PRO involvering ved CAPEX-Proces Typer PT1-PT4

Et af de praktiske problemer, der blev nævnt i Del 1 er, at PRO bliver involveret (eller slet ikke) på de forker-te tidpunkforker-ter i CAPEX-processen, som følge af, at rollerne i skrivende stund ikke er klart defineret ud fra de forskellige typer CAPEX-projekter. Endvidere er det primære problem til dette afsnit identificeret som pro-blemer med hvor i CAPEX-processen PRO skal involveres for at kunne udnytte ressourcerne bedst, med en klar definition af PRO’s roller og grad af involvering ved forskellige typer projekter. De store CAPEX-projekter er essentielle, da de generelt bringer mest værdi til CPH, og de mindre skal identificeres fordi de dedikerer PRO ressourcer uhensigtsmæssigt (enkeltstående budgetmæssigt mindre projekter kan have større strategisk betydning for CPH end større projekter, men ud fra en gennemsnitsbetragtning antages det, at projekter over kr. 20 mio. har større strategisk betydning end dem under prokuragrænsen).

Der er i skrivende stund 2 praktiske processer der er formaliseret i CPH til at gennemføre CAPEX-projekter:

 Blå: Projektlederne har en Governance Fasemodel for, hvorledes CAPEX-projekter gennemføres⁷

 Grøn: PRO har en proces, der skal gennemføres, inden hvert indkøb over kr. 20 mio. foretages⁸. Der er ikke indbygget faser i modellen, men er nærmere opbygget som et spørgeskema.

 Orange: Dette illustrerer, at der ikke er en standardproces for eksekvering af disse CAPEX-projekter.

Eneste dokumentation er en ”one-pager” der sendes til PMO ved CAPEX-indmeldingen.

Nedenstående figur illustrerer disse forskelligheder ud fra fem generiske faser. Det blå område er projekt-organisationens Governance Fasemodel, med anførsler af den dokumentation PB/PMO skal bruge under-vejs i beslutningsprocessen. De små pile G1, G2, osv., er de ”gates” projektlederen skal igennem vha. af passende dokumentation, for at komme til næste fase. Den grønne er PRO’s nuværende proces for indkøb over kr. 20 mio. med de 6 grundprincipper og medfølgende underspørgsmål, der skal signeres af styregrup-pen inden et projekt kan godkendes.

7 Bilag 7c

8 Bilag 7a

41

Figur 12 Involvering og rollefordeling ved de 4 Proces Typer (egen tilvirkning)

Ovenstående sammenfatter de roller der blev defineret til hver Proces Type PT1-PT4, og hvor PRO på nu-værende tidspunkt involverer sig. Figuren viser, at der ikke implicit kan peges på steder i alle 4 Proces Ty-per, hvor PRO automatisk passer ind med de forskellige roller, og hvor det samtidig er krystalklart hvilke kompetencer og ressourcer der skaber merværdi. Der er alligevel nogle steder, hvor det giver mening for PRO at involvere sig for at skabe værdi i processerne. Det betyder derfor, at PRO har flere indgangsvinkler til CAPEX-projekter, hvor der selvsagt vil være forskellige grader af involvering. Derfor behandles PRO’s roller i de forskellige faser af Proces Typerne PT1-PT4 efterfølgende. Fremgangmåden er først at belyse de praktiske problemer der i skrivende stund er i hver Proces Type, og derefter logisk teste, hvilke egenskaber værktøjerne skal have for at løse problemstillingerne.

9.2.1.1 Involvering i Proces Type 1 - Projekttype PK1-PK3 > kr. 20 mio.

Den nuværende kr. 20 mio. proces er illustreret ved de 6 grønne cirkler i figuren. Som det ser ud nu, egner PRO’s proces sig bedst til at træde ind i slutningen af Governance Facemodellens fase 3, da det først er her

”spørgeskemaets” spørgsmål kan besvares. Dvs. kr. 20mio. er en ekstra proces, der ”ligger oven på” al den anden dokumentation, og det kan medføre overlap i dokumentationen med ressourcespild som resultat. På nuværende tidspunkt er PRO’s rolle reaktiv, og involvering er til en hvis grad afhængig af, at projektlederne informerer PRO om CAPEX-projekterne – med risiko for forglemmelser eller overlagt ignorering.

