1 INDLEDNING
5.2 P RODUKTKÆDESAMARBEJDE
I dette afsnit behandles først samarbejdet med leverandørerne af råvarer, maskiner, halvfabrikata og hjælpestoffer. Efterfølgende behandles sam-arbejdet på kundesiden.
5.2.1 Samarbejde med fiskerne
Flertallet af virksomhederne omtalte en tendens til øget samarbejde med fiskerne, hvilket bl.a. kan ses ved at virksomhederne i højere grad end tidligere har en række faste leverandører. Desuden har det øgede fokus på kvalitet også haft en gavnlig effekt på kommunikationen. Fiskerne er dog stadig mest optagede af mængder og kvoter. Miljø- og kvalitetschefen på virksomhed 4 udtalte i denne forbindelse:
"… det vigtigste for fiskerne er at få fisket deres kvoter op, hvis vi snak-ker om nordmændene, som er vores største leverandør…. så dernæst hvad de kan få for dem, og så er vi ved at opdrage dem sådan kvalitets-mæssigt ikke" (virksomhed 4).
Og direktøren på virksomhed 2 udtalte:
"Trawlsilden den bliver jo slæbt i nogle timer. Vi har endda gjort dem forståelige med hensyn til kvaliteten, at silden før i tiden blev slæbt i ad-skillige timer, inden de løftede den. Der kom jo alt muligt skidt ind - det gør de jo altså ikke mere" (Virksomhed 2)
Det fremgår, at virksomhederne faktisk kan have en effekt på fiskerne og de anvendte fangstmetoder, hvilket indikerer at fiskerne er lydhøre nok også overfor miljø, når kravene kommer fra forarbejdningsindustrien.
I parentes bør det nævnes, at samarbejdet dog ikke ændrer på den kends-gerning, at mange danske fartøjer er umoderne. I denne forbindelse ud-talte miljø- og kvalitetschefen på virksomhed 4 følgende:
"… hvis vi ser på de danske fartøjer, så skulle man jo skifte hele skidtet ud, det er jo gamle maskiner, der forurener af helvede til. Det er dårlige tanke…der ikke kan holde fisken i en ordentlig kvalitet" (Virksomhed 4) Trawl havde generelt et dårligt image ikke mindst indenfor silde- og ma-krelvirksomhederne. De norske notfartøjer bliver derimod fremhævet som værende betydeligt bedre både mht. kvalitet, miljø og bifangster.
Det var dog ikke alle virksomhederne, der samarbejdede. En af de store virksomheder retter en kraftig kritik af det manglende samarbejde mellem fiskerne og industrien. I denne forbindelse udtalte vicedirektøren i virk-somhed 8:
" Hvis du tager det danske fiskeri, så er vi ikke i stand til at stille et ene-ste krav til vores leverandører. Vi kan selvfølgelig lade være med at byde på deres fisk på auktionen, men vi er ikke i dialog med fiskeren eller fi-skerens organisation omkring for eksempel, hvordan vi synes, at de burde behandle dem, og hvor gamle de må være. Vi er overhovedet ikke ind-draget i den dialog. Det er man dog i landbruget" (Virksomhed 8) Øget samarbejde pga.
kvalitetfokus
Resultat af samarbejde
Fiskerne ikke
motiverede for dialog
Dette underbygger tesen fra delrapport 3 om, at fiskerne let kan komme af med fisken, og derfor er mindre motiverede for at fokusere på kvalitet, fangstmetoder osv. Desuden vidner det om en manglende tradition for dialog mellem primær- og sekundærleddet - noget andelsbevægelsen indenfor landbruget i højere grad har omfattet.
