Kommunikationsanalyse

Tanja Rune Pedersen & Betina Svare Side 46 af 225

Tanja Rune Pedersen & Betina Svare Side 47 af 225 Dataanalytikeren giver hermed udtryk for ikke at være særligt begejstret for at skulle kommunikere med mennesker, fordi det ikke er dét, han brænder for, og han fortæller også, at det heller ikke er hans spidskompetence. Hos dataanalytikerne eksisterer en opfattelse af, at de kan sidde isoleret og udvikle scoringsmodeller uden at kommunikere med eller inddrage slutbrugerne. Brugerne har dog brug for at forstå meningen med, at de skal forandre sig, hvilket vi kommer meget mere ind på i løbet af analysen.

Kontorchefen i Dataanalyse italesætter det som en direkte problematik, at der ikke jævnligt kommunikeres i processerne fra dataanalytikernes side:

Noget af det jeg fx synes er problematisk i dag, det er, når man starter et projekt op, så er man ikke garanteret at få en jævnlig status om, hvordan det går. Det er som om der er sådan en måde at arbejde på i dag, hvor man starter et projekt op og så går der lang tid, hvor der sidder nogle nørder og nørder løs og så glemmer man lidt at informere forretningen om, hvad der egentlig sker. Så går der evigheder af tid og så lige pludselig får de en tilbagemelding på, at nu er den klar og det kan godt være man er nået alt for langt dér og man skulle have taget flere koordinerende møder.

Kontorchef i Dataanalyse, Interview 1.

Vi kan dog konstatere, at kommunikation og interaktion er en forudsætning for, at deres processer ude i forretningen skal lykkes, uanset om der er et ekstra led i form af en projektleder eller lignende mellem dataanalytikerne og forretningen eller ej:

Ja, man skal i hvert fald passe meget på med det her med at dem, der laver de her modeller ikke bare sidder for sig selv og prøver at lave nogle sammenhænge, men at de får forretningen med, fordi det er trods alt os, der skal bruge det i en eller anden sammenhæng, så man er nødt til at sætte sig sammen og få en forståelse af hinandens tilgange til det.

Medarbejder i Udbetalingskontrollen Køge, Interview 9.

Tanja Rune Pedersen & Betina Svare Side 48 af 225 Af dette citat læser vi, at medarbejderen i udbetalingskontrollen oplever, at der er langt mellem ham og dataanalytikerne. Det læser vi især af ordene ’de her modeller,’ ’prøver at lave’ og ’i en eller anden sammenhæng.’

Brugerne i forretningen har også haft en passiv tilgang, da de heller ikke er vendt tilbage med feedback på scoringsmodellerne. Dermed har der ikke været en cirkulær proces med løbende inddragelse og feedback. Når vi har talt med medarbejderne i Dataanalyse har de givet udtryk for en dyb afhængighed af brugerne, der skal give dem faglige indspark og feedback:

Det er jo dem, der er specialister og skal sidde og være med til at vurdere, når vi laver et eller andet, om det kan bruges og opfylder skattefaglige kriterier. Vi er jo ikke skattefagligt uddannet, så vi er fuldstændig afhængige af, at de siger, at det er i orden.

Medarbejder i Dataanalyse, Interview 2.

Så tænker man, at nu har man siddet og brugt en måned på noget, hvor man ikke engang får at vide... Altså, det er jo fair nok at sige, at det her kan vi ikke lige bruge, men bare lige få at vide, hvad man skal gøre næste gang eller at de har ikke tid eller det ikke bliver prioriteret... På en eller anden måde få noget feedback. Fordi dét der med at sidde og lave noget og sende det ud og bare aldrig høre noget, så føler man lidt man har spildt tiden.

Medarbejder i Dataanalyse, Interview 3.

Input og feedback er altså ikke en fast del af processerne på nuværende tidspunkt. Der bliver ikke kommunikeret ret meget, og den kommunikation, der er, er meget envejskommunikation. Brugerne ude i forretningen har også udtrykt et behov for at blive inddraget den anden vej, og de er yderst pressede, hvorfor de tager imod enhver form for hjælp med taknemmelighed. Det er netop denne dynamik og interaktion, der gør, at processerne i højere grad vil lykkes, og det er her interaktionsparadigmet kommer ind i billedet. Denne antagelse vil vi underbygge flere steder i analysen. I dette paradigme anser man i stedet kommunikation som en dynamisk proces, hvor både afsender og modtager spiller en aktiv rolle, idet modtager afkoder det budskab, som afsender har indkodet (Hansen, 2014: 23). Det læner sig op ad den socialkonstruktivistiske verdensforståelse, vi har tilgået opgaven med. I interaktionsparadigmet antages det, at der altid vil foregå en meningsskabelse på modtagers side, når et budskab modtages. Det er også årsagen til, at

Tanja Rune Pedersen & Betina Svare Side 49 af 225 forretningen ikke blot ukritisk tager imod det, der kommer, fordi det også skal give mening for dem.

