Hovedopgave på HD (FR) Forår 2011
--- Skrevet af Christian Landgren Vejleder: Palle Nierhoff
OPGAVE NR. 11-31
Strategisk analyse og værdiansættelse af Novo Nordisk A/S
Indholdsfortegnelse
1. Indledningsafsnit ... 7
1.1. Executive summary ... 7
1.2. Indledning ...10
1.3. Problemformulering ...10
1.4. Afgrænsning og forudsætninger...11
1.5. Metodevalg ...13
1.6. Litteraturvalg ...16
2. Virksomhedspræsentation ... 17
2.1. Historien bag Novo Nordisk ...17
2.2. Produkter og forretningsområde ...18
2.2.1. Diabetes ...18
2.2.1.1. Behandling af diabetes ...19
2.2.2. Biopharmaceuticals ...20
3. Strategisk analyse ... 25
3.1. Indledning ...25
3.2. Samfundsniveau ...26
3.2.1. Politik og lovgivning ...27
3.2.1.1. Tilskud til medicinalbranchen ...28
3.2.1.2. Udvikling af lægemidler ...28
3.2.1.3. USA’s sundhedsreform ...29
3.2.1.4. Patentrettigheder ...29
3.2.2. Økonomi og demografi ...30
3.2.2.1. Valuta- og renterisiko ...30
3.2.2.2. Udgifter til sundhed ...31
3.2.2.3. Demografiske forhold ...32
3.2.3. Teknologi og miljø ...32
3.2.4. Sociale og kulturelle forhold ...34
3.3. Brancheniveau ...34
3.3.1. Behandling af diabetes ...36
3.3.1.1. Truslen fra nye udbydere (adgangsbarrierer) ...36
3.3.1.2. Købernes forhandlingsstyrke ...37
3.3.1.3. Leverandørernes forhandlingsstyrke ...37
3.3.1.4. Konkurrence fra substituerende produkter ...38
3.3.1.5. Konkurrencesituationen i branchen ...39
3.3.2. Blødningsbehandling ...43
3.3.2.1. Truslen fra nye udbydere (adgangsbarierrer) ...43
3.3.2.2. Købernes forhandlingsstyrke ...44
3.3.2.3. Leverandørernes forhandlingsstyrke ...44
3.3.2.4. Konkurrence fra substituerede produkter ...44
3.3.2.5. Konkurrencesituationen i branchen ...45
3.3.3. Øvrige Biopharmaceuticals ...45
3.4. Internt niveau (Virksomhedsniveau) ...45
3.4.1. Analyse af Novo Nordisk som arbejdsplads ...46
3.4.2. Analyse af produktportefølje og pipeline...47
3.4.2.1. Produktportefølje ...47
3.4.2.2. Pipeline ...49
3.4.3. Analyse af Novo Nordisk’ vækststrategier ...51
3.4.4. Analyse af Novo Nordisk’ konkurrencestrategi ...53
3.5. Strategisk analyse – delkonklusion ...54
3.6. SWOT-analyse ...56
4. Regnskabsanalyse ... 57
4.1. Reformulering af de officielle årsrapporter ...57
4.1.1. Reformulering af egenkapitalen ...58
4.1.2. Reformulering af resultatopgørelsen ...58
4.1.2.3. Skatteallokering ...59
4.1.3. Reformulering af balancen ...60
4.1.3.1. Driftsaktiver ...61
4.1.3.2. Driftsforpligtelser ...61
4.1.3.4. Finansielle forpligtelser ...62
4.2. Rentabilitetsanalyse ...62
4.2.1. Egenkapitalens forrentning - ROE ...63
4.2.2. Afkast på investeret kapital - ROIC ...64
4.2.3. Overskudsgraden - OG ...65
4.2.4. Aktivernes omsætningshastighed – AOH ...66
4.2.4.1. Sammenhængen mellem overskudsgrad og aktivernes omsætningshastighed ...67
4.2.5. Overskudsgrad fra salg og andet driftsoverskud ...69
4.2.6. Finansiel gearing – FGEAR ...69
4.2.7. SPREAD ...70
4.3. Risikoanalyse ...70
4.3.1. Driftsmæssig risiko ...71
4.3.1.1. OG-risiko ...71
4.3.1.2. AOH-risiko ...72
4.3.2. Finansiel risiko ...73
4.3.2.1. Finansiel gearing (FGEAR) & Spread ...73
4.3.2.2. Vækstrisiko...73
4.3. Benchmark-analyse ...74
4.3.1. Identifikation af konkurrenter ...75
4.3.2. ROIC – Afkastgraden ...75
4.3.3. Overskudsgrad – OG ...77
4.3.4. Aktivernes omsætningshastighed – AOH ...77
4.3.5. Finansiel gearing – FGEAR ...78
4.5. Regnskabsanalyse – delkonklusion ...80
5. Værdiansættelse ... 82
5.1. Valg af værdiansættelsesmodel(ler)+ ...82
5.1.1. DCF-modellen ...85
5.1.2. RIDO-modellen ...86
5.2. Budgettering ...87
5.2.1. Budgetperiodens længde ...87
5.2.2. Udviklingen i salget (vækst) ...88
5.2.2.1. Diabetes ...88
5.2.2.2. Hæmofili ...89
5.2.2.3. Væksthormon ...89
5.2.2.4. Øvrigt salg ...89
5.2.3. Aktivernes omsætningshastighed – AOH ...90
5.2.4. Core overskudsgrad fra salg (før skat) ...91
5.2.5. Skat på OG ...91
5.2.6. Andet driftsoverskud efter skat ...92
5.2.7. Frie cash flow ...92
5.3. WACC ...92
5.3.1. Kapitalstruktur...93
5.3.2. Aktionærernes afkastkrav ...94
5.3.3. Afkast på netto finansielle aktiver ...97
5.4. Endelig pris/værdiansættelse ...98
5.5. Følsomhedsanalyse ... 100
6. Konklusion... 102
7. Litteraturliste ... 105
8. Bilag ... 108
1. Indledningsafsnit
1.1. Executive summary
The purpose of this paper is to assess the value of the public limited company Novo Nordisk A/S.
Novo Nordisk is a pharmaceutical company with a main business area within development and production of medicine for treatment of diabetes. The company also works with the treatment of haemophilia and the development of growth promoting hormones and other hormone specimens.
Novo Nordisk has its main office in Denmark and has about 30.000 employees in 74 countries. The company’s products are sold in 180 countries worldwide.
The value assessment is based on the financial and non-financial value drivers. The non-financial value drivers are identified in the strategic analysis while the financial value drivers are identified in the financial analysis. Based on the conclusion from the strategic analysis and the financial analysis, it is possible to budget the future development.
In the strategic analysis, the internal and external conditions that affect the company are analysed.
The analysis is done on three levels: the society level, the business level and the company level.
The conclusion in the strategic analysis shows that the development of medicine is very time consuming and expensive. This is also why patents are applied for early in the process of
developing the products, and there are constant attempts to develop new or improved versions of the products so the patent can be prolonged.
Worldwide, the expenses on healthcare have increased (part of the GDP used for healthcare). At the same time, the average life expectancy has increased and the number of patients with diabetes is also expected to rise strongly in the future. These are all positive tendencies for Novo Nordisk.
The revenues of Novo Nordisk are affected by the foreign currency movements because the majority of the turnover is in other currencies than Danish.
Novo Nordisk is the market leader with a market share of 51% and the three biggest players on the market combined have almost 96% measured on volume. The intensity of the competition is said to be strong, based on the continuing growth possibilities and because of the constant development of new products. Looking at the product portfolio of Novo Nordisk, you see that most of it is within
the growth period; therefore the portfolio is seen as strong. Also, if you look at the pipeline there is a selection of new products ready to substitute the old ones, and here Novo Nordisk also has a line of new products ready that will secure a good sale in the future.
Overall, Novo Nordisk has a strategically strong presence.