Mens kvalitetssamarbejdet med fiskerne er styrket i nogle virksomheder, er miljøsamarbejdet stadig fraværende. På virksomhed 3, der har en ISO 14001 certificering, udtalte direktøren følgende som svar på et spørgsmål om krav til underleverandørerne:
" Vi kan få flere oplysninger end vi har kunnet før og hvis man snakker etik så ved man også godt hvad for nogle, der er bedre end andre. Men når vi snakker miljø … mig bekendt er der ikke nogen af os, der stiller krav" (Virksomhed 3)
I virksomhed 4, der er EMAS-certificeret, har man så småt prøvet med miljøkrav, men fiskerne er tilsyneladende svære at bearbejde. I denne forbindelse siger miljø- og kvalitetschefen:
"Ja, altså det vi gør, vi begynder jo så småt at stille nogle krav, men det er på et meget lavt niveau, fordi vi har ikke ret meget at presse med. Fisk det er jo vores allervigtigste råvarer og fiskerne er jo slet ikke modtage-lige overfor krav endnu - på nogen som helst måde" (Virksomhed 4).
Dette citat minder meget om citatet fra virksomhed 8, hvor det bare handlede om manglende dialog om kvalitet. Det tyder på, at dialogen med fiskerne generelt er for begrænset.
5.2.2 Samarbejde med maskinleverandører
Samarbejde med maskinleverandørerne såsom VMK i Sverige, Baader i Tyskland eller danske Cabinplant er udbredt blandt virksomhederne -særligt virksomhed 4 og 6. Det bærer præg af, at begge parter kan hen-vende sig med ideer, og ofte er resultatet procesudviklinger, der tjener såvel miljøet som kvaliteten. På virksomhed 6 udtalte direktøren:
"… en stor del af vores maskinpark er udviklet i samarbejde med Can-binplant… Så har vi så samarbejdet med en ingeniør eller to fra Cabin-plant…når så tegningsarbejdet er lavet, så kommer de op og begynder at stille op" (Virksomhed 6).
På virksomhed 2 fremhæves samarbejdet med maskinleverandørerne også. Direktøren udtalte:
"og så er der jo klart et tæt samarbejde med de firmaer vi køber maski-nerne ved - vi hører om der er sket noget indenfor miljø blandt andet"
(Virksomhed 2)
På virksomhed 4 har der også været et velfungerende samarbejde, sme-dene videreudvikler på leverandørernes standardkoncepter. Direktøren udtalte:
"…vi startede op for nogle år siden, og vi har bygget videre på noget kendt teknologi. Det hed sig, at man kunne købe det færdige maskineri til Manglende samarbejde
mht. miljø
Maskinleverandører
at tage rognen ud på sild. Men det viste sig, at det kunne man ikke helt alligevel... så vi fandt selv finde på nogle ting…" (Virksomhed 4) Virksomheden var også i gang med at planlægge et nyt samarbejde med Cabinplant - direktøren udtalte:
"og der kommer, i øvrigt samme firma, med en nyudvikling formentlig her umiddelbart efter nytår, hvor vi kommer ind på noget helt ny teknik på en helt anden vis. Vi har sagt ja til at gå med og det er så nyt, så det er totalt i sin vorden …" (Virksomhed 4).
I interviewet fremgår det flere steder, at virksomheden har et tæt samar-bejde med leverandørerne af maskiner, men samtidig udtrykkes en klar-hed over, at virksomklar-hedens opfindelser bliver opsnappet og indarbejdet i nye maskiner, som leverandørerne derefter sælger til konkurrenterne.
5.2.3 Samarbejde med leverandører hjælpestoffer mv.
Det var også indtrykket, at der foregik en del samarbejde i forbindelse med fremstilling af nye lager, salt, eddike, krydderier.
