Vanens magt

Alle mennesker har vaner, rutiner og velkendte mønstre, der gør vores hverdag lettere.

Nogle vaner er gode og understøtter de mål, vi har sat os. Mange vaner er ligegyldige. Andre er uhensigtsmæssige eller måske direkte skadelige for de ting, vi sætter os for.

Brandi, 2014: 247.

Mange af vores vaner er vi ikke bevidste om, men de har alligevel en stor betydning for vores adfærd. De er med til at gøre verden mere forudsigelig, tryg og overskuelig for os. De fleste forandringsprocesser kræver dog, at de involverede personer ændrer nogle af deres vaner, hvilket gør mange mennesker usikre.

Når vi i dette afsnit kombinerer vaner med forandringsledelse bliver det tydeligt, at vores uddannelse har lært os at tage højde for de psykologiske aspekter i erhvervslivet. Dette afsnit er udarbejdet på baggrund af en antagelse om, at medarbejdernes vaner og rutiner fastholder dem i gamle mønstre, hvilket bidrager til, at de ikke mærker forandringen i samme grad, som det var hensigten.

Antagelsen opstod især efter vores interview med nogle medarbejdere i Udbetalingskontrollen.

Disse medarbejdere arbejder med visitation, hvilket betyder, at de undersøger de virksomheder, der har indberettet negativ moms og vurderer, hvilke af dem, der skal kontrolleres for snyd eller fejl.

Derudover laver de også selv nogle kontroller, men varetager primært visiteringsopgaven og sender de valgte virksomheder videre til kontrol hos andre medarbejdere. Dataanalyse har, i samarbejde med nogle fra Udbetalingskontrollen, udarbejdet en scoringsmodel, der på baggrund af statistiske analyser, mønstre og historisk data kan udvælge de virksomheder, der højst sandsynligt laver fejl eller snyder, og derfor bør undersøges nærmere. Scoringsmodellen kan dermed overtage visiteringsarbejdet og give medarbejderne mere tid til kontrol af de udvalgte virksomheder – det er hvert fald hensigten med modellen fra Dataanalyses side. Dataanalyse beskriver, at scoringsmodellen kan varetage visiteringsopgaven på mindst samme niveau som den manuelle visitation. Derfor bør medarbejderne stole på scoringsmodellen og blot udføre kontrol af de virksomheder, der har scoret højest. Medarbejderne i visitationen deler dog ikke denne opfattelse:

Tanja Rune Pedersen & Betina Svare Side 88 af 225 Der vil altid være nogle ting, efter min mening, som er nogle menneskelige faktorer, om man efter min mening ikke kan bygge ind i en model og derfor siger jeg, at jeg betragter det som et værktøj, dvs. en hjælp til, at det går lidt nemmere og hurtigere at visitere… men alligevel føler jeg stadig det er vigtigt, at vi som har erfaringen kan være med til at udvælge.

Medarbejder i Udbetalingskontrollen i København, Interview 10.

Ovenstående citat vidner om, at det er hans valg, at han bruger scoringsmodellen som et værktøj og ikke blot stoler på, at den kan klare hans arbejde uden ham. Det kan der være mange grunde til, men vi hæftede os ved, at han holder fast i de arbejdsrutiner og vaner, som han havde, inden scoringsmodellen blev implementeret, til trods for at modellen, ifølge Dataanalyse, gør, at han i stedet kan bruge sin arbejdstid på at kontrollere de virksomheder, som modellen udvælger til ham, hvilket er den del af processen, der skaber den egentlige værdi for SKAT. Det vidner dog også om, at det fra ledelsens side ikke er tydeliggjort, hvordan scoringsmodellen skal bruges. Det lader til, at han som medarbejder selv har kunne bestemme, hvor meget han vil inddrage modellen i visitationen.

Også i en anden afdeling, med samme opgavetype og samme scoringsmodel, fortæller medarbejderne, at de stadig selv visiterer til trods for, at modellen er implementeret hos dem med det formål, at den kunne overtage en stor del af deres arbejde og dermed frigive ressourcer til andet arbejde.

Vi spurgte medarbejderne, om de mente, at det fra Dataanalyses og ledelsens side var hensigten, at de fortsat skulle arbejde som de plejede inden scoringsmodellen:

De havde en ide om, at 60-70% af dem skulle automatisk blive visiteret og så var det kun måske 30-40% vi skulle manuelt visitere, men det har vist sig, at det holder ikke.

Så vi manuelt visiterer jo faktisk alle, men hvor vi så har scoretallene som indikator på, at der kan være noget galt.

Medarbejder i Udbetalingskontrollen i Sønderborg, Interview 11.

Tanja Rune Pedersen & Betina Svare Side 89 af 225 De holder altså fast i de arbejdsrutiner, de havde inden scoringsmodellen. Det kan skyldes, at modellen ikke er god nok, men det kan også skyldes, at det for medarbejderne er svært at give slip og overlade ansvaret til scoringsmodellen.

Ifølge Dataanalyse leverer modellen en højere træfprocent end den manuelle visitation, men medarbejderne er ikke altid enige med modellens scoringer af virksomhederne, hvilket bidrager til øget skepsis over for modellen.

Nogle gange er der jo også nogle af dem, der scorer lavt, der ser underlige ud for os.

Så dem tager vi ud måske på et andet grundlag eller fordi der mangler noget, der siger os, at dem skal vi tage ud alligevel.

Medarbejder i Udbetalingskontrollen i Sønderborg, Interview 11.

En anden afdeling i Indsats består af en række medarbejdere, der kontrollerer mikrovirksomheder, og på samme måde har de modtaget en model fra Dataanalyse, der kan visitere, hvilke virksomheder, der bør kontrolleres. Også i relation til denne scoringsmodel udtaler Dataanalyse, at det er en, som medarbejderne bør mærke og at det vil ændre deres arbejdsliv, da de ikke længere skal lave både visitering og kontrol, men stole på scoringsmodellen og blot kontrollere de virksomheder, den udvælger. Vi spurgte en medarbejder i denne afdeling, hvad modellen havde