The financial analysis is based on the accounts from the last five years. To be able to use the
accounts for analytic purposes it demands a rephrasing of the equity, the profit and loss account and the balance. Next, a cost/benefit analysis is made based on the expanded DuPont model, from where the economic key figures are deduced.
The analysis shows that Novo Nordisk paid interest on their equity of about 46% in 2010 and that this has increased every year with the exception of 2008.
The development of ROE (return on equity), is due to a rising ROIC (return on invested capital), which amounted to about 71% in 2010.
ROIC is composed of the profit margin and the asset turnover. The profit margin was a total of 28%
in 2010, of which about 24% can be ascribed to the primary operation.
The profit margin is the key figure that contributes the most to the total ROIC. This is very clear in 2008 where the profit margin dropped, and despite the rising AOH the ROIC had an overall drop.
The profit margin has increased by 10 percentage points in this period which indicates that Novo Nordisk has improved in turning their activity into profit.
The asset turnover has increased constantly in this time period from 1.4949 in 2006 to 2.56 in 2010.
To throw the key figures into relief, a benchmark analysis is made including the market competitors of Novo Nordisk. The analysis shows that the key figures in the business moves in step with one another though Novo Nordisk is slightly in the lead in all figures.
The characteristics for the pharmaceutical industry are high profit margins and a low financial gearing (net financial assets).
Following the strategic and financial analysis, a budget is drawn up, based on the conclusions from the analysis. The budget is naturally estimated on the basis of realistic conditions. In the paper, the budget period is estimated to be nine years, because all of the main products in Novo Nordisk has patent expiry between 2014 and 2019 on all of the big markets.
For the valuation, the DCF model is used. The discounted cash flow model (DCF) is the most used model in practice. The model is considered to be independent of applied accounting policies and measures the value on a company level, meaning both from the view of the creditor and the owner.
Supplementing the DCF model is the RIDO model. Both models must end up showing the same value.
To determine the discounted cash flow, the discount factor must be calculated. This factor is determined by WACC. WACC is the required rate of return for investors and creditors.
Lastly, the final value of Novo Nordisk is determined by itself. From the DCF model comes an Enterprise Value of DKK 493 billion and an Equity Value of just about DKK 480 billion. This gives a fair estimated share price of DKK 799.
As the valuation model is based on many different conditions and thereby has many elements of uncertainty, this can be the reason for the difference in exchange - in this case, determining the WACC.
Likewise, it is shown what significance the terminal value has for the valuation. In the above case, the Terminal Value is just about 75% of the overall company value in the DCF model and 66.5% in the RIDO model. Therefore, many different value estimations can occur when regulating the
conditions for the terminal value. The effect of small changes the conditions is made in the following sensitivity analysis.
If comparing the found price with the closing price on the Novo Nordisk share on April 20 2011, which was 699, it indicates that the share is underestimated. The Novo Nordisk share must therefore be seen as an attractive investment object for investors
1.2. Indledning
De seneste år har der mere end nogensinde før været fokus på sundheden. Det er såvel i Danmark som i udlandet. Fitnesskæder rundt om i landet, udvider støt med nye centre, og ugebladene er fyldt med tips til hvordan vi kan og bør leve et sundere liv.
Samtidig har befolkningen i den verden vi kender i dag aldrig været så overvægtige. Alene i Danmark dør hver dag 4 mennesker af overvægt eller sygdomme relateret dertil. Overvægt koster samfundet rigtig mange penge, da overvægt leder til en lang række følgesygdomme, såsom bl.a.
sukkersyge (diabetes 2).1
Der snakkes ofte om en reel fedme-epidemi.
Selvom udviklingen er tankevækkende, har en virksomhed som Novo Nordisk A/S (herefter kaldet Novo Nordisk, Novo, selskabet, virksomheden), specialiseret sig i forskning og udvikling af bl.a.
medicinpræparater til diabetes, og en række andre ’livsstilssygdomme’.
Kalenderen skriver 2011, og efterdønningerne af den værste finanskrise synes at have lagt sig.
Mange virksomheder har i perioden 2008-2010 oplevet store kursfald på deres aktier. Således kan dette læses i udviklingen i det danske C20-indeks der i 2010 oplevede et fald fra kurs 454,48 til kurs 334,25, altså et fald på lidt over 26 %. I samme periode oplevede Novo Nordisk en stigning på knap 3 %.
Til sammenligning har Novo Nordisk altså klaret sig langt bedre end det generelle indeks, og både 2010 og starten af 2011, har været en god periode for investorerne.
Netop derfor er Novo Nordisk en yderst interessant virksomhed at undersøge og værdiansætte for investor. Kan Novo Nordisk fortsætte den positive trend i fremtiden, er der nogle synlige
forhindringer og kan Novo Nordisk vokse sig endnu større, i takt med den tilsyneladende voksende
’kundemængde’ der har behov for Novos produkter?
1.3. Problemformulering
Formålet med opgaven er at lave en værdiansættelse af medicinalvirksomheden Novo Nordisk.
Derfor stilles det som overordnet spørgsmål:
1 www.ltc.dk - Fedme
Hvilken værdi Novo Nordisk med rimelighed fastsættes til, og hvordan ses denne værdi sammenlignet med markedets prisfastsættelse?
For at komme frem til en løsning på ovenstående problemformulering fastsættes følgende underspørgsmål:
Den strategiske analysedel
Hvilke udefrakommende faktorer påvirker Novo Nordisk’ indtjening, set på både samfunds- og brancheniveau?
Hvordan er konkurrencen på det marked Novo Nordisk befinder sig på?
Hvilke konkurrence- og vækststrategier benytter Novo Nordisk sig af?
Den regnskabsmæssige analysedel
Hvordan har Novo Nordisk regnskab udviklet sig i de seneste år?
Hvordan har Novo Nordisk klaret sig, sammenlignet med konkurrerende virksomheder i branchen?
Budgetteringen
Hvordan påvirker den strategiske analyse, samt den historiske udvikling, den fremtidige budgettering, og hvilke forudsætninger og antagelser synes herfor at være rimelige?
Værdiansættelse
Hvad bør en Novo Nordisk B-aktie handles til ud fra valgte værdiansættelsesmodel?
Hvor stor er følsomhedsgraden ved ovenstående model?
1.4. Afgrænsning og forudsætninger
Nærværende opgave er afgrænset på følgende måde:
Der er i opgaven indhentet regnskabsoplysninger fra 2005, og frem til nyeste regnskab (2010) der er blevet offentliggjort d. 2. februar 2011. Der er ikke indhentet informationer længere tilbage, da det vurderes at det er tilstrækkeligt at vurdere virksomheden på baggrund af disse oplysninger.
Data og informationer der er offentliggjort efter d. 21. april 2011, er ikke behandlet i opgaven, og i så fald kun kommenteret kort. Ligeledes er Novo Nordisk’ 1. kvartalsrapport 2011, heller ikke inddraget i opgaven. Dette er begrundet med at afleveringsfristen for opgaven er d. 23. maj 2011.
Det forudsættes at læser af denne opgave er bekendt med de teoretiske rammer og begreber der er anvendt. Der vil derfor overvejende ikke være dybdegående forklaringer til den økonomiske teori.
Kildekritik
Som grundlag for en stor del af afhandlingen er Novo Nordisk’ årsrapport for 2010 benyttet.
Årsrapporten (både finansiel og ikke-finansiel) er i henhold til gældende lovgivning revideret og påtegnet af PricewaterhouseCoopers. Derfor antages det, at årsrapporten overholder gældende regler og lovgivning og dermed giver et retvisende billede af Novo Nordisk.
Da det er Novo Nordisk selv, der aflægger årsrapporten, er det selvsagt også selskabet der har forfattet denne. Set i dette lys, er det vigtigt, at man holder sig for øje, at årsrapporten hovedsageligt vil søge at stille virksomheden i et positivt lys.
