• Ingen resultater fundet

84

13 BILAGSOVERSIGT

BILAG 1: INTERVIEW MED CPO

85

BILAG 1: INTERVIEW MED CPO

Vores afgangsprojekt skal forankres i CPH’s overordnede strategi for at sikre, at PRO bidrager maksimalt til at opnå virksomhedens samlede mål. Delområdet er diskussionsemnet i det semistrukturerede interview.

Halvanden time er til rådighed ved dette interview.

Hovedemne/tema Delområde

Omkostninger (savings)

Registrering af omkostninger (spend management) CAPEX (planlægning og fordelingsnøgler)

OPEX (disponering af driftsomkostninger)

Omkostningsstruktur (mønstre, rutiner og proces) Målstyring (KPI´er på omkostninger)

TCO (tidsperspektivet i indkøb)

Likviditet Betalingsbetingelser

Lagerværdi/kapitalbinding/omsætningshastigheder Indkøbsstruktur, rutiner og politikker

Målstyring (KPI´er på working capital)

Kvalitet I indkøbsprocessen (kan brugerne let finde eks. Styklister) Alignment mellem kundernes forventninger til kvalitet og de indkøb, vi foretager

Supplier assessment (performance)

Indkøbsfordeling mht. forebyggende indkøb vs. Korrigerende indkøb

Kvalitetsstyringssystem i indkøbsprocessen

Risiko

Technical risk (er leverandøren i stand til at levere den rette funktionalitet og performance)

Commercial risk (risiko for øgede omkostninger ved at outsour-ce aktiviteter)

Performance risk (kan leverandørerne levere den rette mængde til den rette tid i den rette kvalitet)

Contractual risk (er vores vigtige indkøbt underlagt en kontrakt, som bl.a. tager højde for de 3 ovennævnte risici)

Make/buy (fokus på funktioner, som kan outsources/insources) Organisering af indkøbsprocessen i CPH Optimal ressourceudnyttelse mht. tidsforbrug

Compliance/politikker/governance

Spend control (godkendelsesprocedurer/ konsekvens)

Centralt vs. Decentralt med fokus på transaktionsomkostninger

Figur 28 Interview med CPO

86

Transskribering & analyse: Output fra interview med CPO

Output fra interview med CPO er en nedbrydelse af CPH’s overordnede strategi omkring vækst. Først ned-brydes til 3 succesfaktorer, hvoraf en (effektivitet), som vi i Finance ikke kan påvirke. Dernæst nedned-brydes til fokusområder, som vi i PRO - som er en del af Finance - kan påvirke.

Figur 29 Output fra interview med CPO

Efter en del refleksion medførte det yderligere spørgsmål, der senere skulle danne rammen for interview-guiden til CFO.

87

Transskribering & analyse: Refleksioner baseret på CPO output

Hovedemne/tema: Vækststrategi

Delområde Spørgsmål

Vækststrategi Hvorfor er vækst en del af CPHs strategi? (22mio i 2012 -> 30mio i 2018) Hvad er tidsperspektivet?

EBITDA Hvad er sammenhængen mellem vækststrategien og EBITDA?

Hvor i EBITDA passer PRO ind?

Nye kunder Hvad skal der til for at tiltrække nye kunder? Eks. Ryan Air til CPH?

Strategisk indkøb Hvilken rolle indtager PRO I forhold til realisering af den forventede vækststra-tegi?

Figur 30 Refleksioner baseret på CPO output – vækststrategi

Hovedemne/team: Capacity

Delområde Spørgsmål

Capacity vs. vækststrategi Hvor afgørende er capacity for indfrielse af CPH’s vækststrategi?

Hvad er behovet for at nå vækstmålene?

Tidsperspektiv (risiko for efterslæb)

Følger investeringer den ønskede tidsplan for effektuering, eller er der efter-slæb?

I hvilket omfang er indkøbsprocessen et afgørende parameter for at realisere kapacitetsinvesteringerne rettidigt?

Bør strategisk indkøb være mere proaktiv i forhold til involvering tidligere i investeringsprocessen?

Category management Bør den strategiske indkøbsproces være designet således, at kontrak-ter/aftaler/leverandører er udvalgt proaktivt?

Tildelingskriterier Hvordan prioriteres de enkelte investeringsforslag i forhold til hinanden?