42 Nye værktøjer skal skabe følgende fordele i forbindelse med PRO’s involvering: Med breddeorkestrering bør kr. 20 mio. proces formateres, så den integreres direkte i projektorganisationens Governance Fasemo-del. Enten ved at den opdateres med PRO’s proces som yderligere et dokument, der skal afleveres ved G3, eller med #1), #2), og #5) (se grønne cirkler i ovenstående figur) direkte skrevet ind i Projektaftalen ved G2, samt #3), #4) og #6) skrevet direkte ind i Projektaftalen ved G3. Det bør samtidig klart kommunikeres ud til projektlederne, at det er her i deres Governance Fasemodel PRO skal involveres som Proces Champion og ikke senere. Af værktøjet skal det fremgå præcis hvilken Category manager der er tilknyttet projektet, så alle undskyldninger for ikke at involvere PRO elimineres. Category managers rolle bør automatisk være defineret som Proces Champion så projektlederen endvidere aldrig er i tvivl om hvorledes PRO bidrager til CAPEX-projektet (da rollerne efter Del 1 forudsættes at være klart beskrevet og kommunikeret). Der skal kunne hejses et automatisk ”rødt flag” på CAPEX-indmeldingen, der ufravigeligt gør indmelderen opmærk-som på at kr. 20 mio. processen skal signeres inden projektgodkendelse. Værktøjet bør endvidere gøre det muligt, at se hvilke CAPEX-projekter der befinder sig i Fase 2, så Category managers kan sende en reminder til projektlederne om at huske PRO-involvering. Derved skabes mulighed for proaktivitet og PRO agerer fra sidelinjen som Proces Champion og byder kun ind med kompetencer, hvor de skaber merværdi.

9.2.1.2 Involvering i Proces Type 2 - Projekttype PK1-PK3 < kr. 20 mio.

Det blev nævnt i Del 1, at PRO ikke bør involvere sig i denne type CAPEX-projekter, da man sandsynligvis ikke kan bidrage med kompetencer og ressourcer uden at offeromkostninger vil indtræffe. Værktøjet bør derfor kunne bidrage på 2 vigtige punkter. For det første ved at lave en værdimæssig ”score” som begrun-delse for at PRO’s ressourcer er bedre anvendt på andre CAPEX-projekter, der bringer mere værdi til CPH, og for det andet ved at yde god service ved at henvise til et ”kompetencecenter”, der bedre kan assistere med relevante ressourcer og kompetencer.

9.2.1.3 Involvering i Proces Type 3 - Projekttype PK4 > kr. 20 mio.

Anderledes er det for PT3, hvor PRO er projektleder (eller styregruppemedlem), og involveringsgraden der-for er højst. Involvering er dog i første omgang afhængig af, at projektlederne/der-forretningsområdet inder-forme- informe-rer PRO om CAPEX-projekter. Som i PT1 er der risiko for forglemmelser eller overlagt ignoinforme-rering, og PRO’s rolle er reaktiv. Ved involvering her er det vigtigt, at der for PRO er redskaber til rådighed til at føre Catego-ry managers sikkert gennem faserne i CAPEX-processen. Det eksisterer ikke på nuværende tidspunkt ud over kr. 20 mio. processen. På nuværende tidspunkt er der altså ikke noget i processen til at supportere Category managers i fase 1, 4 eller 5. Der er endvidere mange nye Category managers i PRO, og der anven-des derfor uforholdsmæssigt mange ressourcer på at samle de rette kompetencer og interessenter, der i sidste ende bør udgøre projektteamet.

Nye værktøjer bør derfor skabe følgende fordele i forbindelse med PRO’s involvering: Det fremgår automa-tisk allerede ved CAPEX-indmeldinger hvilken Category manager, der knyttes til CAPEX-projektet. Category

43 managers rolle er defineret som Project manager, og indmelderen ved eksplicit hvordan PRO bidrager til CAPEX-projektet. Det ”røde flag” bør vises automatisk her for at modvirke forglemmelser og overlagt igno-rering. PRO bør igen kunne agere proaktivt ved at sende en reminder til indmelder omkring involvering.