1.5. Metodevalg
Opgaven er opbygget efter følgende princip:
Ad indledning/problemformulering
Dette afsnit skal vise strukturen i opgaven, og vil indeholde indledning, problemformulering, afgrænsning (og metodeafsnit). Ligeledes opridses kort valget af litteratur.
Ad historie/baggund
Formålet med historien/baggrunden er, at give et kort indblik i hvilken virksomhed Novo Nordisk ér. Her vil kort blive redegjort for bl.a. produkttyper, ejerforhold og kursudvikling.
Indledning/problemformulering Historie/baggrund
Strategisk analyse Regnskabsanalyse
Værdiansættelse
Konklusion
Kilde: Egen tilvirkning, med inspiration fra lignende hovedopgaver om værdiansættelse af virksomheder
Ad strategisk analyse
I den strategiske analyse, vil der blive gennemgået de eksterne og interne faktorer, der påvirker værdiansættelsen af Novo Nordisk. Konklusionen på den strategiske analyse vil senere være en del af forudsætningerne for budgetteringen og værdiansættelsen.
Den strategiske del af opgaven vil indeholde en analyse på følgende niveauer:
Samfundsmæssige
Branchemæssige
Virksomhedsmæssige (interne)
Til brug for analysen på samfundsniveau, anvendes PEST-modellen. Denne model indeholder de politiske- (P), økonomiske- (E), sociale- (S) og teknologiske (T) faktorer der påvirker
virksomheden. På brancheniveau anvendes Porters Five Forces. Denne model belyser bl.a.
konkurrencen/truslen fra nye udbydere, købernes- og leverandørenes forhandlingsstyrke, samt substituerende produkter.
Slutteligt bruges Anshoff’s vækstmatrix, Porters generiske konkurrencestrategier, samt PLC- analysemodellen på virksomhedsniveau.
Resultatet af ovennævnte analyser sammenfattes i delkonklusionen, hvor SWOT-analysemodellen anvendes. 2
Ad regnskabsanalyse
Formålet med regnskabsanalysen sammenholdt med den strategiske analyse er, at udlede de tendenser der senere danner grundlag for budgetteringen.
Regnskabsanalysen starter med en reformulering af hhv. egenkapital, resultatopgørelse og balance.
Denne reformulering har til formål, at adskille de driftsmæssige aktiviteter fra de finansielle aktiviteter. Regnskabet analyseres ud fra den udvidede DuPont model, og tager udgangspunkt i egenkapitalens forrentning (ROE).3
Der udarbejdes en rentabilitetsanalyse, hvorpå der kommenteres på de centrale nøgletal i denne.
2 Alle omtalte modeller i den strategiske analyse er med kildehenvisning til International markedsføring, Finn Rolighed Andersen m.fl.
3 Regnskabsanalyse og værdiansættelse – en praktisk tilgang, af Ole Sørensen, side 173
Ad værdiansættelse
Når det kommer til selve værdiansættelsen, vil der tages udgangspunkt i to forskellige typer modeller.
Figur 1.14
Der er typisk to kapitalbaserede værdiansættelsesmodeller, der anvendes. Det er DCF-modellen (Discounted Cash Flow) og RI-modellen (Residualindkomst). DCF-modellen der primært foretrækkes af analytikere5 bygger på det reformulerede regnskab, hvor driftsaktiviteter og finansieringsaktiviteter er opsplittet. Modellen beregner virksomhedens værdi ved at tilbagediskontere de fremtidige cash-flows med investors og långivers afkastkrav.
RI-modellen bygger på de officielle regnskaber, og der er derfor et krav til modellen om at der er tale om et såkaldt ’clean-surplus regnskab’, altså at alle indtægter og omkostninger passerer resultatopgørelsen. Modellen tager udgangspunkt i den bogførte værdi af egenkapitalen og tilbagediskonteringen af residualindkomsten. Begge modeller skal senere vise den samme værdi.
Det forventes at de kapitalbaserede modeller giver et retvisende billede på værdien af Novo Nordisk hvorfor det primære fokus er placeret her.
For at vise ’usikkerheden’ i værdiansættelsen (med baggrund i budgetteringen) foretages der en følsomhedsanalyse, ud fra en række centrale variabler.
De resterende kapitalbaserede og relative værdiansættelsesmodeller anvendes ikke.
4 Egen tilvirkning
5 Artiklen ’Valg af (ideel) værdiansættelsesmodel – Professor Thomas Plenborg – side 6.
Kapitalbaseret værdiansættelses-
modeller
DCF RI-modellen
RIDO
1.6. Litteraturvalg
Der tages udgangspunkt i flg. litteratur::
Regnskabsanalyse og værdiansættelse – en praktisk tilgang af Ole Sørensen m.fl.
International markedsføring af Finn Rolighed Andersen m.fl.
Årsrapporter fra Novo Nordisk 2005-2010 Årsrapporten fra konkurrerende selskaber Novo Nordisk’ hjemmeside (både .dk og .com)
Diverse hjemmesider med relation til emnet, branchen osv.
Diverse artikler med relation til samme.
2. Virksomhedspræsentation
2.1. Historien bag Novo Nordisk6
Historien om Novo Nordisk tager sin begyndelse i 1922. Ægteparret, Professor ved Københavns Universitet og nobelprismodtager August Krogh og hans hustru læge og forsker i
stofskiftesygdomme Marie Krogh, rejser til USA.
Her stifter ægteparret bekendtskab med to canadiske forskere, Frederick Banting og Charles Best som behandlede diabetespatienter med insulinekstrakt fra oksebugspytkirtler. Metoden vakte forståeligt nok August og Marie Kroghs interesse, og det lykkedes dem at få licens til selv at producere insulin i Danmark.
Hjemvendt til Danmark indledte August Krogh et samarbejde med lægen Hans Christian Hagedorn og apotekeren August Kongsted. Det lykkedes dem at udskille insulin fra en okses bugspytkirtel i slutningen af 1922 og i marts 1923 kunne de første patienter modtage behandling. Herefter blev Nordisk Insulinlaboratorium (Nordisk) grundlagt.
I 1923 ankommer Harald Pedersen til Nordisk, hvor han skal stå for opbygningen af maskiner til produktion af insulin. Harald Pedersens bror Thorvald Pedersen bliver ligeledes ansat i Nordisk som analytiker. I 1924 bliver Harald Pedersen fyret efter uoverensstemmelser med Hagedorn. Thorvald Pedersen siger herefter sin stilling op i sympati med sin bror, og i stedet starter de to brødre deres eget firma, Novo Terapeutisk (Novo), som i 1925 har deres første produkt i handlen.
De næste 65 år udvikler de to virksomheder sig kraftigt. Konkurrencen mellem de to virksomheder er stor, og det handler hele tiden om at være først med nye produkter. Med tiden udvider de to virksomheder deres produktporteføljer. Nordisk udvikler sig inden for industrielle enzymer og Novo inden for blødersygdomme og vækstforstyrrelser.
I 1989 beslutter de to virksomheder sig til at fusionere under navnet Novo Nordisk. Virksomheden bliver en af verdens største bioteknologiske virksomheder. I år 2000 bliver Novo Nordisk delt op i følgende selskaber:
6 www.novonordisk.dk - Historie
Novo Nordisk A/S – Insulin og andre lægemidler
Novozymes A/S - Enzymer
Novo A/S – Holdingselskab
I denne opgave er det kun Novo Nordisk der behandles.
2.2. Produkter og forretningsområde
Hos Novo Nordisk beskæftiger man sig med forskning og udvikling af en række lægemidler. Disse kan overordnet inddeles i to hovedkategorier:
Diabetes
Biopharmaceuticals
2.2.1. Diabetes7
Indenfor diabetes (sukkersyge) findes der type 1 og type 2. Disse er defineret således:
Type 1-diabetes (også kaldet ungdoms-sukkersyge) er en såkaldt ”auto-immun sygdom”. Det betyder, at det er kroppens eget immunsystem, der ødelægger de celler i bugspytkirtlen, der
producerer det livsvigtige hormon, insulin. Type 1-diabetes bliver som regel diagnosticeret, når man er barn eller teenager. Man ved ikke, hvad der udløser type 1-diabetes, og sygdommen kan derfor heller ikke forebygges eller helbredes. Type 1-diabetikerne udgør ca. 10 pct. af den samlede diabetikergruppe - ca. 25.000 danskere. Type 1-diabetes er behandlingskrævende.
