10.2 A NALYSE AF DET INDKØBSSTRATEGISKE ARBEJDE I PRO
10.2.2 Manglende strategisk tilgang til kategoriarbejdet
70 Figuren illustrer, hvordan brugerne kan benytte et ganske enkelt interface til at navigere rundt i virksomhe-dens indkøbsrelaterede aftaler. Siden indeholder en søge- og hjælpefunktion, hvor brugeren har mulighed for at søge på lige nøjagtigt det produkt eller den kategori, som der ønskes foretaget indkøb inden for. Der-udover er der en række underpunkter, som inddelt i diverse kategorier eksempelvis Travel, Employee Ser-vices, IT hardware and sodtware, Technical products etc..
Rationalet i en sådan portal er, at øge effektiviteten i indkøbsprocessen med fokus på, at medarbejderne skal benytte de aftaler, som virksomheden har indgået samtidig med, at de skal bruge mindst mulig tid på købet. Det etableres således et værktøj, som sikrer én fælles tilgang til mindre indkøb i virksomheden som samtidig understøttes af IT. Et procurement portal i CPH vil give:
Øget procurement compliance
Reducering af maverick buying
Øget kundetilfredshed (internt)
Alignment mellem teknologi og processer
Proces standardisering
Det vil derfor være vores anbefaling, at CPH får iværksat en sådan portal som kan bistå virksomhedens mange mindre decentrale indkøb. Den effekt som vil genereres ved en sådan portal vil klart overskygge etableringsomkostninger.
forbindel-71 se er det vores klare overbevisning, at aspekterne i Category management bør være en integreret del af indkøbsstrategien. Derfor vil det i første omgang være nødvendigt at udarbejde en klar indkøbsstrategi, som klart og præcist beskriver, hvad det er man vil med det strategiske indkøbsarbejde i CPH. Indkøbsstra-tegien vil eksempelvis kunne indeholde følgende punkter:
Baggrund
Formål
Mål
Rammer
Forudsætninger
Indkøbsadfærd
Organisering, opgaver og ansvar
Nedenfor er skitseret en model for, hvordan strategiarbejde i PRO kan angribes:
Figur 24 Proces for udvikling af strategi i indkøb (kilde www.valcon.dk)
Af figuren ses det, at step 1 er en segmentering af virksomhedens indkøb. Netop i henhold til PRO´s seg-mentering af spendet, har vi observeret, at dette er et mangelfuldt område. Derfor har vi i bilagene, som et supplement til indeværende afsnit, tilføjet vores observationer samt anbefalede optimeringer i forhold en mere omfattende segmentering19. Step 2 er en udvikling af PRO´s overordnede indkøbsstrategi, mens step 3 er udvikling af de enkelte kategoristrategier.
Kategoristrategierne skal betragtes som en handlingsplan for, hvordan man ønsker at opnå op optimal drift ud fra optimale aftaler med de rette leverandører. Strategien omsætter derved tekniske og kommercielle idéer til handlinger, som skal foretages for at nå i mål.
19 Bilag 10 og Bilag 11
72 Kategoristrategierne skal således tilsikre, at CAPEX-projekterne inden for kategorierne ikke bliver foretaget på baggrund af dag-til-dag beslutninger, men derimod i langt højere grad argumenterer indkøbene ud fra:
Hvad er det der ønskes indkøbt?
Hvorfor ønskes det indkøbt?
Hvor mange mulige leverandører skal der være?
Hvor meget skal købes hos hver leverandør?
Hvordan ønskes leverandørerne udvalgt?
Disse overvejelser skal således være en del af en mere langsigtet vurdering, som er konkretiseret i en stra-tegi for hver kategori. Kategoristrastra-tegierne bør være differentieret i sådan et omfang, at individuelt tages stilling til eks. antallet af leverandører, nationale/internationale leverandører, særlige leverandørkrav på udvalgte områder.