En medarbejder i forretningen påpeger en helt central udfordring her:

Problemet er, som jeg ser det, at de ved lige så lidt om brugerne, eller forretningen, som vi ved om dem. De ved ikke, hvad vi skal efterlyse, og vi ved ikke hvad vi skal efterspørge af modeller.

Medarbejder i Udbetalingskontrollen, Interview 10.

Vi ser et mønster tegne sig i vores dataindsamling, idet både forretningen og dataanalytikerne ser det som en svaghed hos afdelingen, at de ikke kender forretningen, når det i princippet er en stor del af det, deres arbejde centrerer sig omkring:

Vores svaghed er, at vi ikke kender forretningen særlig godt. Så vi er jo meget afhængige af, at de kommer med input, når vi samarbejder med dem.

Medarbejder i Dataanalyse, Interview 6.

Dér hvor jeg kan se vores problem er måske, at vi er langt fra brugerne. Vi skal passe gevaldigt meget på, at vi ikke kommer til at sidde for langt væk. Hvis ikke vi gør det her sammen, så går det simpelthen ikke.

Medarbejder i Dataanalyse, Interview 3.

Der ses ligeledes et mønster i empirien ift. den afhængighed, de har af hinanden. Begge parter er klar over dette, men det har indtil videre ikke ført til en ændring af deres processer. Det frugtbare i disse citater er dog erkendelsen af den dybe afhængighed fra begge sider, så det handler om, at der skal etableres en proces og samarbejde for udvikling og implementering af scoringsmodellerne. En anden medarbejder i Dataanalyse udtrykker en bevidsthed om vanskeligheden i at få forretningen til at engagere sig i noget, de ikke har været en del af.

Tanja Rune Pedersen & Betina Svare Side 50 af 225 Man ved jo godt, at hvis man kommer med noget, som folk dybest set ikke har været en del af og man kommer med noget, man tror er de vise sten, så er der en naturlig modstand.

Medarbejder i Dataanalyse, Interview 2.

Modstanden, som medarbejderen omtaler, bør ikke nødvendigvis tolkes som uvilje eller noget negativt, fordi det er meget naturligt at reagere således. Mennesker holder fast i det kendte og trygge, men det handler om også at gøre det ukendte trygt for de personer som forandringerne berører (Hansen, 2014: 211). Det gør man fx gennem den kommunikation, man bruger, når man interagerer med hinanden. Når man vil gennemføre en forandring, er der flere overvejelser, man bør have med i sin kommunikation – derfor kaldet forandringskommunikation (Ibid). Mennesker kan reagere med forskellige forsvarsmekanismer og bekymringer (Hansen, 2014: 225), som er vigtige at være opmærksom på og lytte til.

Her er aktiv lytning et godt værktøj at benytte, da der er forskel på at høre og at lytte. Det er en tilgang til at omgås og involvere andre mennesker, som dataanalytikerne med fordel ville kunne bruge i samspillet med forretningen. Når medarbejderne bliver lyttet til, vil de også i højere grad føle sig involveret, og det vil måske gøre deres indstilling til processerne mere positive. Dette vil adskille sig fra de identificerede kommunikationsprocesser i Dataanalyse, der primært befinder sig i transmissionsparadigmet, men med aktiv lytning som bevidst værktøj vil modtagerens tilstedeværelse anerkendes og inviteres til interaktion.

De føromtalte forsvarsmekanismer bekymringer, modstand og vaner behandler vi nærmere i analysens tredje afsnit, men det er også vigtigt at pointere her i analysen af kommunikationen.

Ligeledes er det vigtigt at knytte top-down- og bottom-up-kommunikation til forandrings-kommunikationen. Ved top-down-kommunikation skaber man accept og engagement for forandringen gennem top- og mellemledelsens kommunikation, hvilket typisk sker gennem massekommunikation (Pjetursson, 2014: 201).

