Category management

Category management er et ofte anvendt begreb inden for Supply Chain Management set i forhold til stra-tegisk indkøb. Det kan være vanskeligt at give en entydig definition af begrebet, da det ofte anvendes i for-skellige sammenhænge og fortolkes derfor også forskelligt blandt branchefolk. Den definition som vi vil tage udgangspunkt er givet som (O´Brien, 2009):

”Category management is the practice of segmenting the main areas of organizational spend on bought-in goods and services into discrete groups of products and services according to the function of those goods

and services and, most importantly, to mirror how individual marketplaces are organized”

Med afsæt i ovenstående definition står det klart, at Category management centrerer sig omkring en kate-goriinddeling af den aktuelle virksomheds indkøb baseret på anvendelsesområde, produktsammenhænge og forbrugsmønstre. Jf. afgrænsningen i denne opgave vil vi ikke behandle kategoriinddeling med segmen-tering af spend yderligere i hovedopgaven, se bilag for uddybning¹⁵. Inden for hver kategori ligger der et omfattende analysearbejde af overblik over spend, virksomhedens forbrugsmønstre, markedsvilkårene samt de individuelle leverandører (O´Brien, 2009). Formålet med at opbygge denne viden i indkøbsafdelin-gen er at skabe optimale forudsætninger for, at virksomheden kan opnå størst mulig værdiskabelse ved hvert indkøb, ikke nødvendigvis i forhold til anskaffelsesprisen men i højere grad i forhold til TCO¹⁶. Med TCO skal således forstås en samlet vurdering af omkostningerne ved et givent indkøb eks. i forhold til risiko, garantier, innovation, levereringsbetingelser og anskaffelsesprisen (O´Brien, 2009).

10.1.1.1 Category management processen

Dette afsnit har til hensigt at behandle PRO´s første problem i forhold til, at der mangler en standardiseret procestilgang til, hvordan et indkøbsprojekt rent praktisk skal håndteres, dvs. hvad der skal undersøges, analyseres og konkluderes. Herunder hvilke interessenter skal involveres og inddrages i forhold til at med-tage et optimalt omfang af input og aspekter. Hertil vil vi inddrage de dele af Category mangement teorien, som behandler netop dette emne.

Processen i og omkring Category management er en cirkulær proces, forstået på den måde, at den samme rækkefølge af procestrin kan gennemføres løbende henover tid med henblik på at opnå løbende forbedrin-ger. Det er derfor populært sagt ikke en proces som stopper, men en uendelig tilgang til indkøbsarbejdet.

Dette skal ses ud fra, at forudsætningerne hele tiden ændrer sig såvel internt i virksomheden såvel som eksternt i forhold til markedet. Når det så er sagt, så er der naturligvis en række definerede procestrin som

15 Bilag 10 og Bilag 11

16 Total Cost of Ownership

53 kan følges under hvert loop. O´Brien (2009) har opstillet en procesmodel for, hvilke stadier Category mana-gement projekter bør følge illustreret ved følgende figur:

Figur 14 De 5 I´er i Category management (O´Brien, 2009)

Som det ses af figuren, så opererer O´Brien (2009) med 5 separate procestrin, som han betegner som de 5 I´er. O´Brien (2009) fremhæver særligt, at hele processen bør bygges op om en række konkrete workshops, hvor deltagerne repræsenterer et passende udsnit på tværs af organisationen, der har en interesse i dele eller hele processen. Nærmere uddybning omkring opbygning af disse workshops vil ikke blive inkluderet i denne opgave, i stedet kan der henvises til den anvendte kilde (O´Brien, 2009). Outputtet for disse work-shops og dermed hele Category management processen er at få defineret en ”Source plan”, som kan be-tragtes som det strategidokument som er gældende for det aktuelle projekt.

Vi vil herunder kort uddybe, hvad de 5 procestrin centrerer omkring. Beskrivelsen tager udgangspunkt i, at det er Category manageren, som er projektleder f.eks. for et PT2 projekt jf. undersøgelsesspørgsmål 1 og 2.

Såfremt der eksempelvis konkret er tale om et PT4 projekt, så vi det typiske være den teknisk orienteret projektleder, som indtager rollen som drivkraft.

10.1.1.1.1 Stage 1 Initiation

Under dette procestrin trin afholdes en workshop, hvor der er kick-off på selve processen for de interessen-ter, der er udvalgt til det aktuelle projekt. Fokus på workshoppen er først og fremmest at få klarlagt projek-tet og samtidig sat rammerne for projekprojek-tet. Derved handler det for Category manageren om at få skabt et fælles billede af virkeligheden og dermed sikre, at alle parter har samme tilgang til projektet. I grove træk mappes den nuværende situation, dog ikke så meget med udgangspunkt i kvantitative data, men mere ud fra hvad deltagerne kvalitativt kan berette. Her handler det for Category manageren om at være meget lyttende og allerede her opsamle deltagernes idéer til, hvad der fungerer godt samt, hvad der kan optime-res. Derved vil deltageren få oplevelsen af, at kunne give input og blive hørt allerede fra stage 1 (O´Brien, 2009).