10.2.2.2 Strategisk fokus inden for de enkelte kategorier
Til at supplere ovenstående model i at udvikle kategoristrategierne finder vi det relevant at inddrage Kraljic´s porteføljemodel, som blev belyst tidligere i teoriafsnittet. PRO har brug for at tage stilling til, hvil-ken strategi de skal følge inden for de enkelte kategorier. Herunder har PRO brug for at blive skarpe på, hvilke leverandører, der skal bruges mere tid på og hvilke leverandører, der skal bruges mindre tid på.
Kraljic´s porteføljemodel kan hjælpe PRO med at afgøre, hvilke leverandører de skal øge opmærksomheden på eller som populært sagt: hvem de skal drikke kaffe med og hvem de ikke skal drikke kaffe med. Leveran-dørerne bliver i Kraljic´s model inddelt i de 4 kategorier: Strategic, Leverage, Bottleneck og Non-critical. Ved at anvende denne tilgang får PRO et indblik i leverandørporteføljens karakteristika og betydning. Til at fore-tage den indledningsvise vurdering af henholdsvis ”Supply risk” og ”Profit impact” er det vores vurdering, at PRO har brug for et lidt mere nuanceret værktøj til at bestemme kategoriseringen. Dertil har vi undersøgt best pratice på området og bl.a. fundet inspiration hos Nestlé, som ligeledes benytter Kraljic´s portefølje-model til at udvikle sine kategoristrategier. Til at supplere 2x2 matricen benytter de følgende guidelines til at bestemme kategoriseringen af ”Profit impact”.
73
Figur 25 Guideline til at finde scoren for "Profit impact" (kilde: Nestlé)
Fremgangsmåden er her, at der tages konkret stilling til 5 forskellige faktorer ved indkøbet (Spend impact, Internal customer impact, Competitive advantage impact, impact on innovation og Failure Impact). Som hjælp hertil er der opstillet et ”Issue” ud for hver faktor, som indikerer hvad der skal tages stilling stil. Her-efter gives en score af faktoren ved det konkrete indkøb på en skala fra 1 til 5, hvor 1 er lav indflydelse og 5 er høj indflydelse. Denne score foretages for de 5 nævnte faktorer, og afslutningsvis beregnes den gennem-snitlige score for kategorien. Denne gennemsnitsværdi viser, hvor indkøbet skal placeres i Kraljic modellen dvs. gennemsnit < 2.5 placeres det i lav i Kraljic modellen (1983) og omvendt.
Efter samme princip er der opstillet en guideline til bestemmelse af scoren for ”Supply risk”, som givet af følgende figur.
74
Figur 26 Guideline til at finde scoren for "Supply risk" (kilde: Nestlé)
Opbygningen i ovenstående figur er dog lidt anderledes, idet der tages udgangspunkt i markedet vha. Por-ters 5 Forces i de 5 felter. På baggrund af de 5 listede faktorer tages der stilling til dimensionen ”Supply risk” jf. x-aksen i Kraljic modellen. For at guide brugeren på bedst mulig vis, er der i 2. sølje opstillet en ræk-ke nøglesætninger for, hvad der indiræk-kerer en henholdsvis lav og høj risiko. Derved kan det aktuelle indkøb vurderes i forhold hertil, hvorefter der igen følger en vægtning på en skala fra 1 til 5. Afslutningsvis foreta-ges en gennemsnitsberegning lig den i ovenstående afsnit.
Med afsæt i Kraljic´s porteføljemodel (1983) og ved hjælp fra ovenstående 2 guidelines er det vores vurde-ring, at PRO kan påbegynde en strategisk proces, hvor de bliver mere bevidste omkvurde-ring, hvordan de enkelte kategorier bør håndteres. Når det er bestemt, hvilken af de 4 kategorier i Kraljic modellen (1983) en ind-købskategori tilhører, handler det om at tilrette indkøbsstartegien derefter. Strategierne inden for de 4 kategorier kan kendetegnes ud fra følgende figur.