I casen oplever vi, at kontorchefen i Dataanalyse lægger utrolig meget vægt på at udføre massekommunikation.

Tanja Rune Pedersen & Betina Svare Side 51 af 225 Jeg kommunikerer meget med kunder i massekommunikation – det kan være i intraartikler, jeg laver et arrangement, hvor de skal møde op eller det kan være, jeg tager ud til ledermøder i større forsamlinger, hvor jeg kan bruge min tid effektivt og fortæller vidt og bredt omkring det der med at smide ting i kasser, og hvad man kan med det.

Kontorchef i Dataanalyse, Interview 1.

Jeg bruger enormt meget krudt på at tage ud og præsentere de her ting på en meget simpel og lavpraktisk måde, fx så siger jeg ikke, at vi laver avancerede statistiske modeller - jeg siger, at vi smider ting i kasser. Det er til at forstå. Jeg prøver at bringe det helt derned, hvor folk kan forstå det.

Kontorchef i Dataanalyse, Interview 1.

Kontorchefen virker godt tilfreds med denne form for kommunikation til forretningen, og der kan da også argumenteres for, at han med disse præsentationer arbejder på at skabe kendskab til og forståelse for Dataanalyse som kontor, hvilket er en del af formålet med top-down-kommunikation.

Top-down-kommunikation bør bl.a. have fokus på at fortælle om visionen for forandringen og begrunde denne samt skabe mening, sammenhæng og tryghed (Pjetursson, 2014: 204). Teorien argumenterer dog for, at man ikke kan gennemføre forandringer med kun den ene kommunikationsform. Der skal skabes en god balance mellem hhv. top-down- og buttom-up-kommunikation.

Vi ser her, at kommunikationen kan målrettes endnu mere, da flere medarbejdere i forretningen og ligeledes i Dataanalyse giver udtryk for, at der fx mangler en forventningsafstemning fra ledelsens side. Det er vigtigt, at kontorchefen i Dataanalyse fortæller, hvad det er, de gør, men det er mindst ligeså vigtigt, at der bliver skabt en klar vision og forventningsafstemning om scoringsmodellernes formål. Vi spurgte en medarbejder, hvad der kunne have fungeret bedre i processen, og heri blev forventningsafstemningen pointeret.

Jeg synes jo, at hele kommunikationsdelen og forventningsdelen fra lederne; dem, der har truffet beslutningen om, at der skulle være en model... Man skulle måske have gjort sig klart noget før, hvorfor vil vi egentlig indføre modellen? Er det fordi, vi vil

Tanja Rune Pedersen & Betina Svare Side 52 af 225 erstatte visiteringen og så tror vi på det, eller er det fordi, vi vil lave et supplement til dem, der visiterer… Hvad er formålet? Det er én af de ting, jeg synes man fra det ledelsesmæssige synspunkt skulle have været bedre til at klarlægge; hvad er forventningerne og hvad skal den kunne? For jeg tror nemlig, det er en af hovedårsagerne til, at der er folk, der er mere skeptiske.

Medarbejder i Udbetalingskontrollen i København, Interview 10.

En medarbejder i Dataanalyse fortæller, hvordan kommunikationen fra ledelsens side skaber for høje forventninger ude i forretningen, ift. hvad der reelt er realistisk.

Noget, som man også skal være opmærksom på, der også gik galt med en anden model er, at modellen ikke bliver oversolgt. Og der kan chefer godt have en tendens til at tænke; nu skal vi bare ud og sælge. Nu skal vi for alt i verden få bestilt en model hjem, så vi har nogle flere opgaver og det kan virkelig bide en i halen bagefter, hvis de [forretningen] har fået for høje forventninger… Vi kan godt gå ud og præsentere det her med machine learning på en sådan måde, at folk tror, at alt kan lade sig gøre, men det kan det bare ikke.

Medarbejder i Dataanalyse, Interview 5.

Det er altså yderst vigtigt, at top-down-kommunikationen indeholder en klar vision og forventning om, hvad der skal ske. Vi vil komme mere ind på vigtige elementer i top-down-kommunikation i afsnit 4.1.2. gennem Kotters forandringsmodel, der netop er baseret på et top-down-perspektiv.