Figur 31 Refleksioner baseret på CPO output – Capacity

88 Hovedemne/team: Total cost of operations (capex+opex)

Delområde Spørgsmål

Sammensætning Hvordan er ”airport taxes” beregnet?

Airport taxes vs. Vækst-strategi

Hvor afgørende er airport taxes for indfrielse af CPH’s vækststrategi?

Priser ift. markedet Hvor ligger CPH’s priser ift. Markedet? (for højt/lavt?)

Hvilke forventninger er der til CPH´s airport taxes og prisudviklingen?

Assets (CAPEX) Hvad er sammenhængen mellem investeringsniveauet på ca. 1mia/år og airport tax niveauet?

Hvilken rolle indtager PRO i forhold CAPEX-investeringerne?

Driftsomkostninger (OPEX) Hvor relevant er det at fokusere på Opex i forhold til forventninger på prisudvik-lingen?

Hvilken rolle indtager PRO i forhold OPEX-investeringerne?

Figur 32 Refleksioner baseret på CPO output – total cost of operations

89

BILAG 2: INTERVIEW MED CFO

Vores afgangsprojekt skal forankres i CPH’s overordnede strategi for at sikre, at PRO bidrager maksimalt til at opnå virksomhedens samlede mål. Med kun 30 min. til rådighed førtes en streng tidsstyring af hvert spørgsmål.

Hovedemne/tema -> delområde Spørgsmål

9:00

Vækststrategi Vækststrategi

Hvorfor er vækst en del af CPHs strategi?

(22mio i 2012 -> 30mio i 2018)

9:05

Vækststrategi Risici

Hvor ser du, at de største risici ligger, som kan mod-virke, at CPH når sine vækstmål?

9:10

Vækststrategi Strategisk indkøb

Hvilken rolle indtager PRO I forhold til realisering af den forventede vækststrategi?

Hvad er PRO’s succeskriterier?

9:15

Airport taxes (Capex + opex) takstaftale Airport taxes vs. væksstrategi

Hvor afgørende er airport taxes for indfrielse af CPH’s vækststrategi?

Hvilke omkostningsdele af airport taxes er kritiske for værdien i forhold til, hvad PRO kan påvirke?

9:20 Capacity

Tidsperspektiv (risiko for efterslæb)

Følger investeringer den ønskede tidsplan for effek-tuering, eller er der efterslæb?

I hvilket omfang er indkøbsprocessen et afgørende parameter for at realisere kapacitetsinvesteringerne rettidigt?

Bør strategisk indkøb være mere proaktiv i forhold til involvering tidligere i investeringsprocessen, eller mener du, at det nuværende niveau er ok?

9:25 Capacity Likviditet

Vil en øget likviditet være interessant i forhold til at kunne realisere flere investeringer? (eller har vi penge nok?)

9:30

Airport taxes (Capex + opex) takstaftale Assets (CAPEX)

Hvad er sammenhængen mellem investeringsni-veauet på ca. 1mia/år og airport tax niinvesteringsni-veauet?

Hvilken rolle indtager PRO i forhold CAPEX-investeringerne?

Figur 33 Interview med CFO

90 Sekundære spørgsmål - prioriteret

Hovedemne/tema -> delområde Spørgsmål

Vækststrategi Nye kunder

Hvad skal der til for at tiltrække nye kunder?

(Eks. Ryan Air til CPH) Hvilke kunder ønsker CPH?

Vækststrategi EBITDA

Hvad er sammenhængen mellem vækststrategien og EBITDA?

Hvordan bidrager PRO positivt til EBITDA?

(Og da det er EBITDA og ikke kun EBIT – så husk effekten på afskrivningerne)

Airport taxes (Capex + opex) takstaftale Priser ift. markedet

Hvor ligger CPH’s priser ift. markedet?

(for højt/lavt?)

Hvilke forventninger er der til CPH´s airport taxes og prisudviklingen?

Capacity Tildelingskriterier

Hvordan prioriteres de enkelte investeringsforslag i forhold til hinanden?

Capacity

Capacity vs. vækststrategi

Hvor afgørende er capacity for indfrielse af CPH’s vækststrategi?

Hvad er behovet for at nå vækstmålene?

Capacity

Category management

Hvor afgørende er det, at den strategiske indkøbs-proces er designet således, at

kontrak-ter/aftaler/leverandører er udvalgt proaktivt?

