Modstand mod forandring

Tanja Rune Pedersen & Betina Svare Side 97 af 225 forretningen i forbindelse med udviklingen af modellen. Flere steder i analysen viser medarbejdere dog også, at de allerede kan kommunikere med forretningen og at de er lykkedes med det tidligere.

Der er dog også et stort læringspotentiale i implementeringsfasen, hvor Dataanalyse skal lære at hjælpe medarbejderne med at tage imod denne nye model, og medarbejderne skal lære at forholde sig til nye arbejdsredskaber.

Tanja Rune Pedersen & Betina Svare Side 98 af 225 Denne leders beskrivelse af hans medarbejderes modstand indikerer, at han mener, at han kender til deres grund til at være skeptiske for scoringsmodellen. Det er hans vurdering, at modstanden forstærkes af, at dataanalytikerne er akademikere og især beror på, at modellernes resultater måles op imod de resultater, som medarbejderne tidligere har opnået manuelt. Han har formentlig ret i, at det har en betydning for deres reaktion på modellen fra Dataanalyse, men en af medarbejderne i afdelingen fortæller, at det især er den manglende indflydelse, der gør, at han har svært ved at tage imod modellen.

Vi har snakket meget om deres manglende synlighed. Ja. For ellers netværker de jo bare med de samme nørder derinde og så bliver det sgu ikke... Jo, men så bliver det jo bare proppet ned over hovedet på os og så er det sgu svært at tygge det. Jeg bryder mig ikke om det hvert fald.

Medarbejder i Indsats i Frederikssund, Interview 13.

Han efterspørger altså, at Dataanalyse bliver mere synlige i organisationen, og at der skabes et større samarbejde mellem dem og forretningen på en måde, hvor sagsbehandlerne får mulighed for at have indflydelse på udviklingen af den model, de skal arbejde med. Dette tyder igen på et behov for mere kommunikation, mere samarbejde og mere medarbejderinvolvering.

Lederens og medarbejderens bud på årsagen til modstand sættes op overfor hinanden, fordi teorien argumenterer for vigtigheden i, at lederen kender medarbejdernes prædispositioner og formår at tage højde for dem i forandringssituationer. Som det fremgår af forandringsisbjerget (bilag 8), er netop adfærdsændringer noget af det sværeste og dermed dét, der avler mest modstand.

Scoringsmodellerne skal, efter Dataanalyses hensigt, ændre medarbejdernes arbejdsopgaver og gør, at de nu blot skal udføre kontrol af de af modellen udvalgte virksomheder/personer, hvilket også kan have en betydning for deres selvopfattelse.

Som det er nu, så kan jeg godt lide at have begge dele, for det er jo udfordring og adspredelse i arbejdet, men det vil ikke genere mig, at jeg skal lave 100% kontrol.

Medarbejder i Udbetalingskontrollen i København, Interview 10.

Tanja Rune Pedersen & Betina Svare Side 99 af 225 Medarbejderne mister en form for ansvar og bestemmelse af, hvilke virksomheder, der er relevante at føre kontrol med, og mange af medarbejderne virker stolte af, at deres mangeårige erfaring gør dem i stand til denne udvælgelse. Scoringsmodellen fratager dem denne arbejdsopgave, der er knyttet til en selvforståelse. Det kan derfor, ifølge forandringsisbjerget, forventes, at det er en svær proces for medarbejderne, der kan medføre modstand. Det skal dog pointeres, at modstanden ikke nødvendigvis skal ses som en negativ, fastlåst indstilling, men blot en del af forandringen.

Ovenstående citat viser også en italesat imødekommenhed mht. at overgå til 100% kontrolarbejde.

Der skal være plads til reaktioner på forandringer, men det er en ledelsesmæssig opgave at sørge for, at reaktionen med tiden bliver positiv og imødekommende. Som nedenstående citat fortæller, bliver man som medarbejder nødt til at reagere, når man møder noget nyt på sin arbejdsplads.

Jeg skal stadig kunne være stolt af mit arbejde og mig selv, så når der kommer noget nyt så, helt naturligt, så reagerer jeg.

Medarbejder i Indsats i Frederikssund, Interview 13.

Reaktionen på forandringer kan altså handle om et behov for fortsat at føle sig stolt af sit arbejde og sig selv. Dette minder om det Hansen (2014: 227) kalder underliggende personlig bekymring, muligvis kombineret med en konsekvensbekymring.

Medarbejderne i Dataanalyse har flere gange mødt modstand, når de har søgt samarbejde eller når de har forsøgt at implementere modeller i forretningen, hvilket er grunden til, at de har kontaktet os og bedt om hjælp til at håndtere denne modstand. Deres erfaring med modstand har givet dem en forståelse af, hvorfor den opstår.

Man har skulle lave sådan en helt ny databank og det har ligesom været omdrejningspunktet.… Og så er den forretningsmæssige del af det blevet nedprioriteret. Optimalt set er det jo noget med løbende at sparre med forretningen for at få deres input og for, at det netop ikke bliver sådan noget, man sidder og udvikler herinde og så siger man her er den. Vi er meget afhængige af at få deres input og at få nogle ambassadører for den her model. Man ved jo godt, at hvis man

Tanja Rune Pedersen & Betina Svare Side 100 af 225 kommer med noget, som folk dybest set ikke har været en del af, og man kommer med noget, man tror er de vise sten, så er der en naturlig modstand.

Medarbejder i Dataanalyse, Interview 2.

Denne dataanalytiker viser en forståelse for, at folk reagerer med modstand, hvis ikke de har været involveret i udviklingsprocessen. Når folk ikke har været involveret i udviklingen, og tilmed ikke informeres tilstrækkeligt om scoringsmodellen, jf. analyseafsnit 4.1.1. skabes en masse usikkerhed, der oftest fører til bekymringer. Såfremt medarbejderne ikke helt forstår, hvad modellen kan, hvad den skal og hvorfor, er det naturligt, at det fører til konsekvensbekymringer, der også kan hænge sammen med både kompetencebekymringer og samarbejdsbekymringer. Det kan alt sammen håndteres ledelsesmæssigt, eller af Dataanalyse, ved at informere disse medarbejdere om, hvad scoringsmodellen kommer til at betyde og ved at berolige dem med, at de allerede besidder alle relevante kompetencer, eller at de nok skal blive tilstrækkelig oplært, hvis det modsatte er tilfældet.

Også modellens betydning for samarbejdet skal italesættes. Lederne skal ydermere lytte aktivt til, hvad samarbejdsbekymringerne består i, og i samråd med medarbejderne håndtere disse bekymringer, inden de vokser sig større og skaber modstand ift. forandringen.

Ved interviewene i Frederikssund oplevede vi en konsekvensbekymring, der forklarede os, hvorfor medarbejderne har svært ved at stole på modellen.

Hvis de kan give, at det er de rigtige mennesker vi forstyrrer, der hvor der er noget at komme efter, så synes jeg det er rigtig rigtig smart.

Medarbejder i Indsats i Frederikssund, Interview 15.

Der blev i flere interviews italesat en bekymring for, at hvis nu scoringsmodellen udvælger de forkerte, dvs. personer og virksomheder, der ikke har hverken snydt eller lavet fejl, så skal medarbejderne unødigt forstyrre nogle mennesker, hvilket de har det rigtig dårligt med. Dette kan hænge sammen med en generel prædisposition om, at maskiner ikke kan det samme som mennesker, og de ser derfor helst, at den automatiske visitation kombineres med manuel visitation for at undgå kontrol af lovlydige borgere og virksomheder.

Tanja Rune Pedersen & Betina Svare Side 101 af 225