Virksomhed 4 samarbejdede også i miljøspørgsmål, og virksomheden havde f.eks. planlagt auditering af en saltleverandør og sendt miljøevalu-eringsskemaer til udvalgte leverandører. I denne forbindelse udtalte salgschefen:
"Det som vi indtil videre har kørt på er at få at vide, om de i det hele ta-get har en holdning. Det er jo interessant nok, for ofte er det jo gerne sådan…altså dem som ikke har en holdning, jamen det er jo dem, som ingenting gør, ikke…" (Virksomhed 4)
Det fremgår således, at kravene i givet fald går mere på holdninger end kolde miljøfacts. Dette gjaldt dog ikke krav vedrørende dioxin og GMO problematikken. Når det gælder dioxin og GMO, var nogle af virksom-hederne relativt afslappede, mens andre virksomheder havde brugt meget energi på at kontrollere og dokumentere, at deres produkter ikke inde-holdt GMO og dioxin.
På virksomhed 9 havde dioxindebatten igangsat en tæt kommunikation med samtlige underleverandører - kvalitetschefen udtalte:
" For eksempel dioxinen, i det øjeblik det dukkede op tog vi øjeblikkeligt kontakt til samtlige af vores underleverandører, hvor der kunne være en snitflade... Vi gik ind i en dialog med dem, og fik så tilbagemeldinger og garantier for at vi ikke var berørt af det. Hvis vi havde været berørt på en eller anden måde, var vi blevet nød til at tilbagekalde vores produkter (Virksomhed 9)"
På virksomhed 6 havde GMO debatten betydet krav om GMO certifikater fra underleverandørerne. Direktøren udtalte følgende:
"Det kunne aldrig falde os ind at bestille tomatpasta fra en leverandør, som ikke havde et pesticidcertifikat … Det kunne aldrig falde os ind at få olie til vores olielager fra en leverandør, som ikke stillede med GMO certifikat osv. Det ligger meget dybt i os hele vejen igennem i virksomhe-den" (Virksomhed 6)
Og på virksomhed 9 lød det ligeledes:
Fokus på holdninger
GMO og dioxin -fokus på fakta
"Alle vores underleverandører de er godkendt…Vi har ingen GMO pro-dukter her i huset overhovedet. Først, da det kom med soja, der gik vores udviklingsafdeling i gang med at rense alle vores produkter for soja overhovedet. Vi havde en rasp som vi fik fra England, hvor man brugte noget soja som bærestof, som et hjælpestof, der er i denne her rasp under bageprocessen. Det vil sige at den her soja udgjorde 0,01 % eller sådan et eller andet af den her rasp, så når vi så havde brugt den ville den ud-gøre 0,001 % men det var altså nok… " (Virksomhed 9).
Det fremgår, at der bliver gjort en stor indsats mht. både dioxin og GMO.
Alt i alt tegner der sig et billede af, at debatten om fødevaresikkerhed tages alvorligt, hvilket bl.a. har en positiv sideeffekt i forhold til produkt-kædesamarbejdet.
5.2.4 Samarbejde med kunder
Samarbejdet i forhold til kundesiden kan deles op i samarbejde om miljø/
kvalitet og samarbejde om produktudvikling.
Mht. miljø og kvalitet er samarbejdet præget af, at kunderne herunder andre forarbejdningsvirksomheder, detailkæder og fødevarekoncerner henvender sig for at kontrollere, om tingene er i orden. Det engelske og tyske indkøbskæder nævnes generelt som de mest krævende. Det gene-relle indtryk var, at virksomhederne, store som små, oplevede stigende opmærksomhed på dette område.
Det er særligt kunder som Marks and Spencers og Unilever, der står som eksponenter for de nye typer krav. Kravene indebærer, at virksomhederne auditeres, hvorpå de får point (rating) afhængigt af præstationen på miljø-og kvalitetsområdet.
Salgschefen på virksomhed 4 udtalte følgende:
"…I Tyskland sker der jo, som så mange andre steder, enorm koncentre-ring indenfor fødevaresektoren… og der har man det så fra højeste ni-veau lagt strategien ud at… samtlige leverandører skal auditeres inden-for så og så kort tid og derefter med et eller andet fast mellemrum…de (Unilever) brugte to dage herovre…" (Virksomhed 4).