Type 2-diabetes rammer primært voksne. Type 2 diabetes betyder, at kroppens celler ikke er følsomme nok overfor insulin og at der ikke dannes nok insulin i kroppen, så der f.eks. ikke kan optages sukker, som ovenfor. Hvis sukkeret ikke kan optages i cellerne, øges blodets indhold af
7 Hele afsnittet omkring diabetes er hentet med inspiration fra www.diabetes.dk
glukose og sukkeret kommer ud med urinen. Sygdommen er arvelig, men udløses i mange tilfælde af usund livsstil som fysisk inaktivitet og usunde madvaner. Type 2-diabetes kan derfor i en vis grad forebygges. Det primære mål i behandlingen af type 2-diabetes er at holde blodsukkeret så tæt på normalt som muligt. Første behandling er livsstilsændringer med kostomlægninger, vægttab hvis nødvendigt og mere motion hvis påkrævet. Er man ryger, er det også vigtigt at stoppe for at nedsætte risikoen for komplikationer. Tidligere blev type 2-diabetes kaldt
gammelmandssukkersyge, da den primært ramte ældre mennesker. I dag er denne betegnelse imidlertid misvisende, da udviklingen af type 2-diabetes i befolkningen har gjort, at også yngre mennesker rammes af sygdommen. Gammelmandssukkersyge er altså lig med det, man i dag kalder type 2-diabetes.
2.2.1.1. Behandling af diabetes
Der findes 4 forskellige typer af insulin til behandling af diabetes8:
Langtidsvirkende insulin, der typisk gives til type 1-patienter. Insulinen indtages om morgenen og inden man sover om aftenen. Denne type betegnes som basisinsulin.
Blandingsinsulin, der som navnet antyder, består af både langtidsvirkende (70 %), og
hurtigvirkende insulin (30 %). Blandingsinsulinen kan eksempelvis bruges ved ændring af daglige rutiner/rytmer, og findes som et produkt der er mikset i forvejen.
Hurtigvirkende insulin, der er et supplement til den langtidsvirkende insulin. For at opnå den bedste effekt, optages denne ca. 30 min. inden et måltid.
Tabletinsulin, henvender sig typisk til type 2-diabetikere. Tabletten hjælper med hurtigt at frigive insulinen i kroppen.
8 De 4 forskellige typer af behandling er taget fra www.novonordisk.dk
2.2.2. Biopharmaceuticals9
På området for biopharmaceuticals, opererer Novo Nordisk primært på 3 områder;
blødningsbehandling, behandling med væksthormon, samt behandling med hormonpræparater (ved overgangsalder).
Blødningsbehandling. Novo Nordisk udvikler en række præparater til behandling af
blødersygdomme. Således er Novo det eneste firma, der har et produkt på markedet til de patienter med blødersygdomme, der er ’resistente’ overfor eksisterende blødermedicin. (NovoSeven®).
Væksthormon. Behandling med væksthormoner udvikles til behandling af både børn og voksne, som ikke selv producerer tilstrækkelige mængder af væksthormoner på grund af forskellige sygdomme. Biosyntetisk væksthormon er fuldstændig identisk med de hormoner, kroppen selv producerer naturligt. En af væksthormonets vigtigste opgaver er at sørge for vækst og udvikling af cellerne i de lange knogler, som bestemmer højden. Men væksthormon regulerer ikke kun højden – de regulerer også fedtet i fedtdepoterne, fremmer musklernes proteinsyntese og regulerer væske- og mineralbalancen. Derudover påvirker væksthormon også det psykiske velbefindende og
energiniveauet.
Det sidste område, behandling med hormonpræparater, henvender sig typisk til kvinder i overgangsalderen. En lang række symptomer og reaktioner på dette, kan behandles med Novo Nordisk’ hormonpræparater.
2.3. Visioner og målsætninger10
Hos Novo Nordisk er der meget fokus på virksomhedens fremtidige visioner og målsætninger.
Novo Nordisk har udviklet en ’forretningsmodel’, ”Novo Nordisk Way”, som er grundlaget for de værdibaseret ledelsesprincipper. Det er en model der beskriver hvem Novo Nordisk er, hvor virksomhedens skal hen, og hvordan de arbejder. Modellen udspringer helt tilbage til
virksomhedens oprindelse, og selv om ordlyden gennem tiden har ændret sig, er budskabet stadig
9 Området for biopharmaceuticals er taget fra www.novonordisk.dk
10 Novo Nordisk Årsrapport 2010, side 23, Novo Nordisk Way
det samme. At ”Novo Nordisk Way” tages seriøst, blev bekræftet i 2010, hvor den administrende direktør Lars Rebien Sørensen, i forbindelse med 10-års-jubilæet for Novo som fokuseret
lægemiddelvirksomhed, tog rundt til Novo Nordisk’ virksomheder i hele verden, for at mødes med medarbejdere, patienter og interessenter. Formålet med turen var at høre deres mening om, hvad der skulle fastholdes i ”Novo Nordisk Way”, og hvad der skulle ændres. Fælles for alle
tilkendegivelserne var, at man skulle styrke de eksisterende forretningsprincipper, og holde fokus på patienternes behov og den tredobbelte bundlinje som Novo Nordisk arbejder med. Dette har
resulteret i en ny ”Novo Nordisk Way”, der vil blive introduceret i virksomheden i 2011. Formålet er at styrke en fælles kultur omkring Novo Nordisk’ nye ambitioner og kortlægge en fast kurs for det næste årti. ”Novo Nordisk Way” er kortlagt ud fra en række ’statements’11, hvor et lille udpluk eksempelvis lyder:
”Vores ambition er at styrke vores førende position inden for diabetes.”
”Ved at sikre forretningens vækst og konkurrencedygtige økonomiske resultater, kan vi hjælpe patienter til at få et bedre liv, tilbyde et attraktivt afkast til vores aktionærer og bidrage til de fællesskaber, vi indgår i.”
”Vi er åbne og ærlige, ambitiøse og ansvarlige, og vi behandler alle med respekt.”
Ligeledes er der opstillet 10 Essentials, som skal omsætte ”Novo Nordisk Way” til praksis. Disse er tænkt som en hjælp til ledere og medarbejdere, når man skal vurdere hvorvidt deres enhed handler i overensstemmelse med ”Novo Nordisk Way”. 3 af de 10 Essentials lyder således:
”Vi skaber værdi ved at have en forretningsgang, der sætter patienter i centrum”
”Vi sætter ambitiøse mål og stræber efter det bedste”
”Vi skaber innovation til gavn for vores interessenter”
”Novo Nordisk Way” har dannet rammen for virksomhedens vision om at blive verdens førende, inden for diabetesbehandling. Denne vision er nu nået, og opgaven består nu i at opstille en række nye pejlemærker, der afspejler de kommende udfordringer i det næste årti.
11 Novo Nordisk Årsrapport 2010, side 23, Novo Nordisk Way
2.4. Omsætning12
I 2010 omsatte Novo Nordisk for 60,7 mia. DKK. Omsætningen er de sidste 5 år steget med ca. 27 mia. kr., hvilket bevidner om en virksomhed i ekstrem vækst. Omsætningen er fordelt på 5
forretningsområder, således:
Figur 2.113
Som det tydeligt ses af ovenstående figur, kommer tre fjerdedele af omsætningen fra diabetesbehandling, hvilket også er Novo Nordisk’ helt centrale forretningsområde. På diabetesområdet udgør de moderne insuliner knap 60 % af omsætningen.
Novo Nordisk opererer i 180 lande, hvoraf størstedelen af omsætningen relaterer sig det nordamerikanske marked (USA & Canada). Fordelingen ses i figuren nedenfor.
