S TATUS PÅ IMPLEMENTERING AF DET TVÆRSEKTORIELLE SAMARBEJDE

Reformens krav til tværfaglig indsats udfordrer den normale organisering, ledelse og styring i kommunerne. Den tværfaglige indsats går typisk på tværs af flere politiske udvalg og på tværs af flere forvaltninger og direktørområder mv.

Udviklingen og implementeringen af reformen og den tværfaglige indsats skal derfor ske på tværs af forskellige politiske og ledelsesmæssige mål, prioriteringer og strategier – ligesom implementeringen af reformen vil påvirke budget, ressourcer og kvalitetsstandarder på flere sektorområder.

En vigtig og afgørende forudsætning for en succesfuld implementering af reformen er derfor, at det lykkes for kommunerne at få udviklet et effektivt tværsektorielt samarbejde. Behovet for et effektivt tværsektorielt samarbejde vurderes at blive større og større, efterhånden som volumen i og ressourcetrækket til den tværfaglige indsats stiger i de kommende år.

Udover at vurdere, hvor langt kommunerne er nået med at implementere de bærende prin-cipper og de centrale enkeltelementer i reformen, der retter sig mod indsatsen for borgerne, vurderer mploy også, at det er vigtigt at afgøre, hvor langt kommunerne er nået med at udvik-le og impudvik-lementere et tværsektorielt samarbejde.

I dette afsnit foretager mploy derfor en vurdering af status på kommunernes arbejde med at implementere det tværsektorielle samarbejde – herunder implementering af:

1) Fælles holdning til og accept af reformens intentioner blandt de centrale aktører 2) Fælles billede som afsæt for implementering af reformen og den tværfaglige indsats 3) Målrettet kommunikation om reformen og tværfaglig indsats

4) Fælles mål, rammer og budget for den tværfaglige indsats 5) Redskaber til styring og opfølgning på den tværfaglige indsats 1) Holdning til og accept af reformens overordnede mål og intentioner

Mploy vurderer på baggrund af de afviklede interviews og workshops, at størstedelen af ledere og medarbejdere fra beskæftigelses-, social-, sundheds- og ungeområdet generelt er positive overfor mål, intentioner og hovedelementer i reformen.

Det vurderes, at der er en udbredt accept af målet om at nedbringe antallet af borgere på før-tidspension via ressourceforløb og fleksjob. Der er ligeledes tilslutning til, at det bedst kan ske via en indsats, der bygger på de centrale principper og elementer i reformen i form af tværfag-lighed, udviklingsfokus og borgerinddragelse.

Mploy vurderer samtidigt, at ejerskabet til reformen og til implementeringen af reformen vari-erer på tværs af beskæftigelses-, social-, sundheds- og ungeområdet i kommunerne. Lovgiv-ningen om førtidspensions- og fleksjobreformen er udmøntet i lovgivLovgiv-ningen på beskæftigel-sesområdet, hvilket i opstartsfasen har begrænset de øvrige områders fokus på og ejerskab af implementeringen af reformen.

Endelig er det mploys vurdering, at der fortsat venter et stykke arbejde med at få udbredt og udmøntet reformens mål, intentioner og hovedelementer. Det gælder i forhold til det politiske niveau i kommunerne, hvor der vurderes at være et behov for, at betydningen af reformen og udviklingen af den tværfaglige indsats drøftes mere intensivt på tværs af de relevante politiske udvalg.

28 Ligesom det vurderes, at der i de fleste kommuner fortsat venter en opgave med at få udbredt betydningen af reformen og den tværfaglige indsats til alle dele af kommunen og til kommu-nens forskellige leverandører og samarbejdspartnere.

Samlet er det mploys vurdering, at kommunerne har taget positivt imod reformen, men at der ligger et stykke arbejde med at få udbredt viden om, og skabt et bredere ejerskab til, reformen og den tværfaglige indsats.

2) Fælles billede som afsæt for implementering af reformen og tværfaglig indsats

Reformen og den tværfaglige indsats stiller krav om et tæt og forpligtende samarbejde på tværs af beskæftigelses-, social-, sundheds- og ungeområdet. Mange kommuner har allerede en vis erfaring med et tværsektorielt samarbejde om enkeltmålgrupper og enkeltindsatser, men det er de færreste kommuner, der har etableret et mere systematisk samarbejde.

For mange kommuner vil det derfor være nyt at implementere en større reform i et tværsekto-rielt samarbejde. En væsentlig forudsætning for, at det kan lykkes, er, at der på tværs af de involverede sektorer og aktører skabes et fælles billede af reformens mål og intentioner, mål-gruppen for den tværfaglige indsats samt de relevante indsatser og aktører mv.

Det er mploys vurdering, at kommunerne allerede er nået et stykke vej med at etablere et fælles billede på tværs af de involverede sektorer og aktører. Det fælles billede udvikler sig løbende, efterhånden som flere borgere kommer forbi rehabiliteringsteamet og tilbydes en tværfaglig indsats i ressourceforløbet mv.

Det er imidlertid mploys vurdering, at hastigheden i udviklingen samt implementering af re-formen og den tværfaglige indsats kan styrkes ved at arbejde yderligere med at skabe og etab-lere et fælles billede på tværs af de centrale aktører i den tværfaglige indsats.

3) Kommunikation om reformen og den tværfaglig indsats

Implementeringen af førtidspensions- og fleksjobreformen medfører en række store foran-dringer for bl.a. borgere, sagsbehandlere i kommunens forskellige forvaltninger, kommunens forskellige leverandører af indsatser og kommunens forskellige samarbejdspartnere f.eks. læ-ger, virksomheder, m.fl.