I første omgang er der nok mere tale om simpel kontrol end egentlig samarbejde, men det medvirker under alle omstændigheder til øget moti-vation og tættere relationer, når kunderne kommer på besøg og vurderer præstationerne. Det motiverer også virksomhederne til selv at stille krav til leverandører, hvilket der har været nævnt flere eksempler på i det foregående.
I virksomhed 9 fremhæver kvalitetschefen, at deres tyske og østrigske kunder stiller store krav til emballagen. At der faktisk er tale om ret om-fattende krav fremgår af følgende udtalelse, der er svar på et spørgsmål om typen af krav fra kunderne:
"Det kan jo være nogle forespørgsler der kommer, hvor de forlanger totale lister over emballager, de vil vide alt hvad der indgår selv trykfar-ver. De vil kende sammensætning på det, så de ved lige nøjagtigt hvor meget plastik, der er i forhold til pappet, i forhold til farver og så videre.
Audit og pointsystem
Emballagekrav
Der går man så ind og udvikler på emballagen sammen med kunden"
(Virksomhed 9).
Her er der altså i høj grad tale om et samarbejde, hvor virksomheden og kunden stikker hovedet sammen om at løse et fælles miljøproblem.
Samarbejde omkring produktudvikling er tilsyneladende ikke særligt udbredt blandt de små og mellemstore virksomheder - i givet fald handler det om, at kunderne efterspørger en produktvariant, som f.eks. ændret marinade.
For de store virksomheders vedkommende er samarbejdet mere udviklet i relation til produktudvikling. Vicedirektøren på virksomhed 8 udtalte følgende:
"Ja, det betyder rent faktisk, at vores kunder indgår i vores produktud-viklingssamarbejde. Vi har et godt eksempel, her i sidste uge var jeg til møde sammen med vores produktudvikling og FDB, og vi har lige for nylig haft et møde med Dansk Supermarked. Desuden har vi noget sam-arbejde med en kæde i England. De kommer med nogle ideer, og vi kom-mer med nogle ideer. Så prøver vi at putte det sammen i gryden og røre i det" (Virksomhed 8)
Her bærer samarbejdet præg af, at begge parter er med på banen og inspi-rerer hinanden.
I nogle tilfælde lykkedes det også at få et nyt samarbejde op at stå ved at vise initiativ og nytænkning. Dette gælder f.eks. virksomhed 9, som i forbindelse med deres udviklingsprojekt omkring ferskpakkede fisk, kontaktede Dansk Supermarked med henblik på et samarbejde vedrøren-de logistik. I vedrøren-denne forbinvedrøren-delse udtalte kvalitetschefen på virksomhed 9:
"Der kunne vi så se, at markedet for kyllingefilet og hakket kød og kote-letter pakket i en beskyttet atmosfære eksploderer på det tidspunkt. Jamen så må det selvfølgeligt også kunne lade sig gøre med fisk. Så der gik vi ind i et stort samarbejde med dansk supermarked, fordi noget af det svæ-reste er faktisk at skaffe den rigtige fisk, den rigtige kvalitet af fisk, og så få den ud til forbrugeren hurtigst muligt. Vi havde mulighed for at få fat i den rigtige fisk, og dansk supermarked havde det rigtige distributionssy-stem, så vi kunne få det ud til forbrugerne" (Virksomhed 9).
De fleste af virksomhederne mener, at tillid har gradvist fået større be-tydning i forholdet til kunderne - i hvert fald i forhold til udvalgte kunder.
Nogle af virksomhederne deler deres kunder op i grupper afhængigt af deres samarbejdsrelationer. Virksomhed 3 har således dialogkunder, ba-siskunder og sekundære kunder. Hvor dialogkunderne repræsenterer de kunder, som er tæt på, og hvor der er et udstrakt tillidsforhold. Det er indtrykket, at detailkæderne gør det samme. I hvert fald benyttes denne opdeling også i FDB (Lauersen, 1999).