Airport taxes (Capex + opex) takstaftale Sammensætning

Hvordan er ”airport taxes” beregnet?

Airport taxes (Capex + opex) takstaftale Driftsomkostninger (OPEX)

Hvor relevant er det at fokusere på OPEX i forhold til forventninger på prisudviklingen?

Hvilken rolle indtager PRO i forhold OPEX-investeringerne?

Figur 34 Sekundære spørgsmål - prioriteret

91

Transskribering & analyse: Output fra interview med CFO

Output fra interview med CPO, der efterfølgende dannede grundlag for præcisering af problemformulerin-gen samt undersøgelsesspørgsmål.

Figur 35 Output fra interview med CFO

Transskribering & analyse: PRO succeskriterier

Figur 36 PRO succeskriterier

92

BILAG 3: USTRUKTURERET INTERVIEWS

Category managers

Alle interviews med Category managers er foregået ustruktureret og løbende gennem skriveprocessen. Det er kollegaer til den ene forfatter, og det har derfor været muligt, at diskuterer daglige problemstillinger med relevans til både det daglige arbejde og Projektet. Områderne diskuteret har haft relevans til Del 1 og Del 3. Kollegaerne har været til stor hjælp gennem processen ved at be- eller afkræfte vores anbefalinger omkring (manglende) rolledefinitioner, og de praktiske problemer det medfører i det daglige arbejde. Det samme er gældende omkring Category Management afsnittet, hvor det daglige arbejde med sourcing pro-cesser og udarbejdelse af kategoristrategier, netop anfægter problemerne om en for ustruktureret proces, der savner faser, og som integreres i de projektorganisationens Fasemodel.

CON (Head of Construction)

Lang størsteparten af CAPEX-projekter, der eksekveres i CPH udføres af CON. De har derfor den største

”aktie” i den eksekverende del af Projekt Governance Fasemodellen. Det ustrukturerede interview blev afhold som et frokostmøde, med henblik på at få klarlagt CAPEX-processen. Udfaldet af mødet er Bilag 7c til 9. Formålet med mødet bekræftede, at der ikke findes en generisk model, men at projektorganisationen har deres egen proces de følger. Pt. har CON deres egen CAPEX-liste, men den er ikke bredt funderet i CPH.

PMO (Head of Project Management Office)

Den daglige leder af PMO blev kontaktet med henblik på at bekræfte udfaldet fra CON-mødet, for at verifi-cere fra uvildig kilde, at der ikke findes en generisk CAPEX-proces. PMO blev valg da denne afdeling har ansvar for porteføljen af projekter. Udfaldet bekræftede, at der ikke findes en generisk model, men flere der løber synkront. Mødet var en ustruktureret kollegial samtale, og virkede efter hensigten.

93

BILAG 4: UDDYBNING AF SMART-MODELLEN

21

S = Specific: Målene skal være specifikke. Det betyder, at de skal være velbeskrevet og være klare for folk, der kun har meget lidt kendskab til projektet.

M = Measureable: Målene er kun brugbare, når de er målbare. Det er vigtigt at vide, om målet er opnåeligt, og hvor langt der er til gennemførelse heraf. Desuden skal du være bekendt med, hvornår det er opnået.

A = Agreed upon & attainable: Der skal være enighed i virksomheden og med interessenter om de mål, der er sat – og de skal være opnåelige. Hvis målene ikke er opnåelige, er de ikke anvendelige, og det kan have en negativ effekt på gennemførelsen.

R = Realistic & relevant: Målene skal være realistiske og relevante for virksomheden. Det vil sige, de skal være realistiske ud fra de ressourcer, viden og tid virksomheden har.

T = Time-based & tangible: Målene skal også være tidsbaserede og håndgribelige. Der skal være tid nok til at opnå målet, men heller ikke for lang tid, da det kan påvirke arbejdspræstationen på projektet.

21 Kilde: http://www.ebusinessfyn.dk/tips-tricks/best-practices-p%C3%A5-nettet/smart-modellen samt undervisning på CBS

94

BILAG 5: STRUKTUR I INTERVIEWPROCESSEN

(Kvale, 2007) beskriver interviewprocessen ud fra syv faser, og samme struktur benyttes i dette projekt til forklare tilgangen til de gennemførte interviews; 1) Tematisering, 2) Design, 3) Interview, 4) Transskribe-ring, 5) Analyse, 6) Verifikation, 7) Rapportering.