Der har allerede været afviklet en række informations- og kommunikationsaktiviteter om re-formen fra centralt hold, hvor en række kommuner har fulgt op med egne informations- og kommunikationsaktiviteter.

Stort set alle kommuner peger imidlertid på, at der er behov for yderligere information og kommunikation om reformen samt betydningen af reformen. Det gælder i forhold til kommu-nens borgere, kommukommu-nens forskellige leverandører og samarbejdspartnere samt internt i kommunen i forhold til de forskellige forvaltninger og enheder.

Kommunerne peger på, at en meget stor del af de borgere, der visiteres til rehabiliteringstea-met, samt borgernes nærmeste familie og netværk, fortsat har en forventning om, at borgeren skal tilkendes førtidspension. Derudover peges der på, at det p.t. er vanskeligt at kommunikere om og forklare de nye ressourceforløb – herunder: hvad er et ressourceforløb? Hvordan kan et ressourceforløb se ud? Hvilke muligheder og gevinster kan der være i at deltage i et ressource-forløb? mv.

29 Kommunerne peger også på, at der er en stor og bred kreds af leverandører og samarbejds-partnere, som ikke p.t. er tilstrækkeligt informeret om reformen og betydningen af reformen.

Det betyder, at leverandører og samarbejdspartnere ikke i tilstrækkeligt omfang understøtter kommunen i at udvikle og implementere en indsats, der afspejler reformens mål og intentio-ner. I værste fald kan leverandører og samarbejdspartnere komme til at modarbejde kommu-nens bestræbelser på at implementere reformen.

Endelig peger en del kommuner på, at det endnu ikke er lykkes helt at få udbredt forståelsen for og betydningen af reformens mål og intentioner i alle dele af kommunens egne forvaltnin-ger og enheder. Der udestår således fortsat et arbejde med at få alle enheder og medarbejder-grupper til at trække i samme retning og understøtte implementeringen af reformen.

4) Mål, rammer og budget for den tværfaglige indsats

Reformens krav til tværsektoriel og tværfaglig indsats udfordrer den normale organisering, ledelse og styring i kommunerne. Den tværsektorielle og tværfaglige indsats går typisk på tværs af flere politiske udvalg og på tværs af flere forvaltninger og direktørområder mv.

Udviklingen og implementeringen af reformen og den tværfaglige indsats skal derfor ske på tværs af forskellige beslutningstagere. Implementeringen vil påvirke budget, ressourcer og kvalitetsstandarder på flere områder. Det stiller krav om, at der i et vist omfang kan opnås enighed om mål, prioritering, strategi, budget og samarbejdsformer mv. på tværs af de invol-verede udvalg, forvaltninger og aktører.

Det er mploys vurdering, at de kommuner, der er nået længst med implementeringen af re-formen og den tværfaglige indsats, typisk er de kommuner, hvor den administrative ledelse har indgået aftaler om ovenstående. Tilsvarende er implementeringen ikke nået så langt i de kommuner, hvor det ikke har været muligt at opnå en enighed.

Den tværfaglige indsats har indtil nu haft et begrænset omfang og volumen i de fleste kommu-ner. Derfor har det typisk været den administrative ledelse, der har sat rammerne for udviklin-gen og indholdet i den tværfaglige indsats. Hvis omfanget, volumen og kvaliteten i den tvær-faglige indsats for alvor skal øges markant i den kommende periode, bliver der behov for at skabe mere formaliserede rammer for denne udvikling.

Mere formaliserede rammer kan tilvejebringes gennem politiske drøftelser og beslutninger på tværs af de relevante politiske udvalg i kommunerne. Her kan der tages stilling til mål, priorite-ringer, strategi, budget og kvalitetsstandarder for udviklingen af den tværfaglige indsats.

Det vil være interessant input i forbindelse med fastsættelse af mere formaliserede rammer at få viden om nye samarbejdsformer på tværs af de involverede sektorområder, hvor der arbej-des med at harmonisere og sammentænke styringen af de forskellige indsatser, der indgår i den tværfaglige indsats.

5) Redskaber til styring og opfølgning på den tværfaglige indsats

Styringen og opfølgningen på den tværfaglige indsats har indtil nu været overskuelig, fordi indsatsen har haft et begrænset omfang og volumen. De fleste kommuner har derfor kunnet styre og følge op på indsatsen via relativ simple redskaber. Det har eksempelvis været i form af kataloger med relevante indsatser på de forskellige sektorområder, uddelegering af afgrænset beslutningskompetence til rehabiliteringsteamet eller andre nøglepersoner samt registrering af personer og indsatser i ressourceforløb i et regneark mv.

30 Men efterhånden som omfanget og volumen i den tværfaglige indsats øges, bliver der større og større behov for at udvikle og implementere redskaber, der kan understøtte styringen af og opfølgningen på den tværfaglige indsats.

I det omfang det politiske og strategiske ledelsesniveau skal prioritere flere midler og ressour-cer til den tværfaglige indsats, bliver det afgørende, at der bl.a. kan styres og følges op på om-fanget af den tværfaglige indsats, indsatsen fordelt på sektorområder, økonomi- og ressource-trækket til tværfaglig indsats, effekter og resultater, kvaliteten i indsatsen mv.

Tilsvarende bliver det afgørende, at de forskellige sektorområder, aktører og medarbejdere kan styre og følge op på de borgere og indsatser, der indgår i ressourceforløbene. Herunder hvor mange borgere, der er i gang, mål og delmål i ressourceforløbet, hvor langt borgerne er nået i forløbet, hvilke indsatser, der indgår i ressourceforløbene, om den enkelte borger opnår progression og udvikling, hvad der virker for hvem mv.

For både at kunne styre og følge op vil det kræve, at redskaberne til styring og opfølgning på den tværfaglige indsats er tilgængelige.

31