75
Figur 27 Kategoristrategi afhængig af indkøbskategoriens placering (kilde: Nestlé)
Selvom det er en generaliserende model, så giver den en fin indikation af, hvilken tilgang en Category ma-nager bør have. Som nævnt under teorien, så skal der i Non-critical fokuseres på lave transaktionsomkost-ninger dvs. hurtig og effektiv administration eks. ved hjælp af indkøbsværktøjer. Det er ikke her, at en Cate-gory manager skal opbygge strategiske relationer med leverandører, tværtimod bør udbuddet af indkøbene håndteres eks. som E-auktioner, hvor diverse leverandører kan byde ind og nogle tilfælde se hinandens bud. E-auktioner anvendes ikke af PRO i dag, men det bør absolut overvejes i forhold til at bruge mindst mulig tid i PRO på disse typer indkøb.
Under Leverage skal PRO fokusere på at samle så mange af virksomhedens indkøb hos den samme leveran-dør, og derudfra presse leverandøren på prisen. Det er under denne kategori, at PRO har mulighed for at skære ned på det nuværende høje antal af leverandører. Dvs. arbejdsopgaven består i summere hele orga-nisationens behov, og derfra gå ud i markedet for at presse leverandørerne på pris og leveringsbetingelser.
Under Bottleneck er det vigtigt, at PRO undersøger om der kan justeres eller ændres nogle forudsætninger i det nuværende setup, med henblik på at flytte indkøbskategorien fra at være Bottleneck til eksempelvis Non-critical. Det handler således om at analysere alternative produkter og alternative leverandører, eller om muligt selv udvikle ens behov til et standardprodukt. Hvis det i sidste ende ikke er en mulighed, så må PRO sikre forsyningen ved at knytte sig til leverandøren eksempelvis med henblik på at ensrette processer, udvikling og integreret logistik.
Endelig så er der Strategic items, som repræsenterer en stor værdi for PRO og samtidig findes der kun få leverandører. Hertil har Kraljic opstillet 3x3 matricen, som er medtaget i teoriafsnittet, hvorudfra strategien bestemmes ud fra en kategorisering som exploit, balance og diversify.
76 Kraljic´s porteføljemodel vil efter vores vurdering kunne løfte det strategiske kategoriarbejde i PRO, ved at bridrage til en konkretisering af de enkelte kategoristrategier. Som Category manager kan modellen der-med anvendes som et systematisk værktøj til at udfærdige strategierne og derder-med tydeligøre, hvor og i hvilket omfang de skal prioritere deres tid. For CPH generelt betyder det, at virksomhedens ressourcer in-den for strategisk CAPEX-indkøb udnyttes optimalt.
10.2.2.3 Markedsforståelse
En alsidig og nuanceret markedsforståelse inden for den enkelte kategori er et afgørende parameter for, at Category manageren kan drive kategorien optimalt. At opbygge denne markedsforståelse er ofte en kom-pleks proces, hvor der skal indsamles små brudstykker af viden fra forskellige kilder, hvorefter samlingen af denne viden vil udgøre en helhedsbetragtning af markedet. Som fremhævet under teorien, så er markeds-leverandørudvælgelse, forhandling, udvikling, valg af substituerende produkter etc.. Markedsforståelsen er altså isoleret set ikke interessant, men i det øjeblik, at den anvendes proaktivt af købervirksomheden, så vil der skabes en række klare fordele. Det er vores vurdering, at selve den grundlæggende del med at opbygge en god markedsforståelse ikke er nyt for PRO. Inden for de 2/3 af spendet, som er delt ud i kategorier, for-søges der egentlig i et fornuftigt omfang at få opbygge en god indsigt i markedet20. Vores næste antagelse er, at processen for projektindkøb i dag ikke er struktureret hensigtsmæssigt i forhold til at gøre brug af den markedsforståelse, som PRO har opbygget. Vi ønsker derfor at analysere os nærmere ind på, hvordan den nuværende proces for projektindkøb påvirker CPH´s evne til inddrage sin markedsforståelse.