Tematisering

Tematisering er det første forberedende step inden interviewet, og her er det vigtigt at vide, hvad målet med interviewene er. Formålet med interviewene i det præliminære studie er at forstå, hvordan strategisk indkøb på bedste vis hjælper CPH med at nå de overordnede mål og derved fastlægge U1 til U3. I projektfa-sen tages skridtet videre, og her er formålet at besvare U1 vedr. CAPEX-procesprojektfa-sen, men temaet er derfor delvist stadig det samme og ligeledes med den eksplorative tilgang. Ifølge kvale (2007) er ”et eksplorativt interview normalt åbent med begrænset planlagt struktur”, og netop denne metode benyttes i de semi-strukturerede interviews med CPO og CFO, samt de delvist usemi-strukturerede interviews med PMO (Danny) og CON (Kristoffer) og Susanne og Mette fra PRO. Herefter går det ud på at danne den overordnede sammen-hæng mellem emnerne/spørgsmålene i interviewet, samt projektets problemformulering og undersøgel-sesspørgsmål. Temaerne er vækst, CAPEX og OPEX, og bilag 1 - 3 viser, hvorledes temaerne er kædet sam-men med hvert spørgsmål, der efterfølgende skal danne forståelse for PRO’s optimale rolle i CPH. I det præliminære studie er interviewenes tematisering foretaget uden baggrund i teoretiske koncepter og gen-nemgang af litteratur. Disse tiltag er dog foretaget i fase 3: projektfasen.

Design

Designdelen af interviewprocessen omhandler teknikker, der benyttes. Der er flere forskellige typer inter-views, der hver især passer til forskellige undersøgelsesdesigns. Saunders (2009) taler om tre typer: struk-turerede, semi-strukturerede samt ustrukturerede/dybdegående interviews. Faren ved det ustrukturerede er, at man risikerer at virke uprofessionel, med mindre man kan teknikken på rygraden på samme måde som en nyhedsvært. Det strukturerede har den ulempe, at man er låst fast, og derfor ikke har fleksibiliteten til at lave ”afstikkere”, der kan give værdifulde oplysninger, som man

95

Figur 37 Inteviewformer (Saunders, 2009)

ikke kunne forudse under planlægningen – ikke en fordel i dette tilfælde med et eksplorativt studie. Valget til det præliminære studie, hvor vi interviewede CPO og CFO, var derfor at planlægge de overordnede em-ner/temaer på forhånd og lave åbne spørgsmål til emnerne, altså semi-strukturerede interviews. Temaer og tilhørende spørgsmål er desuden prioriteret ud fra, hvordan vi forestiller os det naturlige flow i samta-lerne kommer til at forløbe, så det undgås at skulle springe for meget frem og tilbage mellem de samme emner.

Efter interviews med CPO og CFO, hvor hovedtemaerne er fastlagt, anvendes ustrukturerede/dybdegående interviews til PMO og CON. Begrundelsen er, at temaet omhandler en smal, men dybdegående klarlæggelse af CAPEX-processen (U1) med respondentens egne ord, hvorfor faren for forglemmelser er minimal. Til U2 er det en forståelse af rollerne ved forskellige typer indkøb. Her anvendes semi-strukturerede interviews med PRO Susanne og Mette, da lidt mere bredde kræves, og derved brug for en vis grad af struktur gennem forløbet.

Beskrivelsen i afsnittet vedrørende det præliminære studie beskriver også, hvordan vores interviews er kvalitative ikke-standardiserede face-to-face, idet vi starter bredt med CPO, og derefter snævrer emnerne ind for at ramme mere præcist i forhold til strategien med CFO. Ligeledes er det med PMO Danny, CON Kristoffer, og PRO Susanne, Mette.