54 Endelig udarbejdes der en kommunikationsplan i forhold til de øvrige interessenter i organisationen, en plan for de fremtidige workshops og afslutningsvis en liste over aktioner i forhold til indsamling af data frem til den næste workshop (O´Brien, 2009).

10.1.1.1.2 Stage 2 Situtation analysis

Workshoppen er, som overskriften antyder, en analyse af den nuværende situation med fokus på leveran-dører, markedet og virksomhedens eget forbrug. Mht. virksomhedens eget forbrug, så skal det bl.a. tyde-ligøres, hvad der er vigtigt i forhold til de konkrete indkøb eks. leveringstid, garantibestemmelse, anskaffel-sespris, support funktion osv. Situationen analyseres ud fra historiske data samt deltagernes egne udsagn, og der skabes således overblik over trends samt konkrete facts. Alle deltagerne vil dermed få et nuanceret indblik i det faktuelle udgangspunkt for, hvad der skal søges optimeret samt hvilke nøgleparametre der gør sig gældende. Løbende vil der tilgå forbedringsforslag fra de forskellige parter, som Category manageren har til opgave at notere og om nødvendigt også udfordre (O´Brien, 2009).

10.1.1.1.3 Stage 3 Innovation

Ved dette procestrin identificeres optimeringerne ved det udvalgte projekt i indkøbskategorien. Typisk samles der indledningsvis op på de 2 forrige workshops, som dermed er med til at sætte rammerne for den kreative idegenerering. Alle deltagere skal have fri mulighed for at byde ind med strategiske indkøbsmulig-heder, hvor alle forslag til at starte med vil blive opsamlet. Efterfølgende vil de nye idéer blive udfordret og efter behov udsat for yderligere analyse. Endelig samles de vedtagne strategiske forbedringer i en Sourcing plan, som testes i forhold en samlet risikovurdering (O´Brien, 2009).

Sourcing planen er dermed det endelige dokument, som beskriver hvordan virksomheden fremadrettet vil gribe den strategiskes proces an inden for det udvalgte projekt. Afslutningsvis vedtages en kommunikati-onsplan til brug ved en orientering af virksomhedens øvrige berørte medarbejdere (O´Brien, 2009).

10.1.1.1.4 Stage 4 Implementation

Når den fremtidige situation er vedtaget på den foregående workshop iværksættes denne workshop, med henblik på at få fastsat en plan for implementering af strategien. I forbindelse hermed tages der endvidere stilling til, hvilke ressourcer der er brug for. Hvis der tidligere er blevet identificeret en række quick wins, indgår der en klar plan for, hvordan disse realiseres og, hvem der har ansvar herfor. Outputtet for denne workshop er derfor en oversigt over, hvem der gør hvad og hvornår (O´Brien, 2009).

10.1.1.1.5 Stage 5 Improvement

I modsætning til de 4 forrige stages, så er stage 5 ikke tiltænkt om en decideret workshop. Derimod tager fasen udgangspunkt i den proces, som Category manageren fortsat har til opgave at udføre. Herunder med

55 henblik på det mere traditionelle arbejde for en strategisk indkøber eks. at vedligeholde leverandørsabejdet, identificere trinvise forbedringer og tilpasninger i forhold til organisationens behov, løbende mar-kedsanalyser mht. forandring i de antagne forudsætninger (O´Brien, 2009). Endelig er det Category mana-gerens opgave at afgøre, hvornår der er behov for at genstarte den cirkulære proces med de 5 stages (O´Brien, 2009).

10.1.1.2 3 grundlægende principper i Category management

PRO har i dag et problem i forhold til at drive kategorierne hensigtsmæssigt. PRO har brug for en mere kon-kret viden som sikrer en optimal strategisk vinkel. De har brug for at få defineret særskilt, hvordan katego-rierne skal håndteres, dvs. hvad der er de aktuelle betingelser, hvordan vil de udvikle kategokatego-rierne og hvor-dan kommer de i mål. Derfor undersøges Category managment teorien for, hvorhvor-dan denne kan give PRO en løsning til at intensivere kategoriarbejdet.

