Læring

Tanja Rune Pedersen & Betina Svare Side 93 af 225 Med udgangspunkt i ovenstående er det vores vurdering, at der er mange ting, der har en betydning for, hvorfor medarbejderne ikke mærker den store forandring til trods for, at scoringsmodellernes hensigt var at skabe revolutionerende forandringer i organisationen. Det har en betydning, at medarbejderne i høj grad fastholder gamle rutiner og vaner, for at beholde tryghed, sikkerhed og de velkendte arbejdsrytmer. Det har derudover en stor betydning, at lederne ikke kommunikerer, at det er en forandring og hjælper medarbejderne til en forståelse heraf. Netop forståelsen af forandringen spiller ind igen og igen, og som vi pointerede i afsnittet om meningsskabelse, er det afgørende, at medarbejderne kan se meningen med forandringen for, at de kan motiveres til at ændre vaner, som er afgørende for, at forandringen reelt kan indtræde i organisationen og ikke blot være et tilføjet IT-værktøj.

Tanja Rune Pedersen & Betina Svare Side 94 af 225 noget andet end det, der var hensigten. Det er vigtigt, at ledelsen har en forståelse for læringsprocessen. Denne forståelse kan komme gennem kendskab til Kolbs læringscirkel, der viser et behov for tid til flere forskellige processer, før læringen kan finde sted. I Udbetalingskontrollen har medarbejderne lært, at scoringsmodellen ikke er lige så god som den manuelle visitering, hvilket er til stor gene for modellens succesmuligheder.

Der vil altid være nogle ting, efter min mening, som er nogle menneskelige faktorer, dvs. det er kendskab til virksomheder, kendskab til brancher, kendskab til navne og sådan nogle ting, som man efter min mening ikke kan bygge ind i en model.

Medarbejder i Udbetalingskontrollen i København, Interview 10.

Såfremt scoringsmodellen kan udføre visitationen uden kombination med manuel visitation, som det er italesat, og såfremt det er hensigten og målet fra Dataanalyses og ledelsens side, så skal medarbejderne i Udbetalingskontrollen gennem en akkomodativ læringsproces, der giver dem en forståelse af, at scoringsmodellen kan og bør stå alene, og at deres menneskelige ressourcer er mere værd i andre opgavetyper. Den akkomodative læring kræver det dobbelte loop, dvs. en genovervejelse af grundlæggende antagelser. Denne læring skal nedbryde eksisterende strukturer og dermed ændre det, de troede, de vidste, hvilket kræver meget psykisk energi (Poulsen og Wittrock, 2012: 352). De medarbejdere, der ikke har en forståelse af, at den menneskelige indsats er bedre end scoringsmodellens, kan nøjes med en assimilativ læring, hvor de blot lærer om modellen, ledelsens hensigt med modellen og de kompetencer, den kræver af dem.

Læring er en proces, som er svær at styre, hvorfor vi taler om at facilitere og tilrettelægge processen samt give plads til at den kan udvikle sig uventet og med øje for nye muligheder.

Poulsen og Wittrock, 2012: 359.

Ovenstående citat vidner om en processuel socialkonstruktivistisk tilgang, der matcher Kolbs tankegang.

Denne forståelse af læringsprocessen giver god grund til at arbejde med feedback. På mødet i Frederikssund Skattecenter udtalte Dataanalyse, at de da gerne vil have noget feedback fra medarbejderne, der arbejder med scoringsmodellen (bilag 1).

Tanja Rune Pedersen & Betina Svare Side 95 af 225 Det er vores opfattelse, at feedback fra modelbrugerne ikke blot skal italesættes som velkommen, men som en nødvendighed. Dette fører igen tilbage til et behov for større samarbejde mellem Dataanalyse og forretningen. Ved at bede medarbejderne om at give feedback, kan man hjælpe dem gennem den refleksion og eftertænksomhed, der er en stor del af Kolbs læringscirkel.

Lewin og hans tilhængere mente, at meget individuel og organisatorisk ineffektivitet i den sidste ende kunne spores tilbage til en mangel på hensigtsmæssig feedback-processer.