Interviews

Alle respondenter blev kontaktet personligt for at sætte møderne op og disse samtidig booket direkte i deres Outlook-kalendere via mail – især CFO var det dog særligt udfordrende at finde et mødetidspunkt

96 med inden for en kort tidshorisont, men ved vedholdende insisteren lykkedes det alligevel. Interviews va-rede mellem 30 og 90 min. og foretaget face-to-face i en god og afslappet atmosfære på CPH’s location, på respondenternes kontorer – CON dog i kantinen over en frokost. Interviewguiden (kun for CPO og CFO) er overordnet struktureret, men vi lader respondenterne tage styringen selv i de åbne spørgsmål og lader dem tale frit for at få nuancerne og de uforudsete guldkorn med i deres feedback. Enkelte gange springes række-følgen over, hvor det passer i deres fortælling. Det viser, at semi-strukturerede interviews er perfekte til vores eksplorative tilgang. For at undgå at respondenterne ” og kommer for langt væk fra emnerne, gør vi dem opmærksomme på fra start, at der kun er 5 min. til hvert spørgsmål. På den måde kan vi styre, at vi kommer igennem alle spørgsmål til alle emnerne inden for mødetiden. Bilag XXX illustrerer strukturen i vores interviewguides. For CON og PMO er der afsat ca. 30 min., men allerede kort inde i interviewene er problemstillingen vedr. U1 afdækket, og resten af interviewet foregår derfor ukontrolleret. Det samme er gældende for U2 med PRO Susanne og Mette.

Transskribering

Første interview med CPO blev foretaget med én interviewer og en til at tage notater. CFO interview blev optaget på smartphone baseret på erfaringer fra CPO, hvor noterne på visse områder ikke er fyldestgøren-de pga. fyldestgøren-den bias, fyldestgøren-der opstår ved at nedskrive selektive notater. Ud over fyldestgøren-den umidfyldestgøren-delbare forfyldestgøren-del ved at kun-ne genkun-nemlytte flere gange giver det under interviewet desuden den fordel, at begge interviewpersokun-ner fuldt ud holder fokus på samtalen med mulighed for at følge op med yderligere spørgsmål fra flere vinkler.

Umiddelbart efter interviewene foregår transskribering som en del af analysearbejdet. Transskribering i form at fuldt afskrevet referat er fundet unødvendigt at afsætte ressourcer til ift. projektet.

Analyse

Som beskrevet oven for foregår transskriberingen synkront med analysearbejdet umiddelbart efter hvert interview, da indtrykkene her er skarpere og hukommelsen frisk. Analysen sker på et whiteboard ved at organisere respondenternes kvalitative svar og kommentarer ud fra de prædefinerede temaer/emner, samt sammenhængen med U1 til U3. Denne grafiske kategorisering giver bedre overblik over ellers komplekse informationsstrømme. Ved at gennemlytte ”båndet” flere gange efter CFO bliver det desuden muligt at skabe mønstre ud fra temaerne, der kan nedbrydes i flere meningsfulde lag som illustreret i bilag 1. Meto-den er induktiv ved, at der indsamles data explorativt for derved at udlede temaer og fokusområder (og senere teorier), som projektet skal koncentreres omkring.

97 Anderledes er det med PMO Danny og CON Kristoffer, hvor formålet med interviewene er at belyse, om der findes en standardiseret og transparent beslutningsproces for CAPEX-projekter (U1). Som nævnt ses svaret tydeligt af transskriberingen i bilag 3 at det ikke er tilfældet.

Verificering

For at sikre datakvaliteten skal viden så vidt muligt være tilvejebragt objektivt, d.v.s. være biasfri. (Kvale 2007) taler desuden om validitet, pålidelighed og generaliserbarhed, når det kommer til datakvalitet. Pro-blemet med interviews er imidlertid, at de baseres på respondenternes subjektive udsagn, hvorved objekti-vitet i sin rene form er udelukket. ”Arithmetic intersubjektiobjekti-vitet refererer til pålidelighed som målt statistisk på mængden af enighed mellem uafhængige observationer og afkodninger” (Kvale 2007). Data fra inter-views anses derfor for pålidelige, idet CFO konklusioner i mange tilfælde er en uafhængig præcisering af CPO’s. Det samme er gældende ved PMO og COM vedrørende U1 samt PRO Susanne og Mette jf. U2. Vali-diteten er sikret ved, at observationerne gennem interviews har sammenhæng med temaerne, emnerne og U1 og U2, d.v.s. vi undersøger kun fænomener og stiller spørgsmål, der er direkte relateret til løsning af opgaven. Når det bedømmes, at interviews er både pålidelige og valide, er det muligt at generalisere ud fra dem. I det præliminære studie i fase 2 betyder det, at en analytisk generalisering foretages, hvorved pro-blemformuleringen (PF) og undersøgelsesspørgsmålene U1 til U3 præciseres. I projektfasen sker generalise-ringen ved, at U1 og U2 uddybes af MPO, CON og PRO til praktiske problemstillinger, som det derfor bliver muligt at koble teori på, hvorved en akademisk tilgang til problemløsningen tilsikres.

