Faseopdelte forandringsmodeller - Kotter og Lewin

Tanja Rune Pedersen & Betina Svare Side 56 af 225 i Udbetalingskontrollen i Frederikssund, hvor meget interaktionen med Dataanalyse betyder for ham.

Jeg synes også det samarbejde krævede noget møde. Jeg prøvede også at udtrykke mig i det, hvis I vil et sted hen, så er det måske en god idé at samtale med os om det også. Vi har en helvedes masse erfaring. Det er os, der sidder med hands on. Helt naturligt kræver det interaktion. Så jeg synes det var suverænt fedt, at de kom. Og det er ikke sidste gang, at vi samtaler med dem på den ene eller anden måde.

Medarbejder i Indsats i Frederikssund, Interview 13.

Ovenstående indikerer, at interaktionen og kommunikation mellem brugerne og dataanalytikerne absolut gør en kæmpe forskel, og det er vigtigt, at de fortsætter med det i deres fremtidige processer. Situationerne her indikerer, at der er noget i dataanalytikernes ageren, der fungerer godt, og som er værd at hæfte sig ved og holde fast i fremover. Dette vil vi bringe op igen i afsnit 4.2.1. i emnet meningsskabelse.

Tanja Rune Pedersen & Betina Svare Side 57 af 225 Som nævnt i teoriafsnit 3.1. er vi opmærksomme på den eksisterende kritik af Kotters model, samt det faktum, at hans teori udspringer af en lineær, realistisk videnskabsteoretisk forståelse, mens vores undersøgelse har en socialkonstruktivistisk tilgang. Vi har alligevel valgt at inddrage hans teori her i analysen, for at få et overblik over væsentlige elementer i forandringsprocesser. Det skal dog pointeres, at vi ikke ser en forandringsproces som noget, der altid har en start og en slutning. Vi opfatter i højere grad forandringsprocesser som noget konstant og knap så lineært og styrbart.

Forudsætningen for at igangsætte og gennemføre en forandring er, at alle involverede kan se, at det er tvingende nødvendigt at gøre noget for at ændre den nuværende situation.

Thorborg, 2013: 14.

Vi vil lige hurtigt gengive Kotters otte trin, da de anvendes i afsnittet, (Thorborg, 2013:13):

1. Etablering af en oplevelse af, at forandringen er nødvendig 2. Oprettelse af en styrende koalition (forandringsgruppe) 3. Udvikling af en vision og en strategi

4. Formidling af forandringsvisionen

5. Skabe grundlag for handling på bred basis 6. Generering af kortsigtede gevinster

7. Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring 8. Forankring af nye arbejdsmåder i kulturen

I Kotters første trin argumenterer han for, at de involverede skal kunne se meningen med forandringen. Vi har i vores dataindsamling svært ved at finde tegn på, at Kotters første trin er opfyldt i de undersøgte processer. Vi har til gengæld let ved at finde udtalelser om det modsatte.

Det er det mest kritiske sted. Folk synes stadig det er ubrugeligt og unødvendigt.

Medarbejder i Dataanalyse, Interview 3.

Der er jo ingen grund til at tage noget ud, som vi har på fornemmelsen, at der ikke er noget galt i.

Medarbejder i Udbetalingskontrollen i Sønderborg, Interview 11.

Tanja Rune Pedersen & Betina Svare Side 58 af 225 Medarbejderne efterspørger altså en større forståelse for forandringerne og mangler en motivation til, hvorfor de skal ændre deres arbejdsformer. Det er en afgørende mangel, der fremtræder i alle de processer vi har undersøgt. Som nævnt i teoriafsnit 3.1. beskriver nogle Kotters første trin som et behov for at skabe en ‘brændende platform’, altså en væk-fra-motivation. Med udgangspunkt i vores viden om motivationsteori, er det vores antagelse, at man ved at kombinere dette første trin med en AI-teknik kan øge medarbejdernes engagement i forandringsprocessen. Ved at dyrke det positive, at anerkende det, der går godt og italesætte det som organisationen, afdelingen og den enkelte kan få ud af forandringen, mener vi, at man indledningsvist i forandringsprocessen kan skabe en stærk hen-imod-motivation hos de involverede medarbejdere, men det kræver en fokuseret kommunikativ indsats. Dette første trin er bl.a. en af hovedårsagerne til at vi finder Kotters teori relevant i vores sammenhæng, fordi at forstå hvorfor, man skal gøre som man skal, er så centralt i de undersøgte forandringsprocesser.

I et interview med kontorchefen i Dataanalyse snakkede vi meget om meningen med forandringerne, og hvad det var scoringsmodellerne egentlig kunne. Vi finder det især interessant, at modellerne, efter hans overbevisning, kan bevare viden og erfaring i SKAT. Forstået på den måde, at når en scoringsmodel opbygges af data og medarbejdernes erfaring, så bibeholder modellen den viden i afdelingen, selv når en eller flere medarbejdere skifter job eller går på pension.

