencer tilknyttes projekterne i et velovervejet og struktureret omfang.

Endvidere er anbefaler vi, at PRO bliver mere bevidste omkring, hvor de skal sine ressourcer i processen. Det overordnet hensigt skal ses ud fra den belyste ressourcebaseret teori, hvor CAPEX-processen søges optimeret med afsæt i at inkludere de rette kompetencer og ressourcer. Vi anbefaler i den forbindelse, at det i lighed med anbefalingen til undersøgelsesspørgsmål 1 er Proces Typen, som er be-stemmende for, hvor PRO bliver inddraget i processen. Som supplement til at støtte PRO´s involvering har vi anbefalet en 2 konkrete værktøjer, herunder en CAPEX-liste og en CAPEX-projektmappe. Værktøjerne bidrager til, at PRO, projektledere og forretningsområder i højere grad bliver i stand til at prioritere og til-knytte kernekompetencerne til hvert projekt. Samlet set betyder det, at CAPEX-projekterne vil blive drevet

81 mere effektivt, da de indkøbsstrategiske kompetencer vil give en klar værdiforøgelse i forhold til at sikre projekterne den optimale eksekvering.

Endelig anbefaler vi, at PRO implementerer den anviste 5-trinsmodel (O´Brien, 2009) som en standardiseret proces til at eksekvere CAPEX-projekterne uafhængigt af projektkategorien. Processen skal betragtes som en generisk model, som tilsikrer, at CAPEX-projekterne drives med afsæt i en sund indkøbsstrategisk til-gang. I forhold til PRO´s nuværende standard, så supplere modellen især i forhold til aspekterne omkring implementering og kontinuerlige forbedringer. Som support til de mere simple CAPEX-projekter anbefaler vi, at der iværksættes en Procurement Portal til at understøtte indkøbsprocessen. Procurement portalen og 5-trinsmodellen vil sikre, at CAPEX-projekterne eksekveres langt mere effektivt.

I forhold til det indkøbsstrategiske indkøbsarbejde, som ligger indenfor 5-trinsmodellen, er vores anbefa-ling, at PRO fokuserer på principperne i Category management og Kraljic´s Porteføljemodel. Der er brug for en mere strategisk tilgang til at drive kategorierne effektivt, herunder med udgangspunkt i veldefineret kategoristrategier, effektiv forvaltning af markedet samt en velovervejet forandringsledelse. Denne strate-giske tilgang til indkøbsarbejdet vil sikre, at CAPEX-projekterne kan eksekveres effektivt i forhold til efter-komme projekternes indkøbsbehov.

På baggrund af opgavens analyseafsnit kan vi i forhold problemformuleringen konkludere, at PRO kan bi-drage til at øge værdiskabelsen i CAPEX-projekterne ved at fokusere på de 3 delelementer, som vi har fremhævet i opgaven. Vores anbefalinger handler dybest set om 2 aspekter, herunder hvor og i hvilken grad PRO skal inddrages i CAPEX-processen samt hvordan PRO internt bør tilrettelægge det indkøbsstrate-giske arbejde. Vi kan konkludere, at såfremt PRO vælger at følge opgavens anbefalinger indenfor de 3 un-dersøgelsesspørgsmål, så vil der ske en klar værdiforøgelse i CAPEX-projekterne i kapacitetsforøgelse, som overordnet set er en forudsætning for at imødekomme CPH´s vækststrategi.

Vi har derigennem fået besvaret problemformuleringen til denne hovedopgave.

82

12 LITTERATURLISTE

Barney, J. "Firm Resources and Sustained Competitive Advantage", Journal of Management, 1991, vol. 17;

Vol.17, no. 1; 1, pp. 99; 99-120; 120.

Barney, J.B. "Resource-based theories of competitive advantage: A ten-year retrospective on the resource-based view", Journal of Management, 2001, vol. 27; Vol.27, no. 6; 6, pp. 643; 643-650; 650.