Rapportering

Ingen respondenter har ytret ønske om specielle krav omkring brug af citater eller interviewene som hel-hed. Respondenterne vil dog få udleveret en kopi af den færdige opgave.

98

BILAG 6: EKSEMPEL PÅ KATEGORISERING AF INDKØBSPROJEK-TER

Figur 38 Eksempel på kategorisering af indkøbsprojekter (egen tilvirkning)

99

BILAG 7A: FORSKELLIGE TILGANGE TIL CAPEX-PROCESSEN I CPH

Figur 39 PRO’s CAPEX-tilgang – Kr. 2omio. processens 6 Indkøbsprincipper

100

BILAG 7B: PMO & PROJECT BOARD’S CAPEX-TILGANG – PROJECT EXCELLENCE

Figur 40 PMO & Project Board’s CAPEX-tilgang – Project Excellence

101

BILAG 7C: PROJEKTLEDERENS CAPEX-TILGANG - FASEMODELLEN

Figur 41 Projektlederens CAPEX-tilgang - Fasemodellen

102

BILAG 8: PROKURA I CAPEX-PROJEKTER

Figur 42 Prokura i CAPEX-projekter

103

BILAG 9: VURDERING AF CAPEX-PROJEKTKOMPLEKSITET

Figur 43 Vurdering af CAPEx-projektkompleksitet

104

BILAG 10: SEGMENTERING AF SPEND I KATEGORIER

Dette afsnit har til hensigt at behandle PRO´s problem i forhold til, hvordan de bør angribe en fyldestgøren-de og tilstrækkelig segmentering af fyldestgøren-deres spend. Den nuværenfyldestgøren-de segmentering er for simpel og mangel-fuld, hvilket skaber uigennemsigtighed og uklarhed for Category managerne. Vi ønsker derfor at inddrage de dele af Category management teorien, som forholder sig til netop segmentering af et spend. I den efter-følgende analyse vil vi undersøge, hvordan PRO har kategoriinddelt sine kategorier i dag, hvorefter vi vil anvende teorien til at belyse, hvordan en mere hensigtsmæssig og omfattende segmentering kan foretages.

Segmenteringen af virksomhedens spend i de enkelte kategorier vil ofte være en tung og tidskrævende proces, idet den analytiske tilgang kræver et overblik, som formentlig ikke eksisterer i forvejen. Virksomhe-dens ERP system vil kunne levere en delmængde af datamaterialet eks. i form af indkøbsvolumen pr. leve-randør, som dertil skal suppleres med eks. konkrete fakturaer for at identificere de konkret indkøb. I de fleste tilfælde vil det simple Pareto princip gøre sig gældende i forhold til, at 80 procent af indkøbsvolumen er indkøbt hos 20 procent af leverandørerne og 20 procent af indkøbsvolumen vil være indkøbt hos 80 pro-cent af leverandørerne. Her vil det i første omgang være interessant at fokusere på de 80 propro-cent af ind-købsvolumen ved segmenteringen. Foruden udtræk af data fra virksomhedens eget ERP system, vil de fle-ste leverandører ofte kunne levere et udtræk over, hvad der præcis er købt hos dem inden for de senefle-ste 12-18 måneder. Sideløbende kan det være en fordel at være i dialog med de dele af ens egen organisation, som initierer indkøbene for derved at opbygge kendskab til deres behov (O´Brien, 2009).

På baggrund af et samlet overblik over virksomhedens indkøb påbegyndes selve segmenteringen af indkø-bene, hvortil der ikke kan gives et generel segmenteringsmodel fælles for alle virksomheder. Segmenterin-gen må dog altid tage afsæt i produkt og servicetypen i forhold til markedsvilkårene evt. afgrænset af om der indkøbes regionalt eller globalt. Samtidig med bør segmenteringen foretages efter omtanke af, at kate-gorierne skal være tilstrækkelig store til at finde optimeringsmuligheder men samtidig små nok til, at vilkå-rene for indkøbene i kategorien er sammenfaldende (O´Brien, 2009).

En inspirationskilde til kategorisegmenteringen kan være Statens oversigt over fælles indkøbskategorier, hvor der først er inddelt i overgrupper og herindunder de enkelte indkøbskategorier22.