I min optik; så længe vi rammer en træfrate, der er mindst lige så høj som dét man kan manuelt, så er vi jo en succes, fordi så har vi jo forankret al den viden i SKAT, der ligger og forsvinder ud, når folk stopper efter 25 år… Det er jo to års eller 25 års oplæring sparet. Det er der bare ikke nogen, der sådan lige tænker på, men det bliver jo meget relevant her i fremtiden, når der forsvinder rigtig mange medarbejdere ud af SKAT pga. alder.

Kontorchef i Dataanalyse, Interview 1.

Det er vores vurdering, at en pointe som denne kan være med til at skabe en hen-imod-motivation, når det handler om at få medarbejderne til at tage en ny scoringsmodel til sig. Især de medarbejdere, der har arbejdet i organisationen i rigtig mange år og nærmer sig pensionsalderen. De medarbejdere, vi har talt med, virker meget knyttede til SKAT og stolte af deres arbejde. Det er klart en styrke, der kan benyttes i forandringssituationer, da deres tilknytning til SKAT formentlig gør, at de vil være

Tanja Rune Pedersen & Betina Svare Side 59 af 225 interesserede i at bevare den erfaring og viden, der allerede eksisterer i organisationen – den erfaring og viden, som de har været med til at opbygge. AI-teorien hjælper os til, gennem empirien, at se dét, der fungerer:

• SKATs medarbejdere har en stor tilknytning til organisationen, hvilket vi udleder af en generel høj anciennitet.

• SKATs medarbejdere besidder store mængder erfaring og viden.

Fra motivationsteorien ved vi, at mennesker er motiveret til at gøre noget, de mener giver dem noget bedre end det, de har i dag. Med afsæt i ovenstående citat, vores viden om AI-tilgangen og dens resultater og vores kendskab til motivationsteori, er det vores antagelse, at casens forandringsprocesser kan komme meget bedre fra start ved at lede de involverede medarbejdere til at se, hvorfor Dataanalyses scoringsmodeller er en god ide, for dem, for SKAT og dermed for Det danske samfund. Det kan skabe en stærk motivation og fællesskabsfølelse, der kan hjælpe dem godt igennem resten af forandringsprocessen. Vi bevæger os dermed væk fra forståelsen af at skabe en frygt på den ‘brændende platform’.

Når følelsen af at befinde sig på den ‘brændende platform’ er skabt (på den ene eller den anden måde), mener Kotter, at der skal skabes en styrende forandringsgruppe i organisationen. Dette trin afspejler især, at forandringsmodellen er tiltænkt store forandringer, der påvirker mange mennesker i store virksomheder. Til trods for, at scoringsmodellerne ikke altid direkte påvirker mange af SKATs medarbejdere, så lader det til, at der mangler et mellemled, en forandringsagent eller en styrende koalition, som Kotter kalder det.

Vi snakker ikke helt samme sprog som dem, der sidder helt ude, så derfor skal vi bruge nogle mellemled indimellem for ligesom at kommunikere ordentligt med dem og det er også noget af en udfordring for os indimellem.

Medarbejder i Dataanalyse, Interview 7.

I sådan en periode her i SKAT, hvor der sker rigtig mange forandringer, så kunne det være rigtig rart, at der var nogen til at designe de der processer. Det ville være super fedt, så skulle vi ikke tænke på det også.

Kontorchef i Dataanalyse , Interview 1.

Tanja Rune Pedersen & Betina Svare Side 60 af 225 De er nødt til at have nogle fagpersoner på de områder, som de skal lave modeller på, som er med som bindeled mellem praktikerne, som skal bruge dem, og dem som datastyrer, så de ikke bare sidder og opfinder et eller andet smadder smart herinde, og så siger de ude i den anden ende, det kan vi ikke bruge, man er nødt til at sætte sig sammen.

Medarbejder i Udbetalingskontrollen i Køge, Interview 9.

Ovenstående citater og forandringsmodellens andet trin har bidraget til en løsningsorienteret idé, som vi vil uddybe senere i afhandlingen. Der er steder, hvor Dataanalyse rent faktisk formår at samle forandringsagenter ude i forretningen, hvilket vi kommer nærmere ind på senere i analysen.