Værktøjet bør derfor skabe overblik over projekter, der befinder sig i fase 1. Det bør også klart fremgå hvil-ke kompetencer der er nødvendige for projektets gennemførsel, og disse er linhvil-ket automatisk til kontakt-personerne på de ansvarlige mellemledere, der sidder inde med ressourcerne. Værktøjet bør rettes mod, at det skal være hurtigt og effektivt at identificere og samle et stærkt projektteam.

9.2.1.4 Involvering i Proces Type 4 - Projekttype PK4 < kr. 20 mio.

Projekter i PT4 er forretningen og projektledere ikke forpligtet til at involvere PRO i. Da en stor del af disse CAPEX-indkøb sker decentralt fra PRO, er der risiko for, at indkøbet foretages uden brug af PRO’s kerne-kompetencer. Et andet praktisk problem er, at der kører flere ensartede indkøbsprojekter synkront i CA-PEX-processen, og der er ingen til at samle op og bundte så indkøbseffekten maksimeres ud fra den forøge-de aggregereforøge-de volumen. Det er ofte i forøge-denne kategori, at forretningsområforøge-derne selv henvenforøge-der sig til nye leverandører på trods af, at der i CPH allerede eksisterer rammeaftaler med eksisterende leverandører i sammen indkøbskategori. Det medfører at driften og værdien af disse aftaler udhules. Et velkendt eksem-pel fra CPH er, at der eksisterer over 100 forskellige typer døre, hvor alene drift og vedligeholdelse medfø-rer ekstra omkostninger til de mange reservedele og træning i forskellige systemer, som det kræver. Som ved PT2 kan det være svært for PRO at gennemskue den virkelige værdiskabelse CAPEX-projektet har for CPH, og for mange af disse projekter kan derfor virke som ”tidsrøvere” på PRO’s i forvejen begrænsede ressourcer.

Med værktøjet bør PRO kunne argumentere for at have involveret sig i andre projekter med større værdi.

Det bør være muligt for Category managers at ”overvåge” sine kategorier og tjekke, om der benyttes leve-randører, hvor der i forvejen er rammeaftaler og evt. bundte, hvis det er relevant. Dette gøres ved at agere uformelt styregruppemedlem, og påtvinge brug af en eksisterende leverandør. Det sikrer optimal drift af de rammeaftaler, der i forvejen er brugt ressourcer på at forhandle hjem. Da disse indkøb ofte foretages af personer i et forretningsområde, der ikke har indkøbserfaring, vil et ”kompetencecenter” desuden kunne være stor hjælp, og PRO’s bør kunne stille viden til rådighed omkring, hvordan sourcing processen kan ud-føres effektivt.

Afslutningsvis er det værd at bemærke ved Fejl! Henvisningskilde ikke fundet., at der med al tydelighed samtidig er ”huller” hvor PRO mangler at byde ind med en standardiseret proces til at drive CAPEX-projekter - specielt for PT3. En ”light” version af denne proces bør ligeledes opbygges til PT4 til at sikre god indkøbspraksis for de simple projekter under kr. 20 mio. Grunden til, at det skal være en ”light” udgave, er, at den skal være operationel anvendelig for stakeholders i CPH, der ikke normalt har en professionel tilgang til indkøb. Samtidig skal den være operationaliserbar i den forstand, at brugeren ikke drukner i administra-tivt arbejde. Det modsatte vil betyde, at der vil blive modstand mod at benytte processen. Disse emner

44 tages op i Del 3. Ovenstående inddeling af CAPEX-projekter er et essentielt udgangspunkt for projektets anbefalede problemløsning vedrørende U2. For at effektuere i praksis anbefales udvikling af 2 værktøjer:

en CAPEX-projektmappe, der tilknyttes og følger hvert projekt, samt en CAPEX-liste til at give overblik CPH-organisationen overblik over projektporteføljen. En vigtig ekstra dimension, der kan kobles sammen med PRO’s og CPH fortsatte udvikling, er fokus på kernekompetencer, der knyttes til de forskellige Proces Typer og Projektkategorier. Derfor har vi i som supplement i bilagene tilføjet anbefalinger til et rapporterings-værktøj - en CAPEX-rapport - til at samle op og evaluere på processen, så den kan blive trinvis forbedret⁹. Hvert af de 2 andre primære værktøjer gennemgås efterfølgende.