Cool, K. & Dierickx, I. 2003, "Asset Stock Accumulation and Sustainability of Competitive Advantage", The Economics of Business Strategy, John Kay (Ed.), .

Dubois, A. & Pedersen, A. 2002, "Why relationships do not fit into purchasing portfolio models—a compari-son between the portfolio and industrial network approaches", European Journal of Purchasing & Supply Management, vol. 8, no. 1, pp. 35.

Ghauri, P. & Grønhaug, K. 2005, Research Methods in Business Studies A Practical Guide; Research Methods in Business Studies A Practical Guide, 3rd edn, Pearson Higher Education, London.

Grant, R.M. 1991, "The resource-based theory of competitive advantage, Implications for strategy formula-tion", California Management Review / vol.33, iss.3, .

Ketchen, D.J., W. & Barney, J. "The Future of Resource-Based Theory: Revitalization or Decline?", Journal of Management, 2011, .

Kraljic, P. 1983, Purchasing must become supply management; Purchasing must become supply manage-ment, .

Kvale, S. 2007, Doing interviews; Doing interviews, Sage, London.

Mintzberg, H., Raisinghani, D. & Théorêt, A. 1976, "The Structure of 'Unstructured' Decision Processes", Administrative Science Quarterly, vol. 21, no. 2, pp. 246-275.

O'Brien, J. 2009, Category management in purchasing A strategic approach to maximize business profitabil-ity; Category management in purchasing A strategic approach to maximize business profitability, Kogan Page, London.

PÁDÁR, K., PATAKI, B. & SEBESTYÉN, Z. 2011, "A Comparative Analysis of Stakeholder and Role Theories in Project Management and Change Management", International Journal of Management Cases, vol. 13, no. 4, pp. 252-260.

Peteraf, M.A. 1993, "The Cornerstones of Competitive Advantage, A Resource-based View", Strategic Man-agement Journal / Vol.14, No.3, .

Porter, M.E. 1997$vÅrg. 1, Nr. 2, Competitive strategy; Competitive strategy, .

Prahalad, C.K. & Hamel, G. 1990, "The Core Competence of the Corporation", Harvard business review, vol.

68, no. 3, pp. 79-91.

83 Ryding Olsson, J. & Lindegaard Attrup, M. 2008, Power i projekter og porteføljer, Jurist- og Økonomforbun-dets Forlag, København.

Saunders, M., Lewis, P. & Thornhill, A. 2009, Research methods for business students; Research methods for business students, 5th edn, Financial Times Prentice Hall, Harlow.

Sirmon, D.G., Hitt, M.A. & Ireland, R.D. 2007, "Managing Firm Resources in Dynamic Environments to Cre-ate Value: Looking Inside the Black Box", Academy of Management Review, vol. 32, no. 1, pp. 273-292.

Sirmon, D.G., Hitt, M.A., Ireland, R.D. & Gilbert, B.A. 2011, "Resource Orchestration to Create Competitive Advantage: Breadth, Depth, and Life Cycle Effects", Journal of Management, vol. 37, no. 5, pp. 1390-1412.

Van Weele, A.J. 2010, Purchasing and supply chain management Purchasing & supply chain management Analysis, strategy, planning and practice; Purchasing and supply chain management Purchasing & supply chain management Analysis, strategy, planning and practice, 5th edn, Cengage Learning, Andover.

While, A. & Bergen, A. "A case for case studies: exploring the use of case study design in community nursing research", Journal of Advanced Nursing, 2000, vol. 31; Vol.31, no. 4; 4, pp. 926; 926-934; 934.

Yates, P.M. & Rosenberg, J.P. "Schematic representation of case study research designs", Journal of Ad-vanced Nursing, 2007, vol. 60; Vol.60, no. 4; 4, pp. 447; 447-452; 452.

84

13 BILAGSOVERSIGT

BILAG 1: INTERVIEW MED CPO