Resultatet af detailhandlens opdeling af leverandørerne bliver nødven-digvis tættere relationer med nogle, mens andre skubbes mere ud i kul-den. Direktøren i virksomhed 6 udtalte:
Samarbejde om produktudvikling
Samarbejde via initiativ og nytænkning
Samarbejdsrelationer
Styrkelse og svækkelse af samarbejdet
"I Tyskland er det endnu mere ekstremt, der kan du knapt nok få lov til at ringe og snakke personligt med dem. Det foregår via telefax det hele og det er en lidt ubehagelig verden. Altså nogen virksomheder, som ALDI … de har jo en decideret personalepolitik, som forbyder deres afdelingschef eller andre i de forskellige afdelinger overhovedet at tage imod besøg af eventuelle leverandører" (Virksomhed 6).
Dette tyder på, at de tætte relationer samt miljø- og kvalitetsfokus trives indenfor nogle produktkæder, mens det andre steder går i retning af over-fladisk, hurtig kommunikation med fokus på pris.
5.2.5 Fælles ejerskab
Vertikal integrering gennem ejerskab af flere led i produktkæden er noget som især benyttes i to af de undersøgte virksomheder - virksomhed 2 og 8. Fordelen kan bl.a. være, at der etableres en bedre sammenhæng mel-lem udbud og efterspørgsel, og at virksomheden bedre kan følge og kon-trollere produkterne fra hav til bord.
Virksomhed 8 ejer selv en stor del af sine fartøjerne helt eller delvist.
Desuden ejes helt eller delvist et antal produktionsanlæg over hele ver-den. For at reducere risikoen for ressourcemangel er der etableret en af-deling, som har til opgave at skaffe de rigtige råvarer til de rigtige priser fra hele verden. Virksomheden har således kontrol over det meste af pro-duktkæden fra hav til bord med undtagelse af detailleddet. Den bestem-mer i et vist omfang selv, hvordan der skal fiskes, hvor meget og hvilken behandling fangsten skal have om bord, således at der opnås en tilfreds-stillende kvalitet.
Kontrollen over produktkæden giver gode muligheder for at påvirke og kontrollere processen fra hav til bord mht. kvalitet og miljø. Sporings-problemet bliver samtidig reduceret, og der er et godt potentiale for at lancere produkter, der fortæller en historie om produkterne evt. med et grønt image.40 Men som det fremgik af kapitel 2, udnyttede ingen af disse virksomheder det miljømæssige potentiale i praksis.
5.2.6 Samarbejde på tværs af produktkæden
Samarbejde på tværs af produktkæden er ikke videre udbredt, hvis der ses bort fra virksomhederne i Skagen, men der har dog været en positiv ud-vikling. Miljø- og kvalitetschefen på virksomhed 7 udtalte f.eks.:
"Nej, der har nok været en tendens til stigende samarbejde, men ikke godt nok. En af årsagerne kunne være, at der stadigvæk er mange enkelt- eller familieejede virksomheder indenfor fiskebranchen" (Virksomhed 7) På virksomhed 10 udtalte produktionschefen følgende:
"…problemet er, at virksomhederne er meget hemmelighedsfulde… altså man bruger ikke viden fra hinanden" (Virksomhed 10)
Produktionschefen på virksomhed 10 er dog generelt tilfreds med relatio-nerne til andre virksomheder og mener også, at der har været en positiv udvikling.
40 I den periode virksomheden havde ansat en miljøchef, var det hensigten, at der skulle udarbejdes livscyklusvurderinger af alle produkter (fremgik bl.a. i reklame-brochurer) - formodentligt med henblik på at lancere produkter med en grøn profil.
Udbud og efterspørgsel
Potentiale for sporing, LCA og mærkning
Virksomhederne i Skagen er kommet langt mht. samarbejde - hvor de tidligere var konkurrenter er de nu samarbejdspartnere udtrykkes det flere steder.41 Dette viser at familieejede virksomheder også kan samarbejde.