Vi ser også eksempler på bottom-up-kommunikation i casen, idet Dataanalyse har formået at inddrage medarbejdere fra forretningen, som også er brugere af scoringsmodellerne, i udvikling og implementering af modellerne. Dermed bliver de en slags forandringsagenter eller ambassadører for Dataanalyse, hvilket er befordrende for processerne, idet bottom-up-kommunikation skaber forandring indefra til forskel fra top-down-kommunikation (Pjetursson, 2014: 212).

Modtageren er lige fra begyndelsen involveret i forandringen og er selv med til at skabe den mening og retning, som virksomheden eller enheden skal bevæge sig i.

Pjetursson, 2014: 212.

Tanja Rune Pedersen & Betina Svare Side 53 af 225 Vi ser, at dette gør sig gældende ift. scoringsmodellen for negativ moms, hvor der sidder en medarbejder i Køge, som har været inde over en stor del af denne proces. Vi stiller spørgsmål til, om han har en anderledes indstilling til modellen end sine kolleger, når han har været med i udviklingen og her italesættes, at han muligvis er mindre skeptisk over for scoringsmodellen grundet involveringen.

Det har jeg, fordi det med at jeg sådan set er ligeglad med hvad min næse siger; det er okay, hvis den er højrisiko, så er jeg sådan set lidt ligeglad med den her manglende forklaring, når jeg bare kan se, at der er nogle helt statistiske sammenhænge, og så tager vi den.

Medarbejder i Udbetalingskontrollen i Køge, Interview 9.

Medarbejderen stoler altså på, at det, scoringsmodellen gør, er rigtigt frem for sin egen erfaring. Vi kommer senere i analysen ind på, hvorledes et par interviewede medarbejdere fra Udbetalingskontrollen I Sønderborg er skeptiske over for samme scoringsmodel, og derfor stadig udfører manuel visitation, selvom modellen reelt skulle overtage dette arbejde. Nedenstående citat indikerer, at dataanalytikerne forsøger at finde ambassadører for scoringsmodellerne ude i forretningen og rent faktisk er åbne for at lukke dem ind og involvere dem.

Han [Interviewperson 10] er også med i scoregruppen nu og han var på et tidspunkt én af dem, der luftede bekymringer, og så foreslog jeg ham, at han skulle da bare have lov at være med. Det har gjort, at han har givet os nogle gode input.

Medarbejder i Dataanalyse, Interview 3.

Det vigtige i forandringskommunikationen er at balancere mellem top-down- og bottom-up-kommunikation, idet begge dele er lige vigtige.

Den mest effektive forandringskommunikation er som nævnt, når man kombinerer bottom-up- og top-down-kommunikation og anvender samtlige kommunikations-kanaler på én gang.

Pjetursson, 2014: 213.

Tanja Rune Pedersen & Betina Svare Side 54 af 225 Ud fra ovenstående bør top-down-kommunikationen målrettes mere, og det bør gøres klart, hvad visionen er for at skabe realistiske forventninger. Det lader til, at medarbejderne i Dataanalyse formår at skabe ambassadører ude i forretningen, hvilket de skal fortsætte med, da det vil skabe forandring indefra. Nedenstående citat indikerer et fokus på begge områder:

Det er som om det er os, der skal være ambassadører, og så er de modtagerne, der er kritiske, men de skal også være med til at sælge det og bakke op om det. Men vores fordel er så, at vi er bakket op af den øverste ledelse ift. at det er den vej, vi går.

Medarbejder i Dataanalyse, Interview 3.

Dataanalyse og forretningen bør endvidere få rykket deres kommunikation mere over i interaktionsparadigmet, og vi vil her i løbet af analysen give eksempler på, hvornår det rent faktisk er lykkedes at kommunikere og interagere befordrende for forandringen, og hvad det betyder for samarbejdet samt processerne. Heri finder vi ud af, hvornår og hvad der egentlig fungerer med udgangspunkt i en AI-tilgang, således de kan arbejde på at gøre mere af dette i alle deres processer.

I AI tror man på, at der er noget i enhver situation, der virker og dét, vi vælger at fokusere på, bliver vores virkelighed (Pjetursson, 2014: 233). Som nævnt i metodeafsnittet vil vi ikke gennemføre en AI-analyse og udelukkende fokusere på det, der går godt, men også gribe fat i de udfordringer og problematikker, vi får kendskab til gennem empirien.