12 Novo Nordisk Årsrapport 2010, side 67, Forretningssegmenter
13 Egen tilvirkning
75%
13%
8%
3% 1%
Omsætning fordelt i procent på forretningsområder
Diabetes
Blødningsbehandling Væksthormon Hormonpræparater Øvrige produkter
Figur 2.214
På de sidste to år er det amerikanske marked steget i % -andel af omsætningen fra 33 til 39, og har derfor overhalet Europa som den region der står for den største omsætning.
2.5. Aktiestruktur15 & kursudvikling
Novo Nordisk aktiekapital udgør pr. 31.12.2010, 600.000.000 kr., og er fordelt på en A-aktiekapital på kr. 107.487.200, og en B-aktiekapital på 492.512.800 kr. Heraf udgør selskabets egen
beholdning af aktier 28.206.755 kr.
Én aktie har en nominel værdi på 1 kr., hvilket betyder at antallet af aktier er lig med aktiekapitalen.
Alle A-aktier ejes af Novo A/S – et dansk unoteret selskab, der fungerer som holdingselskab for Novo Nordisk. Novo A/S er ejet 100 % af Novo Nordisk Fonden. A-aktierne handles ikke, og kan ikke sælges af hverken Novo A/S eller Fonden. B-aktierne er derimod noteret på Nasdaq OMX Copenhagen og på New York Stock Exchange, som ADR’er. Aktien handles som en af de 20 mest omsatte på den danske børs, i det såkaldte C20-indeks.
Novo Nordisk har i de seneste år tilbagekøbt, og annulleret en del af aktiekapitalen. Således har der i 2010 været tilbagekøbt aktier for 9,5 mia.kr, og man forventer i 2011 at tilbagekøbe for 10 mia.kr.
yderligere. Hertil vil man annullere 20 mio. stk. egne aktier, for at kunne overholde kravene om
14 Egen tilvirkning
15 Novo Nordisk Årsrapport 2010, side 55, Aktier og kapitalstruktur 39%
31%
21%
9%
Omsætning fordelt på geografisk segment
Nordamerika Europa
International Operations Japan & Korea
ikke at eje mere end 10 % af aktiekapitalen.
I tilfælde af overskydende kapital, betaler Novo Nordisk typisk en del af overskuddet tilbage til aktionærerne i form af udbytte. For 2011, foreslås en udbyttebetaling på 10 kr. pr. aktie, hvilket svarer til ca. 43 % af det samlede resultat.
Kursudviklingen på B-aktien de seneste 5 år er skitseret i nedenstående figur:
Figur 2.316
Aktien nåede sit hidtidige højdepunkt den 9. marts i år, hvor aktien rundede kurs 684. Aktien ramte det laveste niveau de seneste ca. 5 år den 23. januar 2006, hvor aktien var nede i kurs 169,25. Der er den 3. december 2007 gennemført et aktiesplit på B-aktien, for at imødekomme stigende kurser, og for at styrke omsætteligheden17. Aktien blev splittet 1:2. I ovennævnte figur er der korrigeret for aktiesplittet. I skrivende stund er kursen igen oppe på det niveau, hvor Novo valgte at splitte aktien, hvorfor en ny splitning ikke er utænkelig. Specielt 2010, har været et godt år for aktien, der er steget med 89 %. Også sammenlignet med C20-indekset har aktien klaret sig godt i 2010. C20-indekset steg med 36 %18
16 Egen tilvirkning
17 Novo Nordisk Årsrapport 2007, side 49, Aktier og kapitalstruktur
18 Novo Nordisk Årsrapport 2010, side 54, Aktier og kapitalstruktur 0
100 200 300 400 500 600 700 800
Kursudvikling på Novo Nordisk B-aktie i perioden 02.01.2006 til 21.04.2011
Novo Nordisk B-aktie
3. Strategisk analyse
3.1. Indledning
Formålet med den strategiske analyse er, sammenholdt med regnskabsanalysen, at kunne opstille de mest præcise forudsætninger for den fremtidige budgettering. Det er ikke alene nok kun at
budgettere ud fra de historiske regnskabstal, da verden i dag er i konstant forandring, og virksomhederne er nødt til at agere dynamisk.
Den strategiske analyse er en analyse af de såkaldte ’ikke-finansielle værdidrivere”19. Denne er en del af den udvidede DuPont-pyramide, der omtales senere i opgaven.
Vigtigheden af den strategiske analyse skal findes i, at den i sidste ende skal udlede virksomhedens muligheder for at tjene penge i fremtiden, og identificere de faktorer der påvirker disse. For
virksomheden(/ledelsen) selv kan man udlede, om man i princippet har et eksistensgrundlag, og for analytiker vil analysen påvirke værdiansættelsen.
Selve den strategiske analyse, er opdelt i 3 niveauer, jf. figur 3.1 nedenfor. På første niveau beskæftiger man sig på samfundsniveau (omverdensniveau). På niveau to, kigger man på brancheniveau, og slutteligt kigger man internt i virksomheden, på virksomhedsniveau.
19 Regnskabsanalyse & værdiansættelse – en praktisk tilgang, s. 77 f.f., Ole Sørensen
Figur 3.120
3.2. Samfundsniveau
Analyse på samfundsniveau består af de faktorer, som virksomheden ikke selv har indflydelse på.
Den typisk anvendte model, PEST-modellen21 beskriver disse forhold jf. nedenstående figur. Hvert forhold vil i det efterfølgende blive analyseret. Der tages udgangspunkt i medicinalbranchen som helhed, men med fokus på Novo Nordisk.
20 Egen tilvirkning, med inspiration fra International Markedsføring, af Finn Rolighed Andersen m.fl., side 109.
21 P=Political/Politik & lovgivning, E=Economical/Økonomi & demografi, S=Sociocultural/Sociale & kulturelle forhold, T=Technological/Teknik & miljø
Samfundsniveau (ekstern)
Brancheniveau (ekstern)
Virksomhedsniveau (intern)
Figur 3.222
3.2.1. Politik og lovgivning
Det første element i modellen, er de politiske og lovgivningmæssige forhold. Disse forhold er styret af politiske enheder som regeringen, folketinget, EU og andre internationale organisationer som FN og andre NGO’er. Ligeledes findes der lovgivninger, restriktioner og direktiver, der påvirker
branchen og virksomhederne.
For medicinalindustrien gælder det at der findes en lang række krav for udvikling og produktion af lægemidler. Hertil kommer et lige så vigtigt aspekt, nemlig patentrettigheder.
22 Egen tilvirkning, med inspiration fra International Markedsføring, af Finn Rolighed Andersen m.fl., side 110.
Politik og Lovgivning
Økonomi og demografi
Teknologi og miljø
Virksomheden
Sociale og kulturelle forhold
3.2.1.1. Tilskud til medicinalbranchen
Det er gældende for størstedelen af medicinalbranchen, at man er relativt afhængig af de tilskud man får fra staten. Det er typisk meget dyrt for forbrugerne at købe medicin, og der gives i langt de fleste tilfælde tilskud til de produkter der sælges på apotekerne.23 Derfor er det mange gange afgørende for indtjeningen, om ens produkt bliver godkendt til at få tilskud fra det offentlige. Dette er naturligvis også gældende for Novo Nordisk, og som artiklen ”Medicinalbranchens blandede vilkår” der er bragt i DJØF’s medlemsblad24 siger, er man på vej i mod to modsatrettede tendenser.
På den ene side bliver efterspørgslen på medicinpræparater stadig større i takt med flere
livsstilssygdomme, øget levealder og stigende befolkning, men omvendt kræver myndighederne mere og mere dokumentation på virkningen af produkterne.