Kolb, 2012: 285.

Denne feedbackproces skaber en konklusion, det Kolb kalder begrebsdannelse og for at skabe effektivitet i organisationen, bør medarbejdernes konklusion matche scoringsmodellens hensigt, ellers er der behov for en ny læringsproces. Herefter er det så igen vigtigt, at der gives plads til den eksperimenterende del af processen for, at medarbejderne får erfaring med det lærte.

Ovenstående retter sig mod den læringsproces, der sker, eller bør ske, når der er implementeret en scoringsmodel i SKAT. Det er dog også væsentligt at stille følgende spørgsmål: Bør Dataanalyse lære noget nyt? Hvordan kan Dataanalyse lære at hjælpe de andre afdelinger med at lære?

Jeg sidder helst bare bag min skærm og lader vær med at snakke med nogen, så er jeg glad.

Medarbejder i Dataanalyse, Interview 7.

Ovenstående citat viser en medarbejder, der ikke har den store indlæringslyst – i hvert fald ikke, hvis det handler om tillæring af kommunikative egenskaber. Han er tryg og glad i sit eget selskab og arbejdet med data og IT-værktøjer. En anden medarbejder fortæller, at hun har lært, hvor vigtigt kommunikationen med forretningen er for scoringsmodellen.

Vi skulle jo også lære at blive mere konkrete. Jeg har lært at spørge: Hvad skal I bruge det til? Og insistere på at få et svar på det spørgsmål. Det gør en forskel. Det var ikke noget jeg tænkte på i starten.

Medarbejder i Dataanalyse, Interview 8.

Tanja Rune Pedersen & Betina Svare Side 96 af 225 Vi talte en del med Dataanalyses medarbejdere om, hvad der skal til for, at de udvikler sig positivt og hvad de selv mener, der skal til for, at processerne med forretningen optimeres.

Det er i hvert fald noget, vi har tænkt vi godt kunne lære af; at de skulle have været inde over processen langt før, fordi det er jo dem, der faktisk skal sidde og anvende det i praksis.

Medarbejder i Dataanalyse, Interview 5.

Her italesættes igen et behov for større samarbejde med forretningen. Medarbejderen oplevede stor gavn af øget kommunikation med de medarbejdere, der havde bestilt den pågældende model. Som hun selv forklarede: man ved jo ikke, hvad man ikke ved. Så jeg var ikke klar over, hvor meget det ville give, at vi sad og kiggede på en sag med dem. Også kontorchefen i Dataanalyse italesatte, at der er et behov for, at hans medarbejdere træner deres samarbejdskompetencer.

Helt generelt skal folk lære at samarbejde om tingene og tingene går tit i stå undervejs, fordi der er ferie eller sygdom eller et eller andet.

Kontorchef i Dataanalyse, Interview 1.

Der er altså en opgave med at lære dataanalytikerne at samarbejde, både internt på kontoret og eksternt med medarbejdere andre steder i forretningen. Når dataanalytikerne henvender sig til sagsmedarbejdere, er det vigtigt, at de er opmærksomme på, at ikke alle har samme IT-kompetencer som dem selv.

Vi skal lære at formidle på en måde, så vi ikke snakker i statistiske termer.

Medarbejder i Dataanalyse, Interview 5.

Casen indeholder altså mange læringsprocesser – og især muligheder for øget fokus på læring. Der er et behov for, at Dataanalyse lærer at samarbejde internt og øge deres kommunikation med

Tanja Rune Pedersen & Betina Svare Side 97 af 225 forretningen i forbindelse med udviklingen af modellen. Flere steder i analysen viser medarbejdere dog også, at de allerede kan kommunikere med forretningen og at de er lykkedes med det tidligere.

Der er dog også et stort læringspotentiale i implementeringsfasen, hvor Dataanalyse skal lære at hjælpe medarbejderne med at tage imod denne nye model, og medarbejderne skal lære at forholde sig til nye arbejdsredskaber.