Omkring samarbejdsformen og årsagerne hertil udtalte direktøren på virksomhed 2:
Direktør: ".. vi er kollegaer. Før i tiden var vi konkurrenter, kun konkur-renter … men vi må da sige, at vi har et fornuftigt samarbejde".
(Spørger: "Hvad har været med til at skabe det gode samarbejde?") Direktør: "Økonomi…. vi overbyder ikke mere hinanden… på grund af vores største konkurrenter, det er faktisk Norge, og de bombaderer sam-me marked."
Miljø- og kvalitetschef: "… vi har det også sådan, at vi kan komme i hin-andens fabrikker, så åbne er vi. Det kunne man ikke førhen".
Direktøren: "Plus at vi har møder et par gange om året alle firmaerne sammen for at drøfte afsætningsproblemet, prissætningen og udbytte, og hvad man gør overfor myndighederne med hensyn til miljø og overfor Fiskeriministeriet. Der er mange ting, vi trækker i den samme snor"
(Virksomhed 2).
Samarbejdsformen og udviklingen heri er bemærkelsesværdig, og her er måske en del af forklaringen på den høje grad af procesudvikling i Ska-gen området.
Samarbejdet kan også tilskrives en del af æren for at mange af virksom-hederne arbejder med miljøledelse - to af virksomvirksom-hederne deler sågar miljø- og kvalitetschef. Interviewene afslører, at der har været tale om en slags naboeffekt med hensyn til miljøledelse.
Den første virksomhed fik certificeret miljøledelse (og kvalitetsstyring) i 1995, og virksomheden har fået adskillige priser for sin miljøindsats si-den. I denne forbindelse siger direktøren:
"Direktør: Jamen vi er skam godt tilfreds, og vi kan jo se, at i omegnen og det vil sige nabolaget her på havnen, der er jo flere, der er gået i vo-res fodspor og det er jo lige så klart, at der er nogle af vore kunder, som det interesserer (Virksomhed 4)"
Her fremhæves naboeffekten og det tætte forhold mellem virksomheder-ne, foruden markedets interesse som en del af årsagen til, at så mange virksomheder har miljøledelse i Skagen.
På det konkrete plan samarbejdes på råvaresiden, hvor der købes fælles ind - flere virksomheder deler en stor landing - hvis en virksomhed har ledig produktionskapacitet, er det ofte normalt, at den kan købe råvarer fra en anden virksomhed osv. Der samarbejdes også på afsætningssiden, men sker mere på møder, hvor generelle markedstendenser og afsæt-ningsmuligheder diskuteres.
41 Vedsmand nævner eksempler på samarbejde i f.eks. Hanstholm i forbindelse med udnyttelse af produktionskapacitet, men understreger at virksomhederne generelt mener, at der kan samarbejdes langt mere (Vedsmand, 1998).
Samarbejde i Skagen
- ydre fjende
- tætte naborelationer
- samarbejde på råvaresiden
Et andet eksempel på samarbejde er Truckkompagniet, Scantruck, som er ejet af virksomhederne i fællesskab. Som det nyeste skud på stammen er der etableret et fælles laboratorie, Nordlab A/S, der kan udføre mikro-biologiske analyser for virksomhederne, efter levnedsmiddelkontrollen er ført over på statslige hænder. Endelig er seks Skagen virksomheder gået sammen om et fælles eksportfremstød i Kina. Eksportfremstødet vil ske i samarbejde med Skagen kommunes erhvervssekretariat og fællesbeteg-nelsen for virksomhederne bliver Skagen Seafood (Callesen, 2000).
Der kan peges på flere årsager til det tætte samarbejde i Skagen, herun-der:
• Ydre pres - konkurrence bl.a. fra Norge (fremhæves bl.a. af
• Ydre pres - konkurrence bl.a. fra Norge (fremhæves bl.a. af