budssiden)
5.3.3. Barrierer i form af manglende kendskab til etniske minoriteter
M anglende viden om etniske m inoriteter b landt arbejdsgivere kan føre til, at v irk so m h e
der ikke o v erv ejer oplagte og m ulige fordele ved at ansæ tte m ed arbejdere m ed etnisk m in o ritetsb a g g ru n d .106
D er er i dag tegn på en udvikling i retning a f at se kulturforskelle som en styrke i stedet for at betrag te dem som b arrierer for ansæ ttelse. Inden for visse dele a f det danske erhvervsliv er m an, sæ rligt inspireret a f USA , begyndt at tale om m a ngfoldighedsledelse som en ny ledelsesdisciplin, h v o r professionel virksom hedsledelse og frem m e a f
ligestil-106. CASA, s 104.
ling m enes at gå hånd i h å n d .1071 undersøgelsen fra B ørsens N yhedsm agasin u dtalte alene 21 % a f personalecheferne, at de betragtede kulturel forskellighed i deres organisation som et potentiale. M angfoldighedsledelse kan derfor ikke for nuvæ rende siges at have den store gennem slagskraft i praksis.
Det æ ndrede fokus fra at betragte kulturforskelle som et problem til at anskue dem som p otentialer er im idlertid også ifølge en a f de interview ede ingeniører a f afgørende betydning for det frem tidige arbejdsm arked. Han er ansat i en international IT -virksom - hed m ed engelsk som arbejdssprog og forklarer:
“Engelsk, det cr hovedsproget. Det giver et sådant billede, at man ikke føler sig frem
med. Hvis man er på en rent dansk arbejdsplads gælder kun danske regler. Så kan det godt være på længere sigt, at det bliver lidt svært. Det kan blive svært, fordi danskerne ikke har så mange internationale erfaringer. Vi som udlændinge kommer ind på det danske arbejdsmarked og selvfølgelig skal vi tilpasse os. Men det der med at tilpasse sig er ikke ensbetydende med, at man skal glemme sig selv fuldstændigt. Man skal acceptere de regler og love, der findes på arbejdsmarkedet. Men det er ikke ensbetyden
de med, at danskerne bare skal køre deres egen måde. Hvis man accepterer at være på det internationale arbejdsmarked, så bliver man også nødt til at lage hensyn til andres synspunkter. Det er ikke nok kun at tænke dansk. Fordi nu er det ikke kun danskere, som det gælder. Det er andre markeder, som også gælder. Hvis man skal tjene penge, så skal man være god til at kommunikere med de andre også, på en måde som de accepterer."
O gså andre a f de interview ede giver udtryk for, at det danske sam fund ikke u dnytter det potentiale, der ligger i en flerkulturel arbejdsstyrke. En læge udtaler:
“Jeg tror, at der i virkeligheden forholder sig en megel stor reserve i etniske minoriteters tilgang til ting. Jeg har oplevet i mange sammenhænge, at min måde at tænke på faktisk er anderledes end danskernes. Det betyder eksempelvis også, at man kan skabe noget dynamik i et arbejdsteam. 1 mange diskussioner har jeg måske en anden vinkel på emnet, fordi jeg har en anden kulturel eller religiøs baggrund. Og dermed måske kan se sagen fra en lidt anden side. Samtidig er jeg trænet så meget i det danske, at jeg godt kan se, hvad der kan bruges. [.. .] Jeg kan godt sortere og se, al her kan jeg fa en vinkel på det, som de ikke har observeret. Og der tror jeg, at forskellighederne kan være en kæmpe stor styrke.”
En anden læ ge har netop erfaret, at en arbejdsgiver så det som en fordel, at hun havde en etnisk m inoritetsbaggrund:
“Jeg har haft almen praksis i en forstad til København, og det var specielt, for jeg blev kontaktet af de praktiserende læger – normalt er det omvendt. Men de kontaktede mig,
107. Ledernes Hovedorganisation var den 9. m arts 2000 vært ved en konference om “Interkulturel ledelse". 1 den forbindelse blev der udgivet et specialnum m er om m angfoldighedsledelse (Ledelse i dag, Nr. 37, m arts 2000). Specialnum m eret indeholderen række artikler om betydningen a f m angfoldighedsle
delse samt om am erikanske og canadiske erfaringer med “diversity m anagem ent”.