Da vi var til informationsmødet i Skattecenter Frederikssund mellem dataanalytikerne og brugerne, udførte vi efterfølgende et interview med afdelingslederen i skattecentret. Han fungerer som leder på projektet for en scoringsmodel til mikrovirksomheder. Han har en yderst vigtig rolle og bliver et mellemled mellem dataanalytikerne og brugerne, og han fortæller os, hvor stor en forskel dette møde gjorde for dem:

Det kan godt være, at det er en bagatel, men det er noget jeg alligevel oplever gør en forskel. De sagde: Hvis I vil snakke med os, så kommer vi til Frederikssund. De siger ikke: ”Okay, vi finder lige et lokale i Østbanegade” dvs. de signalerer, at de rigtig gerne vil ud i dét, vi synes er virkeligheden, altså i produktionen. Vi vil gerne bevæge os derud og vi vil gerne høre på, hvad jeres oplevelser af virkeligheden er – dét gør en kæmpe forskel. Der er rigtig meget med, at når vi er til møde med folk i Østbanegade,

Tanja Rune Pedersen & Betina Svare Side 55 af 225 så skal vi derind - og det giver ikke altid mening. Det giver en imødekommenhed og åbenhed ved bare at bevæge sig herud.

Afdelingsleder i Indsats i Frederikssund, Interview 12.

Så har jeg en oplevelse af, at vi har haft en dialog – vi har haft fat i hinanden undervejs. Og jeg har en oplevelse af, at de virkelig signalerer, at de synes det er spændende, og sådan kunne man også gøre. Samtidigt gør de ikke køb på de ting, som de synes er vigtigt. Det har været et rigtig godt samarbejde.

Afdelingsleder i Indsats i Frederikssund, Interview 12.

Det har tydeligt gjort en positiv forskel for afdelingslederen, at dataanalytikerne har været villige til at bevæge sig ud til dem og holde møde, fordi det har signaleret en interesse i at involvere dem.

Endvidere signalerer dataanalytikerne i tidligere indsatte citater også, at de har en bevidsthed om og interesse i brugerne, når de italesætter, at der kan opstå en naturlig modstand, og at de ønsker at modtage feedback fra brugerne. Dette underbygger hermed yderligere den tidligere påstand i afsnittet om at processerne i højere lykkes, når der sker interaktion.

Vi vil fremhæve en anden situation, der viser positiv kommunikativ udvikling hos dataanalytikerne.

Under et interview med en medarbejder i Dataanalyse, italesatte hun et samarbejde med en afdeling i forretningen, hvor interaktionen og et møde har gjort en kæmpe forskel.

Det der med, at vi bare kommer derud en hel dag og de giver os eksempler på, hvordan de fx slår en person op, fordi så kan vi få en fornemmelse af, hvordan de arbejder. Det gik op for os, at de slår op virkelig mange steder. Det er jo rigtig motiverende for os, fordi vi kan jo se, hvad det så er vores arbejde vil bidrage med.

Jeg føler mig meget mere motiveret for at få leveret det her produkt nu.

Medarbejder i Dataanalyse, Interview 5.

Dette møde sker først efter et halvt års samarbejde, hvor en ny projektleder tiltræder og arrangerer et møde mellem nogle sagsmedarbejdere og dataanalytikerne. Ligeledes fremhæver en medarbejder

Tanja Rune Pedersen & Betina Svare Side 56 af 225 i Udbetalingskontrollen i Frederikssund, hvor meget interaktionen med Dataanalyse betyder for ham.

Jeg synes også det samarbejde krævede noget møde. Jeg prøvede også at udtrykke mig i det, hvis I vil et sted hen, så er det måske en god idé at samtale med os om det også. Vi har en helvedes masse erfaring. Det er os, der sidder med hands on. Helt naturligt kræver det interaktion. Så jeg synes det var suverænt fedt, at de kom. Og det er ikke sidste gang, at vi samtaler med dem på den ene eller anden måde.

Medarbejder i Indsats i Frederikssund, Interview 13.

Ovenstående indikerer, at interaktionen og kommunikation mellem brugerne og dataanalytikerne absolut gør en kæmpe forskel, og det er vigtigt, at de fortsætter med det i deres fremtidige processer. Situationerne her indikerer, at der er noget i dataanalytikernes ageren, der fungerer godt, og som er værd at hæfte sig ved og holde fast i fremover. Dette vil vi bringe op igen i afsnit 4.2.1. i emnet meningsskabelse.

In document 2. Videnskabsteori og metode (Sider 47-57)