3.2.1.2. Udvikling af lægemidler25
Udviklingen af et nyt lægemiddel, er en langvarig proces. Typisk kan der gå op til 10-12 år, fra man gør de første opdagelser, til man har et færdigt salgbart produkt. Inden dette, skal man igennem 8 faser: Grundforskning, Drug discovery, prækliniske forsøg, klinisk forskning, godkendelse, produktion, distribution og salg og markedsføring (og herefter videreudvikling). Gennem alle
faserne er opstillet en lang række krav til udførelse og dokumentation for resultater, hvilket også gør processen yderst omkostningstung. Herefter skal produktet godkendes af myndigheder osv., og produktet skal leve op til de standardiserede EU-krav om kvalitet, sikkerhed og virkning. Samtidig kræves det i Novo’s tilfælde yderligere godkendelse, såfremt man skal sælge/markedsføre produktet på markeder uden for EU. Det anslås at man skal budgettere med ca. 7 mia. kr. for at udvikle et nyt lægemiddel, og det kan samtidig sættes i relief, at kun 1 af 10.000 nye kemiske forbindelser ender med at blive et endeligt lægemiddel.
23 Medicinalbranchens blandede vilkår – Artikel i DJØF-bladet nr. 14, 25. august 2010.
24 Medicinalbranchens blandede vilkår – Artikel i DJØF-bladet nr. 14, 25. august 2010.
25 www.menneskerogmedicin.dk – ”Et lægemiddel bliver til”
3.2.1.3. USA’s sundhedsreform
Med en omsætning på lidt over 23,5 mia. kr. er USA (Nordamerika), ubetinget Novo Nordisk’
største produktaftager. Knap 40 % af omsætningen relaterer sig til det amerikanske marked.26 Derfor har det også stor betydning for Novo, at den amerikanske præsident Barack Obama, har gennemført en sundhedsreform for landet. Hovedpunkterne (set med Novo’s øjne) er i korte træk en indførelse af en afgift i 2011 for medicinproducenterne på 2,3 mia. dollars, der forventes at stige de kommende år27, samt konkurrencen fra kopiprodukter, som Obama er fortaler for28. Således ser Novo sig nødsaget til at sælge sine produkter billigere, hvilket naturligvis har en effekt på indtjeningen.29
3.2.1.4. Patentrettigheder
En amerikansk undersøgelse har skønnet at mere end 60 % af alt ny medicin ikke havde været opfundet, hvis ikke der havde været mulighed for patentbeskyttelse.30 Ligeledes ville det være svært at forestille sig at en virksomhed som Novo Nordisk ville smide så mange penge efter innovation, forskning og udvikling af nye medicinpræparater, såfremt man ikke kunne få patentrettigheder. Et patent kan løbe i op til 20 år, men hvis man har en gennemsnitlig udviklingstid på 10-12 år, og måske endnu højere, er der ikke lang tid tilbage af patentrettigheden. Originalproducenterne er derfor nødsaget til at gå langt for at forlænge eller overlappe udløbne patenter, for at bibeholde indtægten. En række artikler31+32 tager denne problemstilling op, og kritiserer
originalproducenternes måde at ’fifle’ med patenterne på, og dermed holde kopiproducenterne fra markedet. Dog kommenterer artiklerne ikke på selve incitamentet for at en originalproducent ofrer så mange ressourcer på forskning og udvikling.
Denne problemstilling har stor betydning for indtjeningsmulighederne.
26 Novo Nordisk Årsrapport 2010 – Side 14
27 ”Fakta om USA’s sundhedsreform” – Artikel bragt på Information.dk d. 23. marts 2010
28 ”Obama koster Novo-aktionærer 10 mia. – Artikel fra www.borsen.dk d. 27. februar 2009
29 ”Obama-plan koster Novo 750 mio. – Artikel fra www.borsen.dk d. 2. februar 2009
30 Bachelorafhandling på HA.jur om patenter i medicinalindustrien, af Nanna B. Christensen m.fl. 2010.
31 ”Medicinalindustrien fifler med patenter” – Artikel på www.business.dk, d. 13. marts 2009
32 ”Samfundet taber milliarder på patentkrumspring” – Artikel på www.information.dk, d. 9. august 2009
3.2.2. Økonomi og demografi
Ligesom de politiske aspekter som beskrevet ovenfor, har også de økonomiske og demografiske forhold indflydelse. Ofte er de økonomiske forhold en udledning af en politisk beslutning eller f.eks. lovgivning.
3.2.2.1. Valuta- og renterisiko
Valutarisici er for Novo Nordisk en af de mest væsentlige finansielle risici. Da hovedparten af Novos omsætning er uden for Danmarks grænser, og altså i fremmed valuta, er Novo naturligvis påvirket af de valutakursændringer der måtte ske over for den danske krone. Størstedelen af omsætningen er i de store valuta som EUR, USD, JPY, CNY og GBP. Novo anser valutarisikoen over for EUR, som værende beskeden, set i lyset af Danmarks fastkurspolitik over for denne.33 Baggrunden for at afdække sin valutarisiko, er at mindske den kortsigtede negative effekt på indtjeningen og pengestrømmen, for på denne måde at kunne øge forudsigeligheden af det økonomiske resultat.
Jf. årsrapporten 201034, vil eksempelvis en ændring på 5 % i dollarkursen påvirke resultatet af den primære drift med 620 mio. kr. Dette er en stigning på 40 mio. kr. i forhold til 2009. Hertil
bemærkes at dollarkursen er steget med 42 kurspoint. Kigger man på de andre valutagrupper, er følsomheden ikke så stor, og ændringen fra 2009 til 2010 er også beskeden.
I 2010 faldt den danske rente generelt. Med en forventning om en svagt stigende rente i 2011 vil dette have en effekt på Novo Nordisk’ finansielle instrumenter. Jf. årsrapporten 2010, viser Novos egen følsomhedsanalyse at en stigning i renten på 1 % -point, alt andet lige, vil mindske værdien af de finansielle instrumenter med 8 mio. kr. Det kan samtidig nævnes at Novo er kendetegnet ved at have en lav gældsandel, og primært finansiere sig selv via egenkapitalen. Dette ses også af den reformulerede balance i regnskabsanalysen, der viser at Novo har netto finansielle aktiver.
33 Novo Nordisk Årsrapport 2010 – side 80, Finansielle ricisi
34 Novo Nordisk Årsrapport 2010 – side 80, Finansielle risici
3.2.2.2. Udgifter til sundhed
En anden økonomisk faktor der kan have indflydelse på Novo, er udgifterne til sundhed i de enkelte lande. Der er for de fleste landes vedkommende kommet mere fokus på livsstil og sundhed. I nedenstående tabel35 er vist hvor mange procent af en regions bruttonationalprodukt der bruges på sundhed. Her er der ikke nødvendigvis en klar pejling om at sundhed er kommet mere i fokus.
Tabel 3.336
Samlede udgifter til sundhed som % af BNP
Det offentliges andel af udgifter til sundhed som %
af de samlede udgifter til sundhed
De privates andel af udgifter til sundhed som % af de samlede udgifter til sundhed
2000 2007 2000 2007 2000 2007
Afrika 5,9 6,2 43,5 45,3 56,5 54,7
Amerika (Nord & Syd) 12 13,6 44,8 47,2 55,2 52,8
Sydøst Asien 3,7 3,6 31,2 36,9 68,8 63,1
Europa 8,4 8,8 75,3 76 24,7 24
-Danmark 8,3 9,8 82,4 84,5 17,6 15,5
Mellemøsten 4,2 4,1 52,8 55,5 47,2 44,5
Vestlige Stillehav 6,8 6,5 72,7 67,8 27,3 32,2
Lav indkomst 4,7 5,3 37,6 41,9 62,4 58,1
Lav/middel indkomst 4,4 4,3 37 42,4 63 57,6
Middel/høj indkomst 6,2 6,4 52 55,2 48 44,8
Høj indkomst 10,2 11,2 59,4 61,3 40,6 38,7
I tabellen ses at udgifterne til sundhed generelt ligger på det samme i 2007, som i 2000. Nogle regioner stiger en lille smule, mens andre falder en smule. Danmark er et af de lande der bruger mest på sundhed. Ligeledes ligger Danmark også i top når det gælder det offentliges andel af udgiften. Vender man tilbage til USA’s sundhedsreform, er denne også af stor betydning for hvor mange penge der fremover bliver brugt på sundhed på Novo Nordisk største marked. Dette vil naturligvis påvirke indtjeningen.