Det er vores opfattelse, at den sene inddragelse af PRO i CAPEX-projekter må have en klar indvirkning på, hvor effektivt den enkelte Category Manager kan lede sin indkøbskategori. Ud fra de skitseret problemstil-linger ved undersøgelsesspørgsmål 3 har vi i henhold til Figur 20 forsøgt at illustrere, hvilke forudsætninger det skaber i forhold til kategoriarbejdet.
Figuren illustrerer 5-trinsmodellen for effektuering af et indkøb eksempelvis i forbindelse med et CAPEX-projekt. Processen vil foruden PRO inkludere en intern kunde eks. CAPEX-projektet og en eller flere ekster-ne leverandører. Hvis vi betragter denekster-ne model som repræsentativ for indkøbsprocessen ved et givent CA-PEX-projekt, så kan der ofte ske det, at PRO ikke inddrages rettidigt i processen. Eksempelvis har Category managerne oplevet, at de først involveres i slutningen af Stage 3. Forinden kan de tekniske folk i CAPEX-projektet have varetaget de første procestrin dvs. de på egen hånd har de opstillet kravspecifikation samt udvalgt aktuel leverandør. PRO involveres således ”kun” i forbindelse med selve kontraktindgåelsen, uden at have været involveret i de foregående faser eks. omkring selve leverandørudvælgelsen. De tekniske folk i CAPEX-projektet har ofte udvalgt leverandøren og forhandlet med denne på baggrund af den foregående historik mellem CPH og leverandøren. Til trods for at CAPEX-projektets ejere isoleret set kan være tilfredse
20 Bilag 10 og Bilag 11
77 med denne tilgang, så har processen en række klare mangler. Tilgangen til indkøb kan opleves ideel for projektet i forhold til at opnå størst mulig dynamik og mindst mulig bureaukrati. Manglerne vil forekomme i forbindelse med at sikre rette kvalitet, levering, risikostyring, TCO og udviklingsmuligheder.
Ovenstående kan være kritisk i forhold til det strategiske indkøbsarbejde herunder at gøre brug af PRO´s opbygget markedsforståelse, som primært ligger placeret i de første 3 procestrin. Hvis PRO først inddrages afslutningsvis i denne fase, så kan det svække virksomhedens overordnede ønske om at professionalisere det strategiske indkøbsperspektiv. Hvis de ansvarlige personer for kategoristrategierne dvs. Category Ma-nagers, ikke involveres i det strategiske indkøbsproces på CAPEX-projekterne, så vil der ganske simpelt op-stå en forskydning mellem det virksomheden vil, og det man gør. Hele berettigelsen ved at opdele virksom-hedens indkøb i kategorier og tildele en ansvarlig Category manager er åbenlyst, at virksomheden ønsker en analytisk tilgang til at identificere, opdyrke og udvikle CPH´s strategiske indkøbsaftaler med udvalgte leverandører. Netop denne tilgang skal sikre en langsigtet værdiskabelse, hvor en effektuering af virksom-hedens strategi er fokusset frem for eks. en snæver prisfokusering i det enkelte projekt.
Derfor er det afgørende, at CPH bliver mere stringente i dels at følge de anviste processer fra undersøgel-sesspørgsmål 2 og dels, at der internt i PRO designes en proces, som tilsikrer de elementer, som indgår i den anviste figur. Selve markedsforståelsen skal selvfølgelig fortsat opbygges og vedligeholdes, hvortil en revideret intern proces for rettidig inddragelse af PRO i CAPEX-projekterne skal sikre, at virksomheden op-når den optimale synergi i udførelsen af et CAPEX-projekt med dertil hørende eksekvering af indkøbspro-cessen.