22 www.statensindkob.dk

105

BILAG 11: ANALYSE AF UTILSTRÆKKELIG SEGMENTERING AF SPEND

Grundlæggende set er PRO organiseret med en afdelingsleder23, som har det ledelsesmæssige ansvar for 6 Category managers samt 1 teamleder, der har ledelsesansvaret for 3 operationelle indkøbere. Denne orga-nisering er effektueret i 2011, hvor selve det strategiske indkøbsarbejde i CPH blev udskilt som en selv-stændig afdeling i CPH´s organisation. De 6 Category managers er inddelt i følgende kategorier:

Bagagehandling – Passenger boarding bridges – Tradesman services Civil works (pavements, runways) – Building automation – Auto PRM services – Insurance – Marketing

Electricity – Construction – Temp labour

ERP – IT developments – Platforms & applications

IT infrastructure – Hardware – Software – Telephony – IT operations

Kategoriseringen er foretaget ud fra en simpel spend-analyse af alle indkøb i CPH, hvorudfra de 10-15 stør-ste indkøb målt i kroner har dannet udgangspunkt for definitionen og inddelingen af de 6 kategorier. Netop denne kategoriseringsmetode er formentlig årsag til, at niveauerne i de enkelte kategorier er forskellige.

Set med udefrakommende briller forekommer der umiddelbart stor forskel i detaljeringsniveauet mellem eksempelvis Marketing i forhold til Bagagehandling. Her ses Marketing i højere grad som en overgruppe dvs. en hovedkategori som eks. Indeholder underkategorier som merchandise, reklamekampagner, bruger-undersøgelser, kataloger m.v.. I den forbindelse kan Bagagehandling ligeledes også betragtes som en un-derkategori, som mere hører ind under en hovedkategori som eks. kunne være Infrastructure.

For at kunne kortlægge de nuværende arbejdsmønstre mere dybdegående samt identificere aktuelle pro-blemstillinger, har vi foretaget et interview med 2 udvalgte Category Managers24. Outputtet fra interviewet er resumeret i følgende afsnit

23 Jon-Paul Daniel

24 Navn på de 2 Category Managers (måske)

106 Interview med Category managers vedr. kategorisegmentering

Category managerne oplever ofte, at der ikke foreligger en veldefineret snitflade mellem de enkelte kate-gorier. Det medfører, at der opstår tvivl omkring, hvilke kategorier konkrete indkøbsbehov fra CAPEX pro-jekterne hører ind under og dermed, hvem der i PRO er ansvarlig for at imødekomme organisationens ind-købsbehov. Oplevelsen er, at der er mange gråzoner, fordi kategorierne ikke er defineret i et tilstrækkeligt omfang. Tidligere har vi beskrevet, at kategorierne er defineret ud fra en oversigt over de 10-15 største typer indkøb. Gråzonerne opstår ved de typer indkøb, som ligger uden for denne top 15 dvs. hvor der ikke er taget aktivt stilling til, hvilken kategori det hører ind under. I kraft af, at der forekommer denne uafklare-de kategoriinduafklare-deling, så har uafklare-de enkelte Category Managers svært ved at skabe overblik over, hvor stort et spend deres kategori dækker over, identificere interne stakeholders samt undersøge de aktuelle markeds-mekanismer.

På nuværende tidspunkt indeholder CPH´s leverandørportefølje ca. 2000 aktive leverandører, hvilket der fra ledelsen side er overordnet ønske om at reducere kraftigt i henhold til den gængse indkøbsfilosofi med stort indkøbsvolumen hos få leverandører i stedet for et lille indkøbsvolumen hos mange leverandører.

Med det nuværende kategoriinddeling forekommer det dog svært at effektuere dette mål, da overblikket over, hvilke leverandører, der leverer hvad ganske simpelt ikke står klart.

Overblik over spend

Den centrale problemstilling i ovenstående interview tager afsæt i, at de grundlæggende forudsætninger for at kunne lede en indkøbskategori effektivt på nuværende tidspunkt ikke er til stede. Der eksisterer ikke en klar og entydig inddeling af de enkelte kategorier, som bør skabe rammen for den enkelte Category ma-nager. På baggrund af de nuværende kategorier har vi indsamlet et økonomisk overblik over, hvor stort et spend, der ligger fordelt inden for de kendte kategorier. Figuren er vist nedenfor: