2. Videnskabsteori og metode

(1)

(2)

Tanja Rune Pedersen & Betina Svare Side 1 af 225

Abstract

The purpose of this thesis was to investigate the processes of change, and gain an understanding of what happens to people when exposed to radical changes in their workplace. An office manager in The Data Analysis Section of the Danish public organization SKAT contacted us, as he wanted our help to understand and improve his change management. The Data Analysis Section develops IT models called machine learning, in order to streamline and optimize processes throughout the organization. The Data Analysis Section felt that machine learning could make effective changes, but that people in the organization did not embrace the machine learning.

To understand what happens in the process of generating and implementing the models, we interviewed the office manager and seven of his analysts, and eight people who had received models from The Data Analysis Section. In addition to conducting interviews, we observed two meetings to better understand the interactions between the departments.

We primarily have a social constructivist lens, but the thesis also includes some realistic theories to give a more varied picture of the processes. We have included theories about communication, change management, sensemaking, storytelling, habits, learning, and resistance to change. These theories have taken us through an interesting analysis, which we present with quotes from our sixteen respondents. It is our understanding that the analysis could have been enriched with theory about motivation and culture.

During this thesis we found that inadequate communication was the main reason the changes did not occur as intended. To improve future processes, The Data Analysis Section must improve the cooperation and communication within the organization. The Data Analysis Section needs to include product users in the process of developing models, both to improve the models, but especially to make it easier for the people to accept the changes. When a model is developed and ready to be used, The Data Analysis Section must concentrate on the implementation process and use the communication recommendations from this thesis. It is important that The Data Analysis Section understands the process of change and improves the quality and the quantity of the section’s communication. If The Data Analysis Section is unable to do this, then someone else must take on this task. This must be prioritized. The Data Analysis Section can make a huge difference in SKAT.

A difference The Danish Society can benefit from. However, for proper implementation, communication skills must be improved.

(3)

Indholdsfortegnelse

Abstract ... 1

1. Indledning ... 6

1.1. SKAT som casestudie ... 6

1.2. Problemfelt ... 7

1.3. Afgrænsning ... 8

1.4. Formål ... 9

1.5. Begrebsafklaring ... 10

1.6. Læsevejledning ... 11

2. Videnskabsteori og metode ... 13

2.1. Videnskabsteori ... 13

2.2. Teorivalg ... 16

2.3. Metodisk tilgang ... 17

2.3.1. Kvalitativ metode ... 18

2.3.1.1. Observationer ... 18

2.3.1.2. Interviews ... 20

2.4. Empiribearbejdning ... 22

2.4.1. Fortolkning ... 22

2.4.2. Kodning ... 23

2.5. Metoderefleksion ... 24

3. Teori ... 26

3.1. Kommunikation og forandring... 26

3.1.1. Kommunikationsteori... 26

3.1.2. Forandringsteori ... 28

3.2. Mening og narrativer ... 35

3.2.1. Meningsskabelse ... 35

(4)

3.2.2. Narrativ organisationsforståelse ... 37

3.3. Psykologiske barrierer i forandringer ... 39

3.3.1.Vaner ... 39

3.3.2. Læring ... 41

3.3.3. Modstand mod forandring ... 43

4. Analyse... 46

4.1. Forandringsledelse er kommunikation ... 46

4.1.1. Kommunikationsanalyse ... 46

4.1.2. Forandringsmodeller ... 56

4.1.2.1. Faseopdelte forandringsmodeller - Kotter og Lewin ... 56

4.1.2.2. Procesorienterede forandringsmodeller - Teori U og Forandringsspiralen ... 64

4.1.2.3. Kunsten at passere Den neutrale zone ... 66

4.1.3. Delkonklusion ... 68

4.2. Meningsskabelse og historiefortælling ... 69

4.2.1. Weick - meningsskabelsens syv elementer ... 69

4.2.2. Historiefortælling i og udenfor Dataanalyse ... 78

4.2.2.1. Dominerende fortællinger ... 79

4.3. Vaner, læring og modstandsformer ... 86

4.3.1. Vanens magt ... 87

4.3.2. Læring ... 93

4.3.3. Modstand mod forandring ... 97

4.4. Analyseopsamling ... 101

5. Løsningsforslag ... 103

6. Diskussion ... 105

(5)

6.1. Robotter vs. mennesker ... 105

6.2. Manglende transparens ... 106

6.3. Change management team? ... 106

6.4. Verden er sort og hvid ... 107

6.5. Generaliserbarhed ... 107

7. Konklusion ... 109

8. Perspektivering... 111

9. Referenceliste ... 112

10. Bilag ... 114

10.1. Bilag 1 - Observationsnotater ... 114

10.2. Bilag 2 - Lewins forandringsmodel ... 116

10.3. Bilag 3 - Teori U ... 116

10.4. Bilag 4 - Forandringsspiralen ... 117

10.5. Bilag 5 - Bridges forandringsmodel ... 117

10.6. Bilag 6 - Coveys vanemodel ... 118

10.7. Bilag 7 - Kolbs læringsmodel ... 118

10.8. Bilag 8 - Forandringsisbjerget ... 119

10.9. Bilag 9 - Interviewguides og transskriberinger ... 120

Interviewguide til interview 1 ... 120

Interview 1 - Kontorchef i Dataanalyse, marts 2017 ... 120

Interviewguide til interview 2-8 ... 134

Interview 2 - Medarbejder i Dataanalyse, januar 2017 ... 134

(6)

Interview 9 - Medarbejder i Udbetalingskontrollen i Køge, februar 2017 ... 171

Interview 10 - Medarbejder i Udbetalingskontrollen i Kbh, marts 2017 ... 181

Interview 11 - Medarbejdere i Udbetalingskontrollen i Sønderborg, marts 2017 ... 189

Interview 12 - Afdelingsleder i Indsats i Frederikssund, marts 2017 ... 198

Interview 13 - Medarbejder i Indsats i Frederikssund, marts 2017 ... 203

Interview 16 - Medarbejder i Told i Kbh, marts 2017 ... 220

(7)

1. Indledning

Det er en kompleks verden vi lever i, og forandringerne skyller ind over os fra alle sider, men det er ikke noget nyt. Allerede for 2.500 år siden sagde den græske filosof Herakleitos, Det eneste konstante er forandringen (Krarup, 2016:117). Den øgede globalisering, internettets muligheder og den massive teknologiske udvikling, der har fundet sted i de sidste årtier gør dog, at forandringerne sker hurtigere end nogensinde før. Erhvervslivet har mærket så mange forandringer, at udvikling, læring, mening og omstillingsparat er nogle af de mest anvendte ord i nutidens arbejdsliv og organisationsteori. Det er vores antagelse, at organisationer og menneskerne deri bør og vil forandre sig massivt mange år endnu, og vi ønsker derfor at specialisere os i en forståelse af organisationsforandringer og menneskers håndtering deraf. Det er vores vurdering, at menneskelig og organisatorisk forandringsforståelse er relevant for alle, men især ledere vil have gavn af denne forståelse, da de ofte bliver afgørende for forandringernes resultater i erhvervslivet.

Virksomheder består af mennesker, ledes af mennesker og handler om mennesker og deres behov.

Vores kandidatafhandling vil af den grund inddrage en del psykologiske elementer i rejsen mod en større forståelse for organisatoriske forandringer. Vi vil bl.a. arbejde med kommunikationsteorier og forskellige typer af forandringsmodeller samt teorier om meningsskabelse, historiefortælling og læring.

1.1. SKAT som casestudie

SKAT er en stor og kompleks organisation, som er opdelt i mange afdelinger, der igen er opdelt i mange kontorer. Dataanalyse, der er et af disse kontorer, vil fungere som case i vores undersøgelse.

Dataanalyse fik ny chef i sommeren 2016 og består nu af 19 ansatte, der alle er specialiseret indenfor IT-modeller og programmering. Kontoret har eksisteret siden 2014 og har til formål at effektivisere arbejdsgange i SKAT ved at udvikle diverse IT-baserede effektiviseringsværktøjer og scoringsmodeller, der skal implementeres i andre dele af virksomheden. Gennem avancerede prædiktive analyser udvikler de modeller, der gennem statistik og mønstergenkendelser kan bidrage til optimering af kontrolarbejdet i SKAT. Udviklingen af IT-værktøjer er en af de ting, der generelt set bidrager til mange forandringsprocesser.

Teknologien er et åbenlyst eksempel på, hvor hastigt vores verden forandrer sig.

Brandi, 2014: 6.

(8)

Tanja Rune Pedersen & Betina Svare Side 7 af 225 Den nytilkomne kontorchef i Dataanalyse bemærkede nogle gentagne udfordringer, frustrationer og besværligheder ved implementeringerne af de udviklede modeller, hvorfor han i efteråret 2016 bad os om hjælp.

Udfordringen er, at forretningen simpelthen ikke forstår, hvad vi laver. Jeg tror, de er vant til at sidde og skubbe papirer, og vi er vant til at sidde og skubbe bits og bytes.

Det clasher rigtig hårdt nogen gange.

Kontorchef i Dataanalyse, Interview 1.

Afhandlingens datamateriale består af et interview og flere uformelle møder med kontorchefen, og derudover interviews med syv af hans medarbejdere i Dataanalyse. Derefter har vi interviewet hhv.

seks medarbejdere samt en mellemleder, fra afdelinger i SKAT, der har modtaget modeller fra Dataanalyse. Foruden de 16 interviews har vi gjort os mange observationer i organisationen og har bl.a. overværet et seminar, hvorpå Dataanalyse informerede deres interessenter om deres kompetencer, samt observeret et møde mellem Dataanalyse og anden afdeling i SKAT, hvor mødets formål var at styrke samarbejdet mellem de to afdelinger.

Vores case indeholder mange problematikker, dels grundet virksomhedens størrelse og kompleksitet. Det har betydet, at vi har grebet fat i det, der ud fra vores spørgsmål og respondenternes svar virkede mest aktuelt. Vi har således haft nogle overordnede emner, vi gerne ville specialisere os i, men ladet empirien styre os i forskellige retninger indenfor disse.

1.2. Problemfelt

Da kontorchefen i oktober 2016 kontaktede os, fortalte han, at der opstår friktion, når scoringsmodellerne skal implementeres og bruges. Han beskrev, at hans afdelings udfordringer grundlæggende opstår, fordi de skal implementere noget, som radikalt forandrer andre menneskers arbejde.

Vi har gennem vores interviews og diverse observationer lyttet til mange typer af udfordringer, herunder uhensigtsmæssig og utilstrækkelig kommunikation, der forringer samarbejdet og skaber frustrationer og misforståelser. Mange af projekterne har ikke en fastsat tidshorisont, hvilket gør, at projekterne ofte bliver meget langtrukne og af den grund anses som værende af lav prioritet. Vi har fra begge sider hørt, at der eksisterer en indbyrdes manglende forståelse. Dvs. at dataanalytikernes

(9)

Tanja Rune Pedersen & Betina Svare Side 8 af 225 forståelse for og kendskab til resten af forretningen ikke er ret god, og at resten af forretningen ligeledes ikke kender til Dataanalyse eller forstår hvad afdelingen kan. Medarbejderne i Dataanalyse er ekstremt specialiserede i deres faglige kompetencer, men er ikke uddannet inden for kommunikation eller forandringsledelse til trods for, at deres arbejde skal implementeres og skabe forandringer for, at kontorets eksistens giver mening.

Det er vores opfattelse, at mange af problemerne eksisterer på grund af den utilstrækkelige kommunikation og manglende forståelse for processen og de forandringer, de skaber med deres modeller, hvorfor vi ønsker at arbejde med følgende problemformulering.

1.3. Afgrænsning

Grundet vores erhvervspsykologiske baggrund har vi valgt at fokusere på de bløde, menneskelige faktorer i forandringsprocesser og har dermed ikke undersøgt de mere hårde, økonomiske værdier.

Kandidatafhandlingens teoretiske fundament består af kommunikation, forandringsledelse, meningsskabelse, historiefortælling, vaner, læring og modstand, idet disse emner hænger godt sammen indbyrdes og med vores empiri.

1.2.1. Problemformulering

På hvilke måder kan SKATs kontor Dataanalyse forbedre deres processer med udvikling og implementering af machine learning¹?

For at kunne besvare problemformuleringen, har vi valgt at opdele den i følgende problemstillinger:

1. Hvordan kommunikerer Dataanalyse i forandringsprocesserne, og hvilken betydning har det?

2. Hvilken betydning har Dataanalyses og forretningens fortællinger og meningsskabelse for opfattelsen af processerne, og hvordan påvirker det forandringerne?

3. Hvilken indflydelse har vaner, læring og modstandsformer på, hvordan processerne mellem Dataanalyse og forretningen forløber?

(10)

Tanja Rune Pedersen & Betina Svare Side 9 af 225 Vi kunne have inddraget andre nærliggende emner og teorier, som fx kultur og motivationsteori – det har dog ikke været dét, der har fyldt mest i vores observationer og samtaler i SKAT, hvorfor vi har valgt at fokusere på de ovenstående temaer. I relation til Edgar H. Scheins teori om grunlæggende antagelser, kunne kulturperspektivet have været interessant at inddrage: Det kunne have bestået af en undersøgelse af, hvordan kulturen harmonerer med forandringsprocesserne og hvilke udfordringer, der skabes af de forskellige subkulturer i organisationen. Vi mener, at motivationsteori er relevant, fordi vi har en antagelse om, at det påvirker motivationen hos medarbejderne i Dataanalyse negativt, når deres modeller ikke bliver brugt eller i hvert fald ikke efter hensigten.

Vores undersøgelser bærer præg af en kvalitativ tilgang, der uddybes i metode og videnskabsteori, fordi vores problemformulering i kombination med vores videnskabsteoretiske udgangspunkt kræver en tilgang, der kan udfolde og uddybe forskellige personlige erfaringer og opfattelser. Det betyder, at vi har afgrænset os fra en kvantitativ tilgang, der kunne have belyst vores case på en helt anden måde.

Endvidere anser vi det som relevant at pointere, at vi ikke har taget højde for de samfundspolitiske beslutningers indflydelse på SKAT. Dette valg skyldes et ønske om at holde et internt fokus og undersøge samarbejdet mellem Dataanalyse og andre afdelinger i SKAT. Vi er naturligvis klar over og anerkender, at de politiske beslutninger oppefra har stor betydning, og flere af vores respondenter nævner, at det er politisk bestemt, at SKAT snart skal opdeles i nye styrelser. Det kan få indflydelse på Dataanalyses fremtidige virke, hvis de fx bliver lagt sammen i en slags udviklingsstyrelse, og udfaldet kan være både positivt og negativt. I specialet har vi valgt at skrive med udgangspunkt i, hvordan situationen ser ud nu, fordi det er det, vi kan få viden om og forholde os til på nuværende tidspunkt.

1.4. Formål

Formålet med dette speciale er at foretage en undersøgelse i SKAT med fokus på forandringer, udvikling, mening og ledelse. Det er vigtigt for os at producere et brugbart resultat, der kan gavne Dataanalyses fremtidige virke i SKAT.

Det er ikke vores indtryk, at SKATs udfordringer adskiller sig markant fra andre større virksomheder. Vi arbejder altså med nogle problematikker, der også kan eksistere i andre organisationer, og resultaterne kan derfor også være interessante i mange andre sammenhænge. Især

(11)

Tanja Rune Pedersen & Betina Svare Side 10 af 225 ledere, der oplever vanskeligheder i mindre implementeringsprocesser, kan finde nytte og inspiration i at læse dette speciale. Det er dog vigtigt at pointere, at denne undersøgelse er meget kontekstafhængig, hvilket sammen med vores videnskabsteoretiske forståelse gør, at vi ikke kan generalisere specialets resultater.

Fagligt er det vores mål at bruge Dataanalyse som en case, hvori vi får mulighed for at sammenkoble mange af de teorier, vi gennem vores uddannelse har fået kendskab til og derudover få en større forståelse for, hvad der i praksis sker, når mennesker i organisationer udsættes for forandringer. Vi ønsker at specialisere os i forandringsledelse og af denne proces lære, hvad der er hhv. hensigtsmæssigt og uønsket i forandringssituationer. Personligt er det vigtigt for os at bruge vores faglige kompetencer til at hjælpe en organisation, der er af stor betydning for alle borgere i Danmark.

1.5. Begrebsafklaring

I dette afsnit vil vi definere nogle af de begreber, som vores respondenter bruger jævnligt. Det er begreber, der for dem er hverdagssprog, men som vi havde behov for at få forklaret, da vi startede vores samarbejde med Dataanalyse i SKAT.

De medarbejdere, der er tilknyttet kontoret Dataanalyse, kaldes dataanalytikere, mens medarbejdere uden for Dataanalyse, der har modtaget scoringsmodeller refereres til som brugerne, kunderne eller medarbejdere i forretningen.

Dataanalyse taler ofte om Forretningen: Med det menes de mennesker, der sidder andre steder i SKAT og arbejder med nogle andre ting end Dataanalyse gør. I dette speciale er dem, der sidder i forretningen oftest mennesker, der arbejder i den del af SKAT, der hedder Indsats. De arbejder på at kontrollere indberetningerne fra forskellige typer af virksomheder og personer. I Indsats findes også Udbetalingskontrollen, der er en afdeling, der kontrollerer, at det er de korrekte beløb, der udbetales, når virksomheder eller personer skal have penge tilbage i moms og skat. Det sker fx, når virksomheder indberetter det, der hedder negativ moms, fordi deres købsmoms i perioden er større end deres salgsmoms.

(12)

Tanja Rune Pedersen & Betina Svare Side 11 af 225 Scoringsmodeller er de IT-modeller, som Dataanalyse er eksperter i at udvikle. Af dataanalytikerne kaldes det også machine learning eller data mining, hvorfor vi i dette speciale bruger disse tre begreber som synonymer. Vi refererer også til det blot som modeller. De scoringsmodeller, vi har undersøgt, kan udvælge, hvilke virksomheder/personer, der bør kontrolleres. Når scoringsmodellerne udvælger virksomheder til kontrol, siges det, at modellen udfører en visitation.

Modellen består af en lang række data og kan via. mønstergenkendelse mm. udpege, hvilke virksomheder/personer, der formentlig er fejl på. Modellen producerer en liste med nogle scoringstal, der indikerer, hvor stor sandsynlighed, der er for, at den virksomhed/person har enten snydt eller lavet fejl i sine indberetninger til SKAT.

Træfprocent eller træfrate er det tal, der indikerer, hvor god scoringsmodellen er til at udpege virksomheder/personer til kontrol. En træfprocent på 84 betyder fx, at der i 84% af de virksomheder, som modellen udpegede, var fejl eller snyd i virksomhedens/personens indberetning.

Der skelnes i SKAT mellem en afdeling og et kontor. En afdeling består af flere kontorer, og Dataanalyse er et af disse kontorer.

Teoretiske begreber defineres i teoriafsnittene og mens nogle begreber udelukkende anvendes på dansk gengives andre på engelsk, da en del af den anvendte litteratur er på engelsk. Citater fra engelsk litteratur oversættes ikke til dansk, for at undgå misfortolkninger.

1.6. Læsevejledning

Dette speciale er traditionelt akademisk opbygget, men grundet dets omfang vil vi alligevel give denne korte læsevejledning, for at hjælpe læseren sikkert gennem de mange sider.

Kandidatafhandlingen indeholder ti kapitler med meget forskellig vægtning. Dette er sidste afsnit i kapitel 1, der indeholder: Problemfelt, Problemformulering, Afgrænsning, Formål, Begrebsafklaring og nu denne Læsevejledning. Det efterfølgende kapitel hedder: Videnskabsteori og metode, som beskriver vores felt og undersøgelsesdesign. Det følges af kapitel 3, der indeholder tre teoriafsnit; et til hver af de tre analyseafsnit, der følger i kapitel 4. Analysekapitlet er det største kapitel, og det er foruden de tre afsnit opdelt i nogle underafsnit. Analysens tre afsnit har til formål at besvare de tre ovenstående problemstillinger, der tilsammen besvarer den overordnede

(13)

Tanja Rune Pedersen & Betina Svare Side 12 af 225 problemformulering. Afhandlingen lægger desuden op til nogle diskussionsemner, som vi ser på i kapitel 5.

Da kandidatafhandlingen er baseret på et samarbejde med en afdeling i SKAT, der ønsker vores hjælp til en konkret udfordring, har vi valgt at inddrage kapitel 6, der indeholder løsningsforslag.

Kapitel 7 indeholder specialets konklusion, der kort opsamler de vigtige pointer og besvarer problemformuleringen. Kapitel 8 er vores perspektivering, der omhandler vores ideer og tanker om, hvad der ellers kunne være interessant at undersøge i relation til specialet. Dette kapitel kan også læses som et eventuelt oplæg til den mundtlige eksamen, der finder sted i juni 2017. Kapitel 9 består af en referenceliste, der alfabetisk opstiller alle de litteraturhenvisninger, der findes i specialet. Det sidste kapitel består af en række bilag, der er nævnt undervejs i afhandlingen. Det sidste bilag består af interviewguides og transskriberinger af alle interviews og fylder derfor mange sider.

For at lette overblikket for læseren har vi indsat en grafisk illustration i toppen af hver side, der viser læseren, hvor i specialet han/hun befinder sig, og hvad der kommer efter. Nedenstående model viser ligeledes specialets opbygning, hvor vi fra indledningen snævrer os længere og længere ind for derefter at kigge bredere igen i perspektiveringen.

(14)

2. Videnskabsteori og metode

Dette kapitel dokumenterer og forklarer vores tilgang gennem hele processen. Kapitlet er opdelt i fem afsnit, nogle med underafsnit. Indledningsvist vil vi gennemgå vores videnskabsteoretiske ståsted og argumentere for, hvorfor det for os giver mening at tilgå specialet med en socialkonstruktivistisk forståelse. I forlængelse deraf vil vi kort nævne nogle af de anvendte teorier og argumentere for valget af dem. Dernæst vil vi i kapitlets tredje afsnit gennemgå vores metodiske tilgang og beskrive vores kvalitative metode samt dennes styrker og svagheder. Vi vil herunder klarlægge vores dataindsamling og derefter beskrive, hvorledes vi har arbejdet med de indsamlede data. Kapitlet afsluttes med en metoderefleksion, hvor vi vil pointere, hvad vi kunne eller burde have gjort anderledes.

2.1. Videnskabsteori

Afhandlingen består af et komplekst samspil mellem en overordnet videnskabsteoretisk ramme, der er afgørende for det, vi ønsker at undersøge og måden, hvorpå vores forskningsspørgsmål er udformet. Det er ligeledes styrende for, hvordan vi finder svar på spørgsmålene - når vi ønsker at undersøge en gruppe medarbejderes oplevelser med en forandring, må vi overveje med hvilken metode, vi kan få adgang til dette, samt hvilke udfordringer det vil indebære (Egholm, 2014: 17).

Det får indflydelse på det datamateriale, vi indsamler og hvordan vi endvidere analyserer på det. Vi drager i sidste ende nogle konklusioner baseret på vores analyse, der kun kan forstås i relation til det videnskabsteoretiske udgangspunkt (Ibid). Det er derfor vigtigt hele tiden at overveje, hvordan vi producerer viden og hvad det betyder, da det hele hænger uløseligt sammen.

I afhandlingen bekender vi os til det socialkonstruktivistiske paradigme og ønsker at afdække følgende:

Erkendelsesinteressen er at afdække den måde, hvorpå tanke- og talemåder samt hverdagslige selvfølgeligheder, som mennesker lever med og under, etableres, anvendes og forandres med fokus på processer frem for tilstande.

Egholm, 2014: 148.

Vores problemformulering har et løsningsorienteret fokus, da vi gerne vil undersøge, hvordan Dataanalyse kan forbedre deres processer.

(15)

Tanja Rune Pedersen & Betina Svare Side 14 af 225 Det betyder, at vi med vores problemstillinger har behov for at se, hvad der foregår i de nuværende processer og dermed afdække forskellige individers opfattelser, meninger og betydninger hertil.

Det betyder valget af en kvalitativ metodetilgang og individuelle dybdeinterviews, der giver os et indgående kendskab til medarbejdernes personlige oplevelser og holdninger. Vi bliver medskabere af en konstrueret virkelighed, da viden i dette paradigme skabes subjektivt (Christensen, 2009: 130).

Derfor vælger vi at anvende indflydelsen konstruktivt i de spørgsmål, vi stiller og ved at indgå i workshops, interne afdelingsmøder, møder mellem forskellige afdelinger samt både formelle og uformelle dialoger med medarbejdere og ledere i SKAT. Vi koder vores datamateriale i temaer (beskrives i metodeafsnittet), der i relation til vores fortolkning er relevant og danner rammen for analysen.

Grundet vores videnskabsteoretiske position kan vi ikke konkludere noget generelt om, hvordan psykologien har betydning for forandringsprocesser i organisationer, men kun for den pågældende case og kontekst. Vi ser at vores forforståelser har betydning for vidensproduktionen, hvorfor hermenutikken indgår som næste afsnit.

Hermeneutik

Hermeneutikken undersøger individets forståelse og oplevelser af handlinger og begivenheder (Egholm, 2014: 100). Vores afhandling studerer ligeledes respondenternes opfattelse af forandringsprocesserne, så vi bl.a. kan opnå en forståelse af, hvilken betydning deres meningsskabelse og fortællinger har for processerne. Det er endvidere væsentligt at nævne, at der i hermeneutikken tages udgangspunkt i et kontekstuelt perspektiv, hvilket vil sige, at respondenternes oplevelser skal forstås i relation til den konkrete kontekst. Vores kontekst som forskere skal ligeledes tillægges betydning, fordi vi påvirker og fortolker respondenternes meninger og betydninger.

Gennem fortolkning af tale, tekst eller tegn opnår man viden i hermeneutikken og hensigten herfor er, at analysere sig frem til gemte betydninger og meninger (Egholm, 2014: 91).

Anvendelse af hermeneutiske metoder i psykologien forudsætter, at man har fortællinger til rådighed som empiri, og at man forholder sig til disse, som om de var tekster.

Christensen, 2009: 144.

(16)

Tanja Rune Pedersen & Betina Svare Side 15 af 225 Vi har valgt at lave notater under vores observationer og ligeledes transskribere alle gennemførte interviews, så vi som nævnt kunne kode materialet i temaer og danne yderligere fortolkninger på den baggrund til vores analyse. Dette betragtes således som tekster, vi forholder os til, hvori vi fremanalyserer gemte fortællinger, betydninger og meninger. Vi producerer således viden gennem fortolkningen og tager udgangspunkt i vores fordomme og forforståelser.

Vi kan ikke forstå noget uden at have noget at forstå det på baggrund af.

Egholm, 2014: 95 Det betyder dog ikke, at vores fordomme og forforståelser ligger fast.

Forforståelser er vores eneste indgang til de fænomener, vi studerer og vil forstå. Men vi holder ikke fast i fordommene, vi lader dem tværtimod bevæges af mødet med fænomenet, og således skabes vores forforståelse gennem en konstant pendulering mellem vores fordomme og det studerede fænomen.

Egholm, 2014: 95 Vi finder det således relevant at pointere, at vi går til vores vidensproduktion med fordomme og forforståelser for forandringsprocesser og ligeledes for SKAT som organisation. Grundet vores studie har vi opbygget en teoretisk såvel som praktisk viden, idet vi har arbejdet med større og mindre forandringsprocesser i forskellige organisationer. Vores teoretiske fundament kombineret med erfaringer fra flere organisationer giver os en forståelse af, hvad der er vigtigt i forandringsprocesser og hvor det ofte kan gå galt.

Den forforståelse vi har, er grundlaget for de spørgsmål, vi stiller i vores interviews med SKATs medarbejdere og indimellem må vi ændre på vores forforståelse, fordi medarbejderne fortæller os noget andet end det, vi har forventet. Et eksempel på dette i empirien er, at vi tilgår vores interviews med en forforståelse for, at scoringsmodellerne medfører radikale forandringer for SKATs medarbejdere, hvilket vi var blevet fortalt af kontorchefen i Dataanalyse.

Hvordan har scoringsmodellen ændret dit arbejde? Ikke noget som helst overhovedet. Det er det samme, jeg laver. Jeg laver revisioner.

Medarbejder i Indsats i Frederikssund, Interview 13.

(17)

Tanja Rune Pedersen & Betina Svare Side 16 af 225 Citatet viser en mere konkret situation, hvor vi aktivt vælger at bruge vores forforståelse, men må forandre denne, da det hos respondenten ikke tyder på en radikal ændring. Hvorvidt det skyldes vores spørgeteknik, psykologiske barrierer hos respondenten eller en mislykket eller endnu ikke gennemført forandring, behandler vi nærmere i analysen, men det væsentlige at hæfte sig ved er, at vi ændrer vores forforståelse som konsekvens af respondentens svar.

2.2. Teorivalg

Vi inddrager i analysen teorier med udgangspunkt i forskellige videnskabsteoretiske paradigmer, fordi de bidrager med væsentlige pointer ift. besvarelsen af vores problemformulering. Vi er dermed bevidste om, at vi træder ind i et andet paradigme end det vi har bekendt os til, men forholder os kritisk til brugen af teorierne. Herunder vil vi argumentere for valget af de teorier, der for os skiller sig ud i denne afhandling.

I analysen anvendes Kotter og Lewin, der begge er et udtryk for en realistisk videnskabsteoretisk verdensforståelse. Kotter definerer med sine otte trin, hvordan man med strategisk planlægning kommer igennem en forandring. Det er baseret på en opfattelse af, at der kan defineres et start- og sluttidspunkt, hvilket er et synspunkt Lewin ligeledes deler i sin trefasemodel. De mener således begge, at man kan styre og planlægge en forandring helt ned til mindste detalje. De har ikke det relationelle fokus i deres teorier, hvilket udgør en mangel i forhold til besvarelsen af vores problemformulering med vores vidensabsteoretiske ståsted. Vores udgangspunkt er desuden, at forandringer er konstante og at der ikke kan defineres en start/slut. Fordelen ved alligevel at inddrage Kotter er, at han gør forandringer mere overskuelige og hvert trin indeholder væsentlige og brugbare elementer i relation til ledelsen af dem.

Vi inddrager ligeledes Bridges teori med de tre faser i en transition, hvor vi ser, at det realistiske og socialkonstruktivistiske paradigme i højere grad kombineres. Det tænker vi, fordi transitionen er faseinddelt defineret med en afslutning og ny begyndelse, men tager højde for den enkeltes tanker, følelser og tab i forbindelse hermed. På vores studie har vi ofte haft fokus på, at paradigmerne i højere grad kan supplere hinanden frem for at udelukke hinanden, hvorfor vi synes det er vigtigt, at se tingene fra begge perspektiver, hvis blot man er bevidst om, hvad det betyder.

(18)

Tanja Rune Pedersen & Betina Svare Side 17 af 225 Weick og meningsskabelse samt historiefortælling bruger vi ligeledes i anlysen. Begge teorier placerer sig i det socialkonstruktivistiske paradigme, da mening og fortællinger konstrueres af mennesker i en social sammenhæng. Ifølge Weick er de syv elementer ikke et udtryk for en endegyldig sandhed, men parametre, der ofte er betydningsfulde ved meningsskabelse. Dette synspunkt er også et udtryk for det videnskabsteoretiske udgangspunkt.

2.3. Metodisk tilgang

I dette speciale ser vi vores projekt som et casestudie, hvor vi benytter Dataanalyses udfordringer som et eksempel til at undersøge, hvad der sker, når mennesker pålægges forandringer i deres arbejdsliv.

Casestudiet er en strategi til empirisk udformning af et udvalgt nutidigt fænomen i dets naturlige sammenhæng.

Ramian, 2012: 16.

Vores afhandling er dermed empirisk baseret og undersøger et fænomen ved hjælp af casestudiet.

Det er dog væsentligt at pointere, at et casestudie er kontekstafhængigt, især kombineret med en socialkonstruktivistisk forståelse. Med denne forskningsmetode, vil vi ikke direkte opstille hypoteser, men i stedet være mere åbne for, hvor empirien fører os hen. Vi bliver nødt til at træffe nogle valg undervejs, vælge noget til og noget andet fra, hvilket vil påvirke undersøgelsens resultat.

Det er vi bevidste om, og vi gør, hvad vi kan for at være meget opmærksomme på, hvad vi griber fat i, og hvad vi vælger at afgrænse os fra.

Afgrænsningen af, hvad der er casen, og hvad der er dens kontekst, er et valg.

Casestudiet er derfor påvirket af forskerens valg. Disse valg bestemmer, hvad man kommer til at se, og hvad man kommer til at overse.

Ramian, 2012: 17.

Vi har i hele specialearbejdet været drevet af en ambition om, at vores arbejde skulle hjælpe en organisation. Den mulighed fik vi med kontorchefens henvendelse til os. Dataanalyse oplever nogle udfordringer, de ikke selv har formået at tage hånd om, og de fortæller, at de meget gerne vil have vores hjælp og input til, hvordan de fremadrettet bør håndtere samarbejdet med andre afdelinger.

(19)

Tanja Rune Pedersen & Betina Svare Side 18 af 225 Formålet med specialet blev derfor at analysere og vurdere det nuværende samarbejde og processerne omkring scoringsmodellerne.

Kombinationen af vores problemformulering, vores videnskabsteoretiske ståsted samt beslutningen om at udføre et casestudie gør, at vi har valgt at arbejde med kvalitative teknikker. Da denne afhandling har til formål at undersøge, hvad der er på spil i de nuværende processer, for at vurdere, hvorledes de kan forbedres, er det vigtigt, at vi forstår respondenterne og deres oplevelser.

2.3.1. Kvalitativ metode

Gennem kvalitativ metode vil vi søge at finde mening og forståelse hos respondenterne, og vi vægter dermed færre, men dybere undersøgelser højere end mange mere overfladiske undersøgelser, som gør sig gældende ved kvantitative undersøgelsesmetoder, der kan ramme over 100 respondenter.

Kort og meget forenklet fortalt er kvantitative metoder meget orienteret mod at frembringe talstørrelser, mens kvalitative metoder mere retter sig mod at finde mening.

Darmer og Madsen, 2010: 213.

Der er naturligvis fordele og ulemper ved begge metoder. Den kvalitative metode, der ofte består af interviews og observationer, er en meget ressourcekrævende datageneringsteknik. Ved denne metode er der også større risiko for, at respondenten bliver påvirket af den/de undersøgende personer, hvilket kan være en ulempe, ligesom forståelsen af det sagte kan misforstås og misfortolkes. Vi har bevidst været opmærksomme på metodens ulemper i vores dataindsamling, der består af en række observationer og interviews.

2.3.1.1. Observationer

Samarbejdet med Dataanalyse startede med møder med afdelingens leder, og vi blev derefter inviteret til et afdelingsmøde d. 24. oktober 2016 samt, hvad de kalder Scoringsdagen, d. 26.

oktober. Disse invitationer gav os mulighed for at observere afdelingen i deres naturlige omgivelser og dermed få et større kendskab til dem, hvilket var brugbart i den videre dataindsamling.

(20)

Tanja Rune Pedersen & Betina Svare Side 19 af 225 Inden for samfundsvidenskaberne bliver observation næsten altid anvendt ifm. studiet af fænomener i deres vante omgivelser. Meget ofte kombineres observationsteknikker i disse studier med andre dataindsamlingsteknikker.

Andersen, 2005: 154.

Den 24. oktober skulle en række medarbejdere i Dataanalyse fremlægge en række emner for hinanden som træning til Scoringsdagen. Vi fik her mulighed for at præsentere os for medarbejderne og give dem feedback på deres fremlæggelser. Vi så det som en god mulighed for at lære afdelingen bedre at kende og kort give dem en forståelse for, hvorfor vi var der. Det var her vigtigt for os at have en ydmyg, men sikker fremtoning og skabe et godt bånd til medarbejderne.

Et par dage efter afholdt Dataanalyse det, de kaldte Scoringsdagen, der var et seminar, der havde til formål at gøre Dataanalyse og deres kompetencer mere synlige i SKAT. Arrangementet blev etableret af kontorchefen i Dataanalyse, der inviterede relevante medarbejdere og mellemledere og skabte en ca. fem timers præsentation. Vi havde en meget observerende rolle til dette arrangement og blev, ligesom de ca. 75 fremmødte, meget klogere på, hvad det er, en scoringsmodel egentlig er, og hvad de kan bruges til i SKAT.

I marts måned blev vi tilbudt endnu en observationsmulighed hos en afdeling, der arbejder med en af Dataanalyses modeller. Afdelingen arbejder med at kontrollere mikrovirksomheder og har tidligere selv skulle udvælge virksomheder til kontrol baseret på erfaring. Denne visiteringsopgave bliver nu varetaget af en scoringsmodel fra Dataanalyse. Til dette møde deltog lederen, samt alle medarbejderne i afdelingen og to medarbejdere fra Dataanalyse. Formålet var at forbedre samarbejdet og give medarbejdere en større information om modellen, samt fortælle om en lignende model, som Dataanalyse har under udarbejdelse, og som kan visitere selskaber til kontrol. Også dette møde gav os en større forståelse for de processer, en scoringsmodel skal igennem og ikke mindst et større kendskab til virksomheden og de mange parametre, der spiller ind. Denne observation viste os også meget om samspillet mellem dataanalytikerne og medarbejderne i forretningen.

Vores observationer fra ovenstående møder er noteret i bilag 1 og vil løbende blive inddraget i analysen - primært som baggrundsforståelse. Disse observationer kan ikke undgå at have

(21)

Tanja Rune Pedersen & Betina Svare Side 20 af 225 indflydelse på resten af vores dataindsamling, men de har også givet os en viden om afdelingen, som vi ellers ville have været foruden.

2.3.1.2. Interviews

I januar 2017 indledte vi vores mere primære dataindsamling, der består af i alt 16 interviews. Vi lagde ud med syv eksplorative interviews med medarbejdere i Dataanalyse for at blive klogere på deres scoringsmodeller og afdelingens udfordringer. Vores kendskab til afdelingen, medarbejderne og deres arbejdsopgaver blev mærkbart forbedret gennem disse interviews, og vi opnåede en langt større forståelse for afhandlingens problemfelt. Vi valgte, at interviewe medarbejderne enkeltvis, for at mindske deres gensidige påvirkning med henblik på at opnå så forskellige perspektiver på casen som muligt. Vi var begge til stede under alle interviews, hvilket også kan have haft en betydning, da vi dermed har siddet to personer overfor en. Respondenterne virkede dog trygge, afslappede og ikke påvirket af, at vi var to, måske fordi vi skiftedes til at være primær-interviewer. Vi udarbejdede på forhånd en interviewguide, som vi valgte at anvende ved alle syv respondenter. Vi så det som en forudsætning for resten af vores interviews, at vi brugte god tid til at sætte os ind i afdelingens forskellige projekter og den måde, som medarbejderne i Dataanalyse tænker på.

Eksplorative dybdeinterviews har generelt til hensigt at undersøge, udforske, forstå og lære om personer eller fænomener, og netop dette var målet med disse interviews: at opnå større kendskab til og forståelse for Dataanalyses medarbejdere og deres erfaringer med udvikling og videreformidling af scoringsmodeller i SKAT.

Interviewet er et eksempel på et kvalitativt interview. Det er relevant, når vi fx er interesseret i fænomener, der allerede har fundet sted, er af privat karakter, eller som vi ikke har mulighed for at observere selv (…) Interview benyttes ofte for at få en dybere forståelse af en persons adfærd, motiver og personlighed.

Andersen, 2005: 167.

Efter udførelse og transskribering af disse syv interviews tog vi kontakt til nogle af de mennesker, der har modtaget scoringsmodeller fra Dataanalyse. Også her var kontorchefen til stor hjælp og gav os kontaktinformation på i alt otte relevante interviewpersoner, hvoraf den ene endnu ikke har modtaget en model fra Dataanalyse, da denne stadig er under udvikling. Alle otte var yderst

(22)

Tanja Rune Pedersen & Betina Svare Side 21 af 225 imødekommende og accepterede, at vi optog interviewene, hvoraf de fleste foregik fysisk og nogle af dem over Skype, grundet stor geografisk afstand.

Udvælgelsen af respondenterne er dermed primært udført af kontorchefen, da han kender organisationen bedre og har et langt større internt netværk. Vi argumenterer dog for, at det for specialets troværdighed var væsentligt, at vi både fik adgang til at snakke med folk, der var positive over for afdelingen, men i lige så høj grad også med de mennesker, der har givet udtryk for utilfredshed, frustrationer og modstand. Denne antagelse var kontorchefen enig i. Hans hjælp til udvælgelsen gjorde, at vi fik mulighed for at gennemføre interviews med mange forskellige personer, med forskellige stillinger og med stor geografisk afstand, men det kan ikke udelukkes, at vi havde fået andre svar, såfremt vi selv havde udvalgt respondenterne.

De i alt 16 interviews har det til fælles, at de alle er forberedt med en emneopdelt interviewguide, optaget som lydfil, der efterfølgende er blevet transskriberet. Interviewguides og transskriberinger er alle samlet i det sidste bilag, hvor interviewers tale fremgår med fed skrift. I dette bilag er respondenternes navne udskiftet med deres stillingsbetegnelse. Interviewene er nummererede og i afhandlingens analysekapitler refererer vi med respondentens stillingsbetegnelse, tilhørsforhold og interviewnummer.

Vores interviews har i høj grad været semistrukturerede, da vi har forberedt os med en spørgeguide, men gjort plads til at afvige fra den. Det er en kombination af det strukturerede og ustrukturerede interview, hvilket giver god mening, når man undersøger et fænomen og gerne vil gå dybere ned i de enkeltes opfattelser, tanker og følelser. Fordelen ved strukturerede interviews er større mulighed for at sammenligne og kode respondenternes svar, men ved at afvige fra interviewguiden ind imellem får man mulighed for at spørge dybere ind til respondentens svar. Det giver samtidig mulighed for at stille spørgsmålene i en mere naturlig og glidende rækkefølge.

Spørgsmålene i vores interviewguides er formuleret med inspiration fra Appreciative Inquiry- tankegangen, der handler om at tage det bedste fra fortiden med ind i fremtiden (Hansen, 2014:

146). Appreciative inquiry (herefter AI) er en undersøgelsesmetode, der bygger på, at vi med en anerkendende tilgang til fortiden og nutiden kan påvirke fremtiden positivt. Metoden er kritiseret for at lukke øjnene for det, der er svært, hvilket er grunden til at vores spørgsmål ikke udelukkende

(23)

Tanja Rune Pedersen & Betina Svare Side 22 af 225 matcher AI-teorien. Vi har også spurgt ind til udfordringer, problemer, frustrationer mm. Der kan argumenteres for, at det også kan ses som en del af AI-metoden at anerkende udfordringer.

Vi er bevidste om, at vores spørgsmålstyper påvirker respondenterne og deres svar. Med vores socialkonstruktivistiske tilgang tror vi på, at vores blotte tilstedeværelse påvirker respondenterne og de svar, de kommer med. Vi vælger at bruge vores indflydelse aktivt ved at italesætte vores antagelser, forforståelser og andres holdninger engang imellem i vores interviews. Det er vores overbevisning, at andre personer ville kunne opnå andre svar. Dermed er vores dataindsamling meget kontekstafhængig.

2.4. Empiribearbejdning

Dette afsnit indeholder en gennemgang af den fortolkning og kodning, vi har foretaget efter dataindsamlingen. Vi ønsker naturligvis at udarbejde en så valid afhandling som muligt, dvs. at vi måler, det vi siger, vi måler. Som nævnt ovenfor er det vores opfattelse, at andre ville have fået øje på noget andet i denne case, hvorfor reliabiliten ikke er høj. Det er vanskeligt at genskabe nøjagtig samme resultater, da vi er medskabere og bruger vores fortolkning, hvilket nedenstående vil uddybe.

2.4.1. Fortolkning

Indsamlede data taler ikke for sig selv. Data skal fortolkes […] Fortolkningen er den proces, hvor datamaterialet vurderes ift. undersøgelsens problemstillinger samt eksisterende teori.

Kristiansen og Krogstrup, 1999: 170.

Når vi tolker således, er vi i høj grad præget af vores forforståelse, hvilket vi pointerede i afsnittet hermeneutik under videnskabsteoriafsnittet. Vi har gennem vores studie lært meget om organisation, kommunikation og ledelse og har tidligere skrevet projekter om forandringer, hvilket alt sammen har bidraget til en forforståelse og holdninger hertil. Disse kan vi ikke umiddelbart fjerne. De vil fortsat eksistere i vores erindring og påvirke vores arbejde og tilgang til fremtidige forandringssituationer, men det behøver ikke være negativt. Vi har desuden, som borgere i Danmark, en holdning til SKAT og har gennem tiden hørt mange udtalelser om og fra

(24)

Tanja Rune Pedersen & Betina Svare Side 23 af 225 organisationen i medierne, hvilket også kan påvirke vores fortolkning af det datamateriale, vi har indsamlet i SKAT. Det skal pointeres, at vores videnskabelse, qua vores videnskabsteoretiske ståsted, til enhver tid er subjektiv og kontekstafhængig.

Data kan ikke i sig selv være invalide, det kan kun tolkningen af dem.

Kristiansen og Krogstrup, 1999: 194.

2.4.2. Kodning

Med vores relativt store mængde indsamlet data har vi valgt at gennemføre en decideret kodning af materialet. Da alle interviews var transskriberet, brugte vi meget tid på at diskutere teorivalg og nogle af de fællestræk og tematikker, vi har lagt mærke til i dataindsamlingen - og formulerede derefter fem koder.

Transskriberingerne blev derefter systematisk læst igennem og inddelt i passende koder med henblik på at opnå en større forståelse for og indsigt i materialet til analysearbejdet. Nedenstående skema viser de fem koder samt et eksempel på hver, hvorefter vi har indsat et skærmbillede fra de kodede transskriberinger, igen for at vise vores tilgang.

Kode Farve Eksempel

Processer og arbejdsgange Gul Og så går vi ud og retter den proces til og beder folk om at gøre det anderledes

Muligheder og forbedringer Grøn Der skal løftes rigtig meget for, at vi bliver rigtig velfungerende

Udfordringer og barrierer Rød Jeg oplever ikke så meget feedback fra mine medarbejdere

Kommunikation og interaktion Blå Jeg kommunikerer meget med kunder i massekommunikation

Personlige holdninger Lilla De er meget nørdede på den gode nørdede måde

(25)

Tanja Rune Pedersen & Betina Svare Side 24 af 225 Efter dette arbejde med transskriberingerne er brudstykker udvalgt undervejs i det videre arbejde og inddraget som citater i afhandlingen. Flere af citaterne bruges flere gange, da analysens forskellige afsnit hænger meget tæt sammen og samme citat derfor kan give mening i flere forskellige afsnit.

Citater er i denne afhandling markeret med kursiv skrift og står for sig selv, indrykket med en større venstre margen, på nær nogle enkelte steder, hvor citater er skrevet i forlængelse af vores sætninger.

2.5. Metoderefleksion

De spørgsmål vi stiller vores respondenter, påvirker de svar vi får, hvilket vil sige, at havde vi stillet nogle andre spørgsmål, havde vi fået andre svar. Eller sagt på en anden måde: Man får, hvad man måler. Vores afhandling er en konstruktion af virkeligheden og ikke en endegyldig sandhed. Det er vores oplevelse og fortolkning af, hvordan processerne mellem Dataanalyse og forretningen forløber, og hvad der er væsentligt at hæfte sig ved heri ud fra vores empiri. I dette afsnit vil vi dele nogle af de refleksioner, vi retrospektivt er blevet opmærksomme på.

Kontorchefen i Dataanalyse har som nævnt udvalgt vores respondenter og det har medført en bred udvælgelse i form af mange forskellige afdelinger med stor geografisk adspredelse, der indebærer forskellige processer, udfald, mennesker og scoringsmodeller inden for både negativ moms, told og

(26)

Tanja Rune Pedersen & Betina Svare Side 25 af 225 mikrovirksomheder. Det stiller os i et dilemma ift. vores videnskabsteoretiske ståsted - det socialkonstruktivistiske paradigme, fordi kan vi overhovedet generalisere disse processer og konkludere noget overordnet om, hvad Dataanalyse kan gøre bedre? Hvad havde det mon betydet for vores resultater, hvis vi selv havde udvalgt respondenterne? Vi kunne have valgt kun at fokusere på én modtager af en model i forretningen, der muligvis havde givet os et mere snævert, men også mere dybdegående billede af én proces. I et overordnet perspektiv kunne det give en mere målrettet udvælgelse af respondenter ift. besvarelsen af problemformuleringen.

Ét af vores interviews med to medarbejdere fra Udbetalingskontrollen i Sønderborg endte nærmest som et fokusgruppeinterview uden vi havde en reel indflydelse på det og vi har efterfølgende overvejet om det egentlig gjorde en væsentlig forskel for de svar, vi fik. Vores oplevelse er, at den ene respondent dominerede i besvarelsen af vores spørgsmål, hvilket kan have betydet, at vi er gået glip af væsentlige oplevelser, holdninger og pointer fra den anden respondent. Det bliver således en direkte konsekvens af, at vi ikke selv har udvalgt respondenterne og at vi heller ikke har været fuldstændigt forberedt på at håndtere et interview med flere personer.

Som vi også vil pointere i vores analyse, så har vi ikke har lagt vægt på at afdække meningsskabelse i dataindsamlingen, hvilket ligeledes gør sig gældende for begrebet historiefortælling. Det skyldes, at vi ikke fra start har været afklarede med, hvilke teorier vi ville anvende i afhandlingen. Vi har i stedet fremanalyseret gemte betydninger, meninger og fortællinger i vores empiri jf. den hermeutiske metode.

Vi har overvejet, om det har den konsekvens, at vi i vores analyse skaber nogle problemmættede fortællinger, der i realiteten ikke er et problem eller overhovedet ikke eksisterer? Mon det havde gjort en forskel, hvis vi mere direkte havde spurgt ind til emnet historiefortælling? Vi kunne have endt med nogle andre fortællinger, der ville have en anden betydning for processerne, men vi ville stadig fortolke på disse fortællinger.

(27)

3. Teori

Dette tredje kapitel introducerer de teorier og begreber, der anvendes i analysen. Kapitlet er opdelt i tre afsnit, der hænger sammen med analysens tre afsnit. Vi vil indledningsvist beskrive teorier inden for kommunikation og forandringsledelse. Afsnittet derefter arbejder med meningsskabelse og historiefortælling, der giver os en indikation af respondenternes opfattelser af processerne. Kapitlets sidste afsnit arbejder med forskellige teorier omkring vaner, læring og modstandsformer, der sættes i relation til deres betydning for forandringsprocesser. Det er gældende for alle afsnit, at vi ikke redegør fyldestgørende for teorierne, men blot beskriver de dele af modellerne, der bruges i analysen.

Analyseafsnittene hænger meget tæt sammen, og især elementer af forandringskommunikation indgår i større eller mindre grad i alle afsnit. Mange af begreberne går igen i flere afsnit, men introduceres kun ét sted her i teorikapitlet.

Generelt er begreber ikke grafisk adskilt fra den øvrige tekst, men enkelte begreber gengives i anlysen i kurssiv for at markere, hvornår teorien bruges direkte.

3.1. Kommunikation og forandring

Dette afsnit præsenterer de teorier, der anvendes i analysekapitel 4.1. Afsnittet er opdelt i hhv.

kommunikation og forandring, og introducerer forskellige paradigmer, modeller og teorier.

3.1.1. Kommunikationsteori

Vi vil her kort introducere forskellen på transmissions- og interaktionsparadigmet, der repræsenterer to paradigmer inden for kommunikationsteori. Det er forskellige måder at opfatte kommunikation på og ikke mindst modtagerens rolle (Hansen, 2014: 21). Paradigmerne indikerer dermed forskellige forståelser af kommunikation og hvert paradigme har naturligvis både fordele og ulemper og læner sig desuden meget op af, hvilket videnskabsteoretisk ståsted man har.

Transmissionsparadigmet repræsenterer den traditionelle tilgang til kommunikationsteori og er meget central i forståelsen af feltet (Hansen, 2014: 22). Paradigmet omhandler transporten af et budskab fra afsender til modtager, dvs. et fokus på selve distributionen af information. Det antages i dette paradigme, at budskabet kommer frem til modtageren som tilsigtet af afsenderen, hvormed modtageren får en passiv rolle i samspillet. Det er en lineær proces, der er præget af envejskommunikation og med afsender som initiativtager til kommunikationsprocesser (Ibid).

(28)

Tanja Rune Pedersen & Betina Svare Side 27 af 225 Interaktionsparadigmet repræsenterer derimod en anderledes opfattelse af kommunikation.

Paradigmet har både afsender og modtager i fokus, og her er kommunikationsprocessen således en dynamisk proces (Hansen, 2014: 23). De spiller begge en aktiv rolle, hvor afsender producerer og indkoder et budskab i en eller anden form for kommunikationskanal. Herefter afkoder og fortolker modtageren budskabet og tillægger det en mening. Denne afkodning påvirkes ikke alene af modtagerens egen forståelse, men også af den kontekst, som budskabet modtages i. Det betyder, at afsender også skal være opmærksom på, hvilke koder der bruges, så der ikke opstår misforståelser (Ibid). Fokus i dette paradigme ligger i høj grad på fortolkning af budskabet og meningsskabelse.

Til forskel fra transmissionsparadigmet er det derfor ikke transporten af et budskab, der er centralt, selvom der også sker en overførsel af et budskab, men her kigger man på det sociale møde mellem afsender og modtager. Man kigger således også på, hvordan man kan optimere kommunikationen mellem afsender og modtager (Ibid).

I analysen indgår også et mere specifikt fokus på forandringskommunikation, fordi der er forskel på, hvordan man bør kommunikere i en forandring ift. den mere generelle kommunikationsteori.

Når man skiller forandringskommunikation ud som en særskilt kommunikationsdisciplin, er det, fordi den generelle kommunikationsteori skal suppleres med en række særlige overvejelser, når der arbejdes med forandringer.

Hansen, 2014: 211.

Forandringskommunikation indebærer bl.a. en opmærksomhed på forsvarsmekanismer, bekymringer og modstand hos medarbejdere, hvilket gennemgås i sidste teoriafsnit.

For at kunne forstå diverse bekymringer og forsvarsmekanismer, skal man som leder kunne lytte til sine medarbejdere. Vi vil derfor introducere begrebet aktiv lytning, som er et værktøj, der med fordel kan benyttes i kommunikationsprocesser. At lytte handler om at tilegne sig information, have empati med andre, skelne, tolke og evaluere information samt anerkende andre (Gjerde, 2006: 121).

Det centrale ift. kommunikation er at anerkende og forstå andre menneskers tanker og følelser ved netop at lytte (Ibid). Det, man gør, er at sætte sig i et andet menneskes situation og se verden fra deres synspunkt, således opretholder vi vores relationer til andre (Gjerde, 2006: 122).

(29)

Tanja Rune Pedersen & Betina Svare Side 28 af 225 Lytning er også en måde at anerkende andre mennesker på. Idet vi engagerer os i at lytte, bekræfter vi den andens eksistens. Ved at lytte, fortæller vi, at den pågældende person har betydning. Det giver en positiv følelse at blive lyttet til.

Gjerde, 2006: 122.

I kommunikationsteori skelnes ofte mellem hhv. top-down og bottom-up-kommunikation, der ligesom ovenstående to paradigmer har hver sine fordele og ulemper. Top-down-kommunikation er et eksempel på, at man skaber accept og engagement for forandringer gennem top- og mellemledelsens kommunikation. Det gøres fx i kraft af præsentationer på store møder, seminarer, intranet eller e-mails (Pjetursson, 2014: 201). Ledernes fornemmeste opgave er at skabe forandring gennem andre, og det handler om, at de konstant går forrest og viser medarbejderne vejen.

Medarbejderne skal inspireres, opmuntres, støttes og ledernes kommunikation bør understøttes af massekommunikation (Ibid). Det anbefales, at central massekommunikation suppleres af lokal kommunikation, som normalt foregår lokalt i afdelingerne, fordi der ved inddragelse af både central og lokal kommunikation er størst chance for, at folk ændrer adfærd (Hansen, 2014: 204).

Bottom-up-kommunikation er kommunikation nedefra og op, hvilket sikrer, at medarbejderne bliver hørt og inddraget i forandringerne (Hansen, 2014: 203). Denne form for kommunikation skaber forandring indefra, hvorfor det er så afgørende i en forandringsproces, at medarbejderne helt fra start er involverede i forandringen og giver den retning og mening (Pjetursson, 2014: 212). Dette sker fx gennem personalemøder, daglige dialoger, seminarer og kurser. Det er vigtigt, at man i en forandringsproces har fokus på både top-down og bottom-up, fordi ingen af dem kan skabe forandringer alene. Der skal skabes en form for balance mellem disse, så det giver det bedste udgangspunkt for processen. Top- og mellemledelsen skaber en vision, begrundelse og ro samtidigt med, at de skal opmuntre og inspirere, mens forandringerne indarbejdes gennem et bottom-up- perspektiv (Pjetursson, 2014: 213).

3.1.2. Forandringsteori

Analysekapitel 4.1. beskæftiger sig desuden med forandringsmodeller, og vi vil dertil indledningsvist introducere en af de mest kendte og omtalte modeller i forandringsledelse.

(30)

Tanja Rune Pedersen & Betina Svare Side 29 af 225 Når emnet er forandringsledelse, er John P. Kotter den første teoretiker, der naturligt popper op (John Paul Kotter, f. 1947). Det skyldes først og fremmest udbredelsen og kendskabet til hans 8-trinsmodel for gennemførelsen af en forandringsproces.

Thorborg, 2013: 13.

Modellen er kritiseret for dens meget lineære tilgang til forandringer og Kotters realistiske udgangspunkt (Hansen, 2014: 219) gjorde os i tvivl om inddragelsen i dette socialkonstruktivistiske speciale. Vi valgte alligevel at medtage teorien, fordi han som tidligere nævnt gør forandringer mere overskuelige og inddrager yderst afgørende elementer i sin teori. Det skal bemærkes, at teoriens otte trin i høj grad præsenterer et meget top-down-inspireret ledelsessynspunkt, mens flere af afhandlingens andre teorier beror på bottom-up-strategier.

Teorien er udviklet på baggrund af undersøgelser i meget store virksomheder, der gennemgik store revolutionerende forandringer, og en del af modellens kritik beror desuden på en skepsis for, om modellen så kan sige noget om mindre forandringer eller forandringer i mindre virksomheder (Thorborg, 2013: 25). Der er ingen tvivl om, at SKAT med sine ca. 6.200 ansatte er en stor virksomhed, men mange af de forandringer, der udspringer af Dataanalyse scoringsmodeller, berører kun få af de mange medarbejdere. Vi kan ikke argumentere for, at Kotters model er helt ideel for casen, men han har nogle gode pointer, hvorfor den alligevel inddrages i analysen.

I sin teori argumenterer han for, at en forandringsproces skal gennemgå følgende otte trin kronologisk for at lykkes (Thorborg, 2013:13):

1. Etablering af en oplevelse af, at forandringen er nødvendig 2. Oprettelse af en styrende koalition (forandringsgruppe) 3. Udvikling af en vision og en strategi

4. Formidling af forandringsvisionen

5. Skabe grundlag for handling på bred basis 6. Generering af kortsigtede gevinster

7. Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring 8. Forankring af nye arbejdsmåder i kulturen

(31)

Tanja Rune Pedersen & Betina Svare Side 30 af 225 Det kan diskuteres, hvorvidt Kotter har ret, når han mener, at enhver organisatorisk forandringsproces skal gennemløbe de otte trin for at lykkes, og vi stiller os kritiske over for hans lineære, realistiske organisationsforståelse, men det er vores overbevisning, at hans forandringsmodel indeholder mange gode råd og forandringsbudskaber, der er relevante at kigge nærmere på i denne case.

Kotters model er især kendt for trin 1: skab en følelse af nødvendinghed. Dette trin er af andre blevet kaldt: Skab en brændende platform, hvilket giver et meget negativt billede af den nuværende situation. Vi vil tillade os at koble Kotters første trin til nogle begreber fra motivationsteori samt AI-teorien. Det gør vi, fordi vi mener, at man med inspiration fra Appreciative Inquiry kan bruge dette trin til at skabe en ‘hen-imod-motivation’ frem for en ‘væk-fra-motivation’, hvilket kan påvirke kulturen og arbejdsindsatsen positivt. Disse to motivationsbegreber bruges også i Neuro Lingvistisk Programmering (NLP) (Hansen, 2014:216), der er en teori, vi ikke vil inddrage i denne afhandling. Appreciative Inquiry (herefter AI) er som sagt en teoretisk metode, der arbejder med dét, der fungerer godt. AI udspringer af den systemiske teori, der tager højde for helheden med udgangspunkt i brug af sprog og anerkendelse (Hornstrup et al. 2015: 47). David Cooperrider er en af de mest fremtrædende teoretikere inden for AI-tankegangen. Han argumenterer for, at AI kan give os mere af det, vi gerne vil have ved at fokusere på det gode, vi allerede har.

Hvis vi taler om problemer, fejl og mangler, er det problemerne, vi ser. Fokuserer vi derimod på ønsker og muligheder, bliver det lettere at nå det, vi ønsker.

Hornstrup et al. 2015: 47.

En ydrestyret motivation får mennesker til at gøre noget enten for at opnå en belønning eller for at undgå en straf (Krarup, 2016: 143). Der er dog stor forskel på arbejdsglæden i de to typer. Når mennesker arbejder hen mod noget, de gerne vil have, kan det også føles som en indrestyret motivation, hvilket er langt stærkere. Forskning viser, at menneskets største drivkraft er den indre motivation, hvor mennesker udfører en aktivitet blot for aktivitetens skyld (Ibid). Ledere bør derfor forsøge at appellere til medarbejdernes indrestyrede motivationsfaktorer (Krarup, 2016: 43).

(32)

Tanja Rune Pedersen & Betina Svare Side 31 af 225 Kotter pointerer nogle af de ting, der kan modarbejde forandringen, og han argumenterer bl.a. for, at følgende situationer vil skabe tilbagegang i fremdriften (Thorborg, 2013: 21):

1. Det er ikke lykkedes at opnå kortsigtede gevinster 2. Der er fortsat en vis skepsis i organisationen

3. Den interne, indbyrdes afhængighed opfattes som et onde

4. Der er samarbejdsproblemer og usikkerhed omkring ansvars- og kompetenceforhold 5. Resultaterne fejres, inden de er opnået

Modellen er en videreudvikling af Kurt Lewins kendte forandringsmodel. Denne model har også en lineær tilgang, der stammer fra et realistisk videnskabsteoretisk udgangspunkt. Modellen består af tre faser, der på dansk kaldes: Optø, forandre, genfrys.

Bilag 3.

Denne model er fra en tid, hvor forandringer i højere grad blev set som en forbigående, kortvarig og flygtig ustabilitet, som forstyrrede en ellers stabil ligevægt (Ibid). Det er dog interessant, at han allerede i 1951 var opmærksom på vigtigheden af, at virksomheden først forberedes på forandringen (optøning), og at der er et behov for at tilpasse kulturen efter forandringen er implementeret (fastfrysning). Modellen arbejder dog ud fra antagelsen om, at lederen kan styre forandringerne.

Overordnet set kan man opdelen opfattelsen af forandringer i hhv. et styre- og et procesparadigme.

Mange ledere er opflasket med et paradigme, der fortæller dem, at de skal styre en forandring fra start til slut. Det hænger sammen med den lineære, rationelle tænkning om, at vi kan planlægge en forandring helt ned i mindste detalje, og at man udefra kan

(33)

Tanja Rune Pedersen & Betina Svare Side 32 af 225 styre den enkelte medarbejder på plads [...] Heroverfor står det moderne paradigme, der i højere grad ser forandringer som en proces, hvor ledere og medarbejdere gennem deres kommunikation skaber den virkelighed, som er mest fordelagtig for virksomheden. [...] Styreparadigmet og procesparadigmet har stor indflydelse på den måde, lederen kommunikerer en forandring på.

Pjetursson, 2014:190.

56 år efter udgivelsen af Lewins model, udviklede Otto Scharmer Teori U, der også arbejder med vigtigheden af det forberedende arbejde inden selve forandringen. Denne model adskiller sig fra de ovenstående ved at have et langt større procesorienteret perspektiv og bidrager med en ny og anderledes tilgang til innovation og forandringsledelse (Thorborg, 2013: 27).

Nedenstående figur viser et U, bestående af modellens syv faser (den blå tekst): Downloading, Se, Sanse, Presencing, Udkrystallisering, Skabe prototyper, Performing (Thorborg, 2013: 28).

Bilag 3.

Scharmers teori arbejder meget med den indre, personlige del af forandringer og ikke mindst skabelsen af nytænkning og innovation i moderne organisationer.

(34)

Tanja Rune Pedersen & Betina Svare Side 33 af 225 Kotter forsøger at gennemføre en forandring gennem et lineært forløb, mens Scharmer mener, at man ved at gennemgå en indre proces kan opnå en dybtgående innovativ lærdom, som kan føre til nye og bæredygtige visioner.

Thorborg, 2013: 45.

En anden nyere forandringsmodel er udarbejdet af Leif Pjetursson og kaldes Forandringsspiralen og er en dynamisk model, der tegner et billede af den proces, vi gennemløber, når vi tager en forandring til os - eller afviser den (Pjetursson, 2014:199).

Bilag 4.

Med udgangspunkt i vores uddannelse, vores videnskabsteoretiske ståsted og specialets problemformulering giver det særdeles god mening at inddrage en forandringsmodel, der tager hensyn til de psykologiske aspekter, der eksisterer i erhvervslivet.

Hvad enten man modtager en forandring med glæde eller møder den med skepsis, er det gavnligt at være bevidst om, hvad der rent psykologisk sker, når vi bliver opmærksomme på en ny forandring og gradvist omsætter den til en ny daglig praksis.

Pjetursson, 2012: 199.

(35)

Tanja Rune Pedersen & Betina Svare Side 34 af 225 I denne model hæfter vi os især ved det element, der hedder Tilbagefald, der indikerer, at forandringer ikke blot kan opdeles i en række kronologiske faser eller trin og især giver plads til, at ikke alle mennesker gennemgår processen i samme tempo.

Afslutningsvis i dette teoriafsnit vil vi kort inddrage nogle få pointer fra teoretiker William Bridges, der også arbejder med de psykologiske elementer i forandringsprocesser i organisationer. Han opdeler forandring i hhv. Change og Transition.

Change is situational: the move to a new site, the retirement of the founder, the reorganization of the roles on the team, the revisions to the pension plan. Transition, on the other hand, is psychological; it is a three-phase process that people go through as they internalize and come to terms with the details of the new situation that the change brings about.

Bridges, 2003: 3.

Teksten fra 2003 angiver en tre-faset forandringsmodel, hvor især den midterste fase er interessant.

Modellen minder meget om Lewins model og argumenterer igen for, at noget skal ophøre, før noget andet kan begynde.

Because transition is a process by which people unplug from an old world and plug into a new world, we can say that transition starts with an ending and finishes with a beginning.

Bridges, 2003: 5.

Det er især interessant, at der i denne model argumenteres for, at forandringen skal give mening for de involverede for, at de kan flytte sig gennem den netutrale zone og opnå transaktion.

Bilag 5.