Til at forstå, hvad Category management grundlæggende set er baseret på, har O´Brien (2009) opstillet en enkel model¹⁷ for, hvad der bør fokuseres på for at opnå succes med Category management. Modellen bygger på 3 principper: strategisk tilgang til indkøb, stærk forvaltning af markedet og en robust forandrings-ledelse. De 3 principper vil blive belyst enkeltvis i følgende afsnit.

10.1.1.2.1 Strategisk indkøb

Teoriens strategiperspektiv er interessant i forhold til PRO, fordi linket mellem de niveauinddelte strategier jf. nedenstående figur er tydeligt i PRO i dag, da der ikke er udformet eks. kategoristrategier. Teorien skal derfor anvendes som inspirationskilde til dels at formulere de enkelte kategoristrategier og dels, hvordan en sådan udformning bør angribes jf., at enhver kategoristrategi bør forankres i indkøbsstrategien, som igen bør forankres i virksomhedsstrategien.

Den strategiske tilgang til indkøb i enhver virksomhed skal tage udgangspunkt i virksomhedens overordne-de virksomhedsstrategi. Dvs. når overordne-der skal udarbejoverordne-des og formuleres en konkret indkøbsstrategi, så skal overordne-det ske ud fra den eksisterende virksomhedsstrategi, som derved allerede har skabt rammerne for indkøbsaf-delingens strategiske tilgang. Endelig skal der formuleres en strategi inden for den enkelte indkøbskategori, som ligeledes skal formuleres ud fra strategien ovenover dvs. indkøbsstrategien. Den strategiske tilgang er illustreret ud følgende figur:

17 Foundations of category management s. 20 (O´Brien, 2009)

56

Figur 15 Forankring af strategi i virksomheden (egen tilvirkning)

Mht. tidperspektivet i de respektive strategier, så skal indkøbsstrategien betragtes på lang sigt eks. 5 år, mens de enkelte kategoristartegier opererer på mellemlangsigt eks. 3-5 år. Kategoristrategierne udarbejdes ud fra et match mellem virksomhedens fremtidige behov inden for den kommende tidsperiode i forhold markedets forventet udvikling. Denne strategiproces vil være drevet af den enkelte Category manager, men det endelige resultat vil være præget af, at være et stykke omfattende tværorganisatorisk arbejde. Først skal Category manageren klarlægge, hvilke behov virksomheden har i dag og hvordan dette behov vil udvik-le sig. Basalt set handudvik-ler det indudvik-ledningsvis om at skabe overblik over, hvem der i organisationen bruger varer og services inden for den aktuelle kategori, identificere forbrugsmønster og klarlægge hvordan dette kan gøres mere effektivt. Dette step sker i tæt dialog med steakholders samt ved analyse af tilgængeligt datahistorik. Dernæst skal markedet og dets tilhørende mekanismer analyseres og forstås således, at du eks. er i stand til at se alternative forsyningsmuligheder. Ud fra denne unikke viden og overblik skal katego-ristrategien nedfældes med henblik på at skabe størst mulig værdi for virksomheden i den enkelte kategori inden for den afgrænsede tidsperiode (O´Brien, 2009).

10.1.1.2.2 Forvaltning af markedet

En effektiv forvaltning af markedet er et helt essentielt problem for PRO i dag, da systematikken og tilgan-gen er mangelfuld. Problemet er, at der ikke foreligger notilgan-gen retningslinjer eller guidelines for, hvilken viden om markedet en Category manager bør tilegne sig, hvordan den skal tilegnes eller hvordan man øn-sker at bruge denne viden om markedet proaktivt. Dette aspekt bør være et centralt fokusområde for PRO fremadrettet set, såfremt målet om en effektiv kategoristyring og dermed maksimal værdiskabende ind-købsproces ønskes indfriet. I nedenstående afsnit vil vi med afsæt i PRO´s aktuelle problem med at forvalte markedet effektivt undersøge teoriens behandling af emnet.

Som nævnt under forrige afsnit, så fylder markedsforståelsen en del i forhold til at kunne styre sin kategori effektivt for virksomheden. Markedsforståelsen skal holdes op imod virksomhedens behov på markedet, for derigennem at være bevidst omkring ens positionering på markedet. I direkte forhandlinger er det afgø-rende, i hvilken grad indkøberen er forberedt dels i forhold til ens behov men ligeså vigtigt i forhold til, hvad

57 leverandøren har af frihedsgrader og muligheder. Hvis indkøberen forstår denne sammenhæng og det ud-nyttes effektivt, så vil det generere unikke fordele for indkøberens virksomhed. I praksis ses det ofte, at mange af de uudnyttede optimeringsmuligheder og spild i indkøb opstår ud fra indkøberens manglende forståelse af markedsmekanismerne (O´Brien, 2009). Selvom indkøberen repræsenter en stor global virk-somhed med høje indkøbsbudgetter, så vil de givet vis ikke besidde samme position på alle de markeder, hvor de køber produkter eller services. Selvom der inden for en aktuel kategori anvendes en lille indkøbs-sum, så kan der sagtens være et stort potentiale for optimeringer i indkøbssammenhænge, ligesom den omvendte situation naturligvis også vil kunne gøre sig gældende.