35 http://www.who.int/entity/en/
36 Egen tilvirkning (se også note 36)
3.2.2.3. Demografiske forhold
Når det kommer til den fremtidige medicinalindustri, spiller den aldersmæssige fordeling en vigtig rolle. Vi lever stadig længere og længere. Nedenfor vises en tabel, der fortæller om den procentvise fordeling af den samlede befolkning der bliver over hhv. 60 og 80 år.
Tabel 3.437
Angivet i % Population 2010 Population 2050
+60 +80 +60 +80
Verden 11,0 1,5 21,9 4,3
Afrika 5,4 0,4 10,6 1,1
Asien 9,9 1,1 23,6 4,4
Nordamerika 18,4 3,8 27,8 8,0 Sydamerika 10,3 1,5 26,0 5,6
Europa 22,0 4,2 34,2 9,6
Oceanien 15,4 2,9 23,9 6,5
Tabellen fortæller at der er en kraftig stigning af andele af personer over 60 og 80 år på
verdensplan. (en stigning på næsten 100 %) En forøgelse af andelen af ældre personer kan betyde flere ting. Det kan bl.a. betyde, at man kan udvikle lægemidler der kan kurere livstruende
sygdomme som fx kræft. Der kan også udvikles vacciner, der kan forebygge en lang række sygdomme, eksempelvis sukkersyge.
3.2.3. Teknologi og miljø
Når man snakker teknologi, findes der en række forskellige måder at anskue dette på. Fra Novo Nordisk synspunkt kan den teknologiske udvikling dække over nye og mere effektive måder at optage medicin på, eksempelvis via stamceller.
37 Egen tilvirkning (se også note 36)
Herudover gør den teknologiske udvikling det muligt at fremstille produkter der gør det nemmere at optage eksisterende medicin. Et eksempel på dette, er Novo’s produkt Novopen®. Dette er en doseringssprøjte til dosering af insulin. Denne kan fortælle dig, hvor meget du skal bruge, hvornår du skal bruge det osv.
På det teknologiske område er Novo Nordisk en stærk spiller. Innovation, forskning og udvikling er et af de helt centrale temaer for Novo Nordisk’ eksistens. Der bruges mange ressourcer på forskning og udvikling hos Novo Nordisk. Resultatet heraf afspejler sig også i at Novo Nordisk på mange områder, er konkurrenterne overlegne og derfor er markedsledere. Herunder har patentrettighederne også noget at sige. Man er nødt til at sikre sig en fornuftig pipeline, altså en række nye produkter og tiltag, der kan overtage udløbe patenter, der efter udløb vil blive ’overhalet’ af kopiproducenterne.
Som produktionsvirksomhed er der fra myndighedernes side stor fokus på miljøforanstaltninger.
Her er Novo Nordisk godt rustet. Novo aflægger hvert år et ikke-finansielt regnskab, hvori man redegør for bl.a. CO2-forbrug, vandudledning og energi. I 2010 faldt Novos udledning af CO2 på energi med 35 %.38 Dette til trods for et stigende salg og hertil en stigende produktion. Baggrunden for faldet skal findes i nye tiltag man bl.a. har lavet med Dong Energy om certifikater til
vindmølleenergi der blev igangsat i 200939. Ligeledes faldt forbruget af vand, på baggrund af en vandspareindsats i fremstillingen af diabetesprodukter.40
Hele baggrunden for den store miljøindsats i Novo Nordisk, skal findes i en aftale som
virksomheden lavede med Verdensnaturfonden tilbage i 2007.41 Denne aftale gik ud på en såkaldt
”3-dobblet bundlinje”, der foruden de økonomiske resultater, også indeholder miljø og social
ansvarlighed. Heri forpligtede Novo sig til bl.a. at reducere sit CO2-udslip med 10 % inden 2014. Ét mål der som sagt allerede i 2010, viste sig at være opfyldt.
38 Novo Nordisk Årsrapport 2010 – side 99 – Note 18, CO2-emissioner
39 Novo Nordisk Årsrapport 2009 – side 36 - Miljøansvar
40 Novo Nordisk Årsrapport 2010 – side 99 – Note 16, Vand
41 ”Målet er tredobbelt bundlinje” – Artikel på www.information.dk/klima, d. 25. juli 2007
3.2.4. Sociale og kulturelle forhold
Som skrevet i indledningen, er der de seneste år kommet fokus på sundhed og livsstilsvaner. Med USA som ”forbillede” har der i en årrække været tale om en reel fedmeepidemi, som bunder i usunde kostvaner kombineret med manglende fysisk aktivitet. Fedme er langsomt kravlet op af listen som en af de mest hyppige dødsårsager i den vestlige verden. Hertil udleder fedme, en lang række lige så farlige følgesygdomme, herunder hjerte-kar-sygdomme og diabetes.
Det skønnes at hvert 10. sekund udvikler to mennesker diabetes, og et menneske dør af
diabetesrelaterede komplikationer. Det gør diabetes til en af de hyppigste dødsårsager i verden.
Sygdommen påvirker mere end 285 mio. mennesker, og tallet forventes at stige til 438 mio. inden 2030.42
Det er ikke kun i den vestlige verden man ser en faretruende udvikling. Også lande i den 3. verden er ramt af ”epidemien”. Undersøgelser viser at når et fattigt land begynder at udvikle sig
økonomisk, stiger befolkningens gennemsnitsvægt og kolesteroltal faretruende, samtidig med at befolkningen lever længere. Det går blandt andet ud over de mennesker, der tidligere har været underernærede, og som derfor har vænnet sig til et lavt energiindtag trods højt energiforbrug. Deres stofskifte er ikke tilpasset ændringer i livsstil, og det vil have enorme konsekvenser.43 For her bliver der tale om en såkaldt ”double-trouble”, da sundhedssystemerne skal kæmpe mod både smitsomme og ikke-smitsomme sygdomme.44
Udviklingen ovenfor er naturligvis bekymrende, men må alt andet lige være gode ’nyheder’ for Novo Nordisk. Med de prognoser som forskere og eksperter forudser, vil der i de kommende mange år stadig blive flere og flere mennesker, der er afhængige af Novos produkter.
3.3. Brancheniveau
Næste skridt i den strategiske analyse, er analyse på brancheniveau. Her kigger man på de faktorer der spiller ind i branchen, som eksempelvis konkurrenter (både nye og eksisterende). Den mest anvendelige model til denne analyse, er Michael Porters ”Five forces”45, der er skitseret i figur 3.4.
42 www.novonordisk.com – Arbejde hos Novo – Hvorfor Novo Nordisk
43 ”Fedme og sukkersyge bliver det nye problem – Artikel på www.religion.dk, 2009
44 ”Verdens største sundhedsproblem i 2020” – Artikel på www.kristeligt-dagblad.dk, d. 26. februar 2009
45 International Markedsføring, af Finn Rolighed Andersen m.fl., side 193
nedenfor.
Figur 3.446
Det vil i analysen ikke være hensigtsmæssigt at se på medicinalbranchen som helhed. Grunden til dette er at Novo Nordisk har mange områder hvorpå de ikke opererer. Novo Nordisk opererer på 3 områder, hvorfor Porters five forces anvendes på hver af disse. Analysen er opdelt på følgende områder:
Behandling af diabetes
Behandling af blødersygdomme – Biopharmaceuticals
Behandling af andre sygdomme (væksthormonpræparater) – Biopharmaceuticals (omtales kun beskedent)
46 Egen tilvirkning, med inspiration fra International Markedsføring, af Finn Rolighed Andersen m.fl., side 193.
Konkurrence-situationen i branchen Rivalisering blandt eksisterende firmaer
Adgangsbarrierer ---
---
Truslen fra nye udbydere (invadører)
Købernes forhandlingsstyrke
Konkurrence fra substituerende produkter Leverandørernes
forhandlingsstyrke
3.3.1. Behandling af diabetes
Med en andel på lidt over 75 % af den samlede omsætning, udgør diabetesbehandling, det største forretningsområde for Novo Nordisk.47 Derfor er det vigtigt at analysere konkurrencesituationen på dette område, da denne vil have stor indvirkning på den senere værdiansættelse.