108. Børsens N yhedsm agasin.
for de har mange indvandrere som deres optag-patienter. De ville geme have en turnuslæge med etnisk baggrund, og der var to læger med et anderledes klingende navn på listen, og vi blev begge kontaktet og var til samtale. Og det blev så mig. Det fungere
de utroligt godt. Gode kollegaer. [...] Det kan godt være, at de administrerende overlæ
ger oni 10 år far den tankegang, at det er positivt at have folk som mig, for at afdelingen ligesom kan ligne samfundet i øvrigt.”
En ingeniør udtaler:
“At de ikke kan udnytte resourceme bedre, det synes jeg er meget overraskende. Der ligger så stort et potentiale i mange af de veluddannde ingeniører med etnisk baggrund, som jeg har kendt til fra studietiden og gennem venners venner. Mange af dem er røget over til grønthandlere, taxachauffører eller almindeligt menigt arbejde i virksomheder.
Jeg synes, det er groft, det er frækt, synes jeg, at de ryger fra. De har knoklet i så mange år og gennemført en længerevarende uddannelse. At de så skal flytte kasser i en virksomhed pa lageret. Eller sælge pizza: tag med hjem eller spis her. Jeg synes, del er lidt for meget."
En anden ingeniør udtaler:
“ Man har jo konkurrenter på arbejdsmarkedet. Så arbejdsgiverne vælger den, som de kender. Det gør de fordi, de træffer det nemmeste valg. Fordi for det første så koster del ikke så megel for dem. For det andet er det ikke risikabelt at ansætte en, som man kender i forvejen. Jeg ved ikke, hvor meget man kender en person, bare fordi personen er dansker. Danskerne er heller ikke ens på den måde, der findes folk med forskellighe
der generelt. Allså, nu er jeg kollega med mange danskere, men jeg kan godt sige, nogen er udadvendte, nogen er indadvendte, nogen ...ja folk er forskellige. Jeg vil ikke sige, om det ene er godt, eller det andet det er dårligt. Men sådan er det altså på en arbejdsplads. Der må være folk med forskellige baggrunde. Ellers fungerer det ikke.
Hvis man er ens, hvad er det så, man skal snakke om. Så tænker man også ens. Mange arbejdsgivere mangler at se det som et potentiale, at man kan have forskellige tilgange.”
En anden ingeniør siger:
“Det jeg mener er, at de kan få mere udbytte afen person med en etnisk baggrund, fordi personen med den etniske baggrund har både den danske kultur og tankegang plus deres egen. Tankegangene kan kombineres, så de kan udrette mere, fordi jeg kender både den danske kultur, og jeg kender min egen. I modsætning til dig som dansker, du kan ikke se de dårlige eller gode sider af den danske kultur,”
A rbejdsgivernes usikkerhed over etniske m inoriteters form åen i faglige sam m enhæ nge kan desuden udløse b ekym ring for nødvendigheden a f om fattende hensyntagen. D et kan resultere i fravalg a f ansøgere m ed etnisk m in o ritetsb ag g ru n d .I(W En væ sentlig barriere, som etniske m inoriteter m øder på arbejdsm arkedet, er således arbejdsgivernes m anglende kendskab til n o n n er, trad itio n er og adfæ rd blandt de etniske m inoriteter. V irksom heder, som ikke har erfaring m ed at have etniske m inoriteter ansat, er m eget u sikre på de etniske m inoriteters k valifikationer, sam t hvorledes deres k ultur og religion sp iller ind p å deres
109. Holewinska-Pedersen, s 23.
m u ligheder for at udføre arbejdet. D enne usikkerhed, som tilsyneladende b under i m anglende konkret viden om etniske m inoriteter, kan ofte føre til, at etniske m inoriteter allerede i første runde a f en ansøgningsprocedure væ lges fra ."" En anden barriere er, at arbejdsgiverne sjæ ldent kan finde ud af, hvad udenlandske videregående uddannelser svarer til i D a n m a rk ." 1
En ingeniør udtaler:
“Jeg ved ikke, hvad de tænker, når de frasorterer en med en anden etnisk baggrund. Jeg tror mest, de tænker, at de ikke kan forudse, hvordan den person med en anden etnisk baggrund tænker, eller hvordan han reagerer på en situation. De er usikre.”