En simpel forståelse af markedsmekanismerne i en kategori vil bygge på et overblik over (O´Brien, 2009):

 Hvilke leverandører, der befinder sig på markedet samt overblik over evt. nytilkomne

 Substituerende produkter

 Teknologisk udvikling

 Forbruger trends

 Globale vilkår for ændring i behov

Dernæst består øvelsen i at tænke ”out of the box” i forhold at benytte sig af alternative markeder. Ofte opstår der en barriere i kategoriarbejdet i forhold, at der ”kun” fokuseres på at optimere værdiskabelsen på det aktuelle marked. Det vil som supplement hertil også være interessant at undersøge alternativerne, hvor ens behov kan opfyldes på samme eller bedre vis.

10.1.1.2.3 Forandringsledelse

Organiseringen med Category managerer i PRO er forholdsvis ny og rollerne er derfor ikke helt afklaret, hvilket er beskrevet i Del 1. Resten af organisation, som skal supporteres af PRO´s viden og kompetencer har brug for at få afklaret, hvordan en sådan proces konkret skal forankres. Som følge af en ny rolle- og ansvarsfordeling i organisationen omkring indkøb, så opstår der løbende nogle interne magtkampe om-kring, hvem der har ret til at gøre hvad og, hvem der har ansvaret i de forskellige led. I forhold til CAPEX-projekterne, så vil der utvivlsomt opstå nogle gnidninger mellem projektlederenes og PRO´s syn på det stra-tetiske indkøbsarbejde. Hvis projektlederne opfatter, at den nye tilgang til strategisk indkøb svækker deres beføjelser og beslutningskraft, så vil de typisk beskrive de nye tiltag som mere bureaukratiske eller lang-sommelige. Derfor bør aspekterne i forandringsledelse være et værktøj, som PRO er bevidste omkring at dyrke og udvikle. Den modstand, som der kan tænkes at opstå i de enkelte projekter, skal håndteres af den enkelt Category manager med henblik på at få alle interessenter til arbejde sammen i fælles retning.

At udvikle og drive category management forudsætter, at virksomheden formår at samarbejde på tværs og skabe synergi mellem de enkelte afdelinger. Dertil er det nødvendigt, at den centrale Category manager

58 evner at dyrke forandringsledelsen på et disciplineret og alsidigt niveau. Den handler fundamentalt set om, at få organisationen til at spille sammen, og få de implicerede parter til at forstå, at det handler om at øge virksomhedens samlede optimeringsgrad og deraf minimere suboptimeringerne. Et vigtigt fokusområde for en Category manager kan være i forhold til udviklingsafdelingen, hvor hele indkøbstilgangen skal forankres, hvis kategoristrategierne skal lykkedes. At forankre mindsettet omkring indkøbstilgang blandt marketing- og udviklingsfolk vil som ofte forudsætte en afbalanceret forandringsledelse.

At drive forandringsledelsen vil være mere omfattende end kun at koordinere aktiviteterne på tværs af virksomheden. Når medarbejdere bliver bevidste om, at der noget nyt på vej, så vil ofte opstå en række modstandsmekanismer. Forandringsledelse handler selv sagt derfor også om, at undgå at denne modstand opstår. En gængs anledning til at modstand opstår, er hvis de berørte personer ikke føler sig involveret i processen. De forventer ikke altid at skulle være en aktiv del af processen, men de forventer som minimum at føle, at de har muligheden for at blive hørt samt løbende blive informeret om status. Lyttende og kom-munikerende kan derfor være 2 vigtige egenskaber for en Category manager.

Et andet vigtigt punkt i forandringsledelse er ledelsens opbakning af projektet. De involverede personer har ganske enkelt brug for, at ledelsen viser interesse for projektet og, at de indikerer vigtigheden af udfaldet.

Omvendt set vil projektet miste status og fokus, og i prioriteringssammenhænge vil det blive nedprioriteret i forhold til andre projekter. Hvis der eksempelvis arbejdes tværorganisatorisk mellem indkøb- og udvik-lingsafdelingen, så er det essentielt, at de 2 funktionschefer udtrykker begejstring og engagement for pro-jektet. Her er det vigtigt, at medarbejderne bliver gjort bevidste om optimeringspotentialet og at ledelsen indikerer, at det et afgørende område for virksomhedens fortsatte succes (O´Brien, 2009).