Modellens tredje trin, at udvikle en decideret vision og strategi for forandringen, kan virke voldsomt, hvis forandringen blot betyder, at nogle få medarbejdere skal modtage nogle informationer på en anden måde end før. Dette trin kan måske være løsningen på den manglende forståelse for forandringen, som ovenstående citater vidner om. Når Dataanalyse har færdiggjort en scoringsmodel, lader det til, at den blot bliver teknisk implementeret i den modtagende afdeling med nogle få instrukser til brugen af den. Det undrer os, at der ikke er større fokus på implementeringen af scoringsmodellen og et større samspil mellem Dataanalyse og slutbrugerne.

Såfremt der fra Dataanalyse og ledernes side blev udarbejdet en vision og strategi for forandringen, er det vores opfattelse, at implementeringsprocessen ville foregå mere struktureret og med større opmærksomhed, hvilket kunne bidrage til modtagernes forståelse for forandringen. Dette trin indeholder også et budskab, der ikke fremstår ret tydeligt i de processer, vi har haft adgang til – nemlig, at forandringsprocessen skal være tidsbestemt (Thorborg, 2013: 17). Vi har i flere interviews spurgt ind til tidshorisonten for udviklingen og implementeringen af scoringsmodellerne og alle respondenter virkede overraskede over dette spørgsmål. Det er dermed vores opfattelse, at projekterne ikke er ret strukturerede mht. tid.

De [dataanalytikerne] er mindre gode til sådan noget som projektledelse og til at stoppe, når man skal stoppe… Noget af det jeg fx synes er problematisk i dag, det er når man starter et projekt op, så er man ikke garanteret at få en jævnlig status om, hvordan det går. Det er som om, der er sådan en måde at arbejde på i dag, hvor man starter et projekt op, og så går der lang tid, hvor der sidder nogle nørder og nørder løs. Og så glemmer man lidt at informere forretningen om, hvad der egentlig sker.

Kontorchef i Dataanalyse, Interview 1.

Tanja Rune Pedersen & Betina Svare Side 61 af 225 Det startede for lidt over et år siden omkring, at det kunne vi godt tænke os. Så tog det lidt tid, før vi kom i gang… Der må gerne være nogle deadlines, fordi så gik der lige nogle måneder, hvor der ikke skete noget, og så gik vi igang igen. Og så var der lige pludselig en pause, hvor der ikke skete noget.

Medarbejder i Told i København, Interview 16.

Det kan være positivt for kvaliteten og kreativiteten, at der ikke hænger en presset deadline over projekterne, men det kan samtidig bidrage til nogle meget langtrukne processer, der kan skabe nogle negative forståelser, bl.a. af at projektet har lav prioritet.

Forandringsmodellens fjerde trin handler om kommunikation. Som forrige afsnit pointerede, har ledelsens kommunikative evner en afgørende betydning for forandringsprocessen. Det er vigtigt, at der skabes en god balance mellem top-down- og buttom-up-kommunikation, og lige nu lader det til, at det især er input fra medarbejderne, der mangler. Kommunikationens vigtighed går igen i alle Kotters trin og i alle analysens afsnit. Det skal fortælles, hvorfor scoringsmodellen skal udvikles, hvordan den er udviklet, hvordan og hvorfor den skal bruges, og hvad det vil betyde både for den enkelte, for kontoret og for organisationen. Samtidig skal der opfordres til input og feedback fra de medarbejdere, der skal bruge scoringsmodellen, så de føler sig hørt og involveret.

Trin fem handler om at fjerne barrierer for forandringen. Organisationen skal være opmærksom på ikke at modarbejde sig selv, men være klar på de forandringer, der sker, og samlet arbejde hen mod et ønsket resultat.

Ifølge Kotter er den største hindring for at implementere og realisere visionen som oftest den ‘gamle’ organisation, som ikke fungerer optimalt ift. den ‘nye’ situation.

Thorborg, 2013: 19.

Vores dataindsamling giver mange eksempler på medarbejdere, der mener, at organisationen mangler samspil og fælles mål. Medarbejderne i Dataanalyse beskriver, at ‘de andre’ ikke ved, hvad de kan, og ‘de andre’ udtrykker, at Dataanalyse ikke kender til deres faglighed og den samlede mening med forretningen. Medarbejderne i Dataanalyse fortæller dog også selv, at de mangler forretningsforståelse.

Tanja Rune Pedersen & Betina Svare Side 62 af 225 De [forretningen] forstår simpelthen ikke, hvad vi laver.

Kontorchef i Dataanalyse , Interview 1.

Jeg tror slet ikke de [forretningen] vidste det [data mining] eksisterede. De er jo ikke analytikere ligesom os, så de har slet ikke øjnene op for at sådan nogle metoder findes.

Medarbejder i Dataanalyse, Interview 4.

De kender jo heller ikke helt SKATs forretning og det kan være svært for dem, at vide hvad der kan være godt derude.

Medarbejder i Told i København, Interview 16.

Vi har ikke den store forretningsforståelse.