10.2.2.4 Forandring og effekt
At implementere og opnå den tilsigtede effekt i CPH´s CAPEX-proces handler ikke kun om at designe nogle nye processer og give Category manageren nogle flere værktøjer og beføjelser. Teorien behandlede således Forandringsledelse som en afgørende parameter for, at virksomheden opnår den rette succes med strate-gisk indkøb i virksomheden. Når et emne som indkøb bringes på dagsordenen i de fleste virksomheder her-under også CPH, så er det noget som de fleste medarbejdere er i berøring med og føler sig som en del af.
Der findes mange holdninger til emnet, og alle kan som regel nævne en eller flere ting, hvor de synes ind-købsprocessen fejler i den pågældende virksomhed – eller hvor den i hvert fald kan forbedres. Så når en central afdeling som PRO vil prøve at redesigne dele af indkøbsprocessen og tilligemed ønsker at centralise-re nogle af de mecentralise-re strategiske indkøbsaktiviteter, så vil det utvivlsomt vække opsigt i stocentralise-re dele af organi-sationen. Vi skal påpege, at alle medarbejdere i CPH kan foretage indkøb med korrespondance til leveran-dørerne. Det vil alt andet lige øge risikoen for maverick buying dvs. indkøb foretaget af den enkelte bruger hos leverandører med hvem, der ikke er indgået en indkøbsaftale med.
78 Ét er at forklare nøglemedarbejdere i organisationen, eks. Projektlederne, om de gode hensigter og intenti-oner ved et mere strategisk styret CAPEX-indkøb, hvor de samtidig forstå PRO´s principperne og den samle-de nytteværdi heraf. Den opgave kan forekomme forholdsvis overskuelig. Men når principperne skal udfø-res i praksis, og den enkelte decentrale medarbejder eller projektgruppe i et CAPEX-projekt skal til inddrage PRO mere proaktivt, så vil der typisk opstå en forandringskløft. Betragter man det konkrete indkøbsbehov isoleret set fra rekvirentens syn, så vil vedkommende altid kunne finde en bedre pris på en bestemt vare end den, der er forhandlet frem til i indkøbsaftalen. Midlet vil i den forbindelse være tid dvs. hvis rekviren-ten bruger tilstrækkelig meget tid på det konkrete CAPEX-indkøb, så kan der ofte findes en bedre pris i markedet. Her ligger der noget forandringsledelse for PRO i at få organisationen til at forstå, at de enkelte indkøb ikke kun handler om pris. Det er selvfølgelig én af faktorerne ved indkøbet, men ofte overskygges den identificeret besparelse af omkostningen ved det øget tidsforbrug for rekvirenten og hos kreditorbog-holderen. Med den nuværende organisering i CPH, hvor indkøb kan foretages af alle decentralt, så ligger der for PRO et stort stykke forandringsledelse i at udbrede forståelsen og effekten ved en mere standardi-seret indkøbsproces. Et andet udfordrende punkt kan være den relation, der historisk set er opstået mel-lem de decentrale rekvirenter og leverandøren af et givent produkt. Den handlefrihed i leverandørvalg og det eventuelle sideløbende fryns, som kan opstå i forholdet mellem medarbejder og leverandør, vil blive udfordret, når PRO prøver at ensrette processerne og samle indkøbene hos strategisk udvalgte leverandø-rer.
Som teorien påpeger, så skal PRO derfor være gearet til at drive disse forandringer i forhold til, at der vil indgå en række mere bløde aspekter. De beskrevne scenarier vil være de første indledende udfordringer, hvor PRO skal være bevidste om værdien i den rette forandringsledelse. På længere sigt vil et passende udsnit af de selvsamme medarbejdere skulle indgå i en konstruktiv faglig dialog med Category manageren om, hvordan en aktuel kategori kan optimeres. Her vil Category manageren ligeledes få brug for en god portion forandringsledelse, dels i forhold til at tilrettelægge og udføre en række workshops og dels i forhold til efterfølgende at implementere forbedringerne.