3.3.1.1. Truslen fra nye udbydere (adgangsbarrierer)
Som tidligere skrevet i afsnittet om udvikling af lægemidler, er det en langvarig, og ikke mindst omkostningstung affære at udvikle nye lægemidler. En lang række tests, forsøg og ikke mindst godkendelser kræves for at udvikle dette. Samtidig løber man en stor risiko som ny udbyder, da man ikke ved om man overhovedet kan opnå disse godkendelser, og man vil (måske) som udgangspunkt være bagud fra start mht. medicinsk know-how.
På insulinsiden er det svært at forestille sig at en helt ny aktør vil entrere markedet. Dette bunder i at de eksisterende aktører allerede er så etableret på markedet, og i deres pipelines vil have nye og forbedrede produkter på vej. For en virksomhed som Novo Nordisk vil det heller ikke være
utænkeligt at opkøbe en evt. ny konkurrent, såfremt denne måtte finde en banebrydende opfindelse.
Et eksempel på hvor svært det er at komme ind på markedet, kan man nævne en allerede eksisterende medicinalvirksomhed; Pfizer. Pfizer der er en af verdens største
medicinalvirksomheder, både på salgsområdet og forskningsområdet, købte tilbage i 2006
rettighederne til Sanofi-Aventis’ produkt Exubera®, for 1,3 billioner dollars48. Produktet var spået til at skabe en innovation indenfor diabetesbehandling (type 2), da produktet skulle inhaleres i stedet for indsprøjtes. Men ingen ville markedsføre produktet, og allerede 1 ½ år efter, opgav Pfizer at skyde flere penge i projektet. I Januar 2008, stoppede Novo Nordisk deres udvikling af inhalerbar insulin. Det kostede ca. 1,6 mia. kr.49
Dermed er det et godt eksempel på at det selv for etablerede virksomheder, er svært at komme ind på markedet.
47 Novo Nordisk Årsrapport 2010 – Side 67, Segmentoplysninger
48 www.sanofi-aventis.com – Pressemeddelse fra 13. januar 2006.
49 ”Novo Nordisk taber 1,6 mia. kr. på inhalerbar insulin” – Artikel på www.business.dk, d. 14. januar 2008
Nye konkurrenter behøver ikke kun udgøre ’originalproducenter’, men også producenter af kopimedicin. I Novo Nordisk årsrapport 2010, beskriver de bl.a. konkurrencen fra kopiprodukter således:
”Det er mange år siden, patenterne på tidligere generationer af insuliner udløb, så Novo Nordisk kender til denne risiko og har stor erfaring i at håndtere den. Der har i adskillige årtier været kopiprodukter på det europæiske marked, men de har kun haft minimal indflydelse. I lande som Indien og Kina, hvor der længe har været konkurrence fra kopiprodukter, har Novo Nordisk fastholdt en markedsandel for insulin på ca. 60 %.50
3.3.1.2. Købernes forhandlingsstyrke
De produkter som Novo Nordisk, og denne branche leverer, er for slutbrugeren oftest et livsnødvendigt produkt. Der vil for slutbrugeren alt andet lige være tale om en svag forhandlingsstyrke.
Dog bør man kigge på hvilken region man befinder sig i. Jf. figur 3.3, kan man se fordelingen af udgifterne til sundhed mellem det offentlige (hospitaler mv.) og de private (apoteker mv.).
I Europa står det offentlige for knap 3/4 af de samlede udgifter for sundhed. Det betyder at det offentlige system har stor indflydelse på prissætningen af medicinalprodukter. I USA er der eksempelvis ingen prisregulering på medicinalprodukter. Dette gør at en virksomhed som Novo Nordisk, selv kan sætte prisen. Dog er 80 % af den amerikanske befolkning dækket af en
sundhedsforsikring, som gør at man får tilskud til produkterne. Af Novos samtlige produkter er 90
% af disse, godkendt af det amerikanske system, hvorfor de er tilskudsberettiget. Dette anses som værende en stor fordel for Novo. I andre regioner er der forskel på reguleringen af priserne, og afhængig af hvilken vej reguleringen går, jo større eller mindre er kundens forhandlingsstyrke.
3.3.1.3. Leverandørernes forhandlingsstyrke
I dette punkt vil der blive taget udgangspunkt i hele Novo’s produktportefølje. Det er nemlig ikke opgjort hvor mange leverandører der er til hvert markedsområde, men kun et samlet tal på ca.
50 Novo Nordisk Årsrapport 2010 – Side 43, Konkurrence fra kopiprodukter
38.000 i 2008.51 Dette betyder at Novo ikke virker til at være afhængige af få store leverandører, og på den måde mindsker risikoen for driftsstop, forsinkelser på leverancer osv. Omvendt må en virksomhed af Novo’s størrelse være en stor aftager, og dermed vigtig kunde for mange af leverandørerne. Det vil derfor gøre forhandlingsstyrken overfor Novo meget svag, da de ikke har råd til ikke at afsætte.
Novo foretager hvert år en auditering af sine leverandører (192 stk. i 201052). Her undersøger de hvordan leverandørerne overholder love og regler, og efterlever god praksis indenfor bl.a. miljø, etik, arbejdsforhold mv. Leverandørerne deles op i 3 grupper, vurderet efter kommerciel og omdømmemæssig risiko.
Leverandører til forskningsområdet er også vigtig hos Novo Nordisk. Her tænkes der på dygtige og kvalificerede medarbejdere. Novo Nordisk har udviklet en række graduate-programmer, der skal lokke de bedste medarbejdere til virksomheden. Dette ’tilbud’ er der jf. artiklen ”elitestuderende strømmer til Novo Nordisk”53, mange der gerne vil være en del af. Således oplevede Novo en stigning i antal ansøgere på 30 % i 2011, i forhold til året før. Det kan derfor udledes at Novo umiddelbart ikke har svært ved at rekruttere nye dygtige ’leverandører’ på dette område.
3.3.1.4. Konkurrence fra substituerende produkter
Når man snakker om substituerende produkter, er det vigtigt at definere at et substituerende produkt til insulin, ikke er en anden form for insulin, men eksempelvis sund og varieret kost, motionstilbud mv. Derfor er man også nødt til at skelne mellem de to former for diabetes, type 1 og type 2.
Type 1-diabetes er en sygdom der kræver insulinbehandling. Det er derfor ikke muligt at substituere sig væk herfra, da insulinen er livsnødvendig, og af den simple årsag at der ikke findes et
alternativ54. Af samme årsag vurderes det ikke at substituerende produkter indenfor type 1-diabetes er en trussel for Novo’s konkurrenceposition.
Type 2-diabetes derimod, kræver ikke nødvendigvis insulinbehandling. Derimod kan denne type sukkersyge ofte styres vha. kost og motion55.
Kigger man på Novo Nordisk’ pipeline indenfor diabetes, er der i 2010, 2 produkter i fase 3 til
51 Novo Nordisk Årsrapport 2008 – side 26, Standarder for ansvarlighed i leverandørkæden
52 Novo Nordisk Årsrapport 2010, side 99, Leverandørauditeringer
53 ”Elitestuderende strømmer til Novo Nordisk” – Artikel bragt på www.business.dk, d. 6. april 2011
54 www.netdoktor.dk – type 1 diabetes (ungdoms-sukkersyge)
55 www.netdoktor.dk – type 2 diabetes (gammelmands-sukkersyge)