Medarbejder i Dataanalyse, Interview 7.

I forhold til Kotters femte trin, kan man opdage nogle af de barrierer, som organisationen indeholder for forandringer og procesoptimeringer generelt. Trinnet handler dog også meget om at udvikle medarbejdernes kompetencer, så de passer til den nye virkelighed. Netop kompetenceudvikling og læringsvillighed spiller en stor rolle, hvorfor analyseafsnit 4.3.2.

udelukkende arbejder med læringsteorier. Dette kan også blive en barriere, hvis ikke der gøres noget ved det.

Trin seks handler om at dyrke forandringens resultater. Netop resultater er noget, der fylder meget hos vores respondenter. Dataanalytikerne er meget optagede af at forbedre træfprocenten, og netop en træfprocent lader til at have stor betydning for modtagerens holdning til scoringsmodellen. Dette giver endnu mere grund til at følge Kotters råd i dette trin: planlæg og hold fokus på kortsigtede gevinster i forbindelse med realiseringen af en forandring (Thorborg, 2013: 20).

Det er egentlig at samarbejde med dem i forretningen, der motiverer mig og resultaterne selvfølgelig. At det giver gode resultater - så man også gør en forskel.

Medarbejder i Dataanalyse, Interview 4.

Tanja Rune Pedersen & Betina Svare Side 63 af 225 Hvis de siger: Nu kommer der noget, der skal erstatte, det I laver, og det så ikke giver resultatet, at det bliver bedre, så bliver man jo, af natur, skeptisk.

Medarbejder i Udbetalingskontrollen i København, Interview 10.

Ved trin syv bør virksomheden være opmærksom på og acceptere, at forandring kan skabe behovet for ny forandring (Thorborg, 2013: 20). I teoriafsnittet beskrev vi fem elementer, der kan påvirke forandringen negativt, og mange af disse elementer ser vi i flere af Dataanalyses projekter. Vi vil ikke gå i dybden med hver enkelt her, men pointere, at disse barrierer bør håndteres i fremtidige processer. En af disse barrierer er bl.a. skepsis i organisationen, som vi ser af ovenstående citat.

Endvidere en uklarhed ift. kompetencer og ansvar, hvilket vi ser i kraft af at forretningen ikke ved, hvad Dataanalyse fx kan. Vi har en antagelse om, at meget af det kan afhjælpes med bedre samarbejde, mere kommunikation, større forståelse for forandringens betydning og ikke mindst en større brug af feedback fra slutbrugerne.

En af de ting jeg synes man fra det ledelsesmæssige synspunkt skulle have været bedre til at klarlægge er: Hvad er forventningerne, og hvad skal den kunne? For jeg tror nemlig, at det er en af hovedårsagerne til, at der er folk, der er mere skeptiske.

Medarbejder i Udbetalingskontrollen i København, Interview 10.

Ifølge Kotter bør forandringsprocessen slutte med, at forandringen bliver forankret i arbejdskulturen, og det kan først ske:

Når det er tydeliggjort, at de nye arbejdsmåder giver bedre resultater end de gamle.

Thorborg, 2013: 23.

Dette ottende trin ligner det, der i Lewins model kaldes tredje trin, Refreeze. Forandringsmodellernes inddragelse af kulturperspektivet vidner om, hvor komplekse forandringer i organisationer kan være. Dette

afsluttende trin i Kotters forandringsmodel, belyser igen, hvor vigtigt det er, at medarbejderne får en oplevelse af, at scoringsmodellen giver bedre resultater, hvilket derfor bør fylde rigtig meget i udviklingen af fremtidige scoringsmodeller.

Tanja Rune Pedersen & Betina Svare Side 64 af 225 Opsamlende kan der argumenteres for, at implementeringen af scoringsmodellerne fra Dataanalyse overordnet set ikke lever op til de råd, Kotter bidrager med til forandringslitteraturen. Det skyldes formentligt, at nogle af modtagerne ikke oplever det som en egentlig forandringsproces, mens andre ikke forstår grunden til forandringen, kombineret med det faktum, at dataanalytikerne ikke har ret stor kendskab til forandringer og ledelse deraf og helst blot vil udvikle og arbejde med machine learning.

De [dataanalytikerne] er meget i hovedet og det er meget med tunge beregninger og meget med at overskue svære problemstillinger og få dem knust i stykker. De er mindre gode til sådan noget som projektledelse.

Kontorchef i Dataanalyse, Interview 1.

Jeg sidder helst bare bag min skærm og lader vær med at snakke med nogen.

Medarbejder i Dataanalyse, Interview 7.

4.1.2.2. Procesorienterede forandringsmodeller - Teori U og Forandringsspiralen

In document 2. Videnskabsteori og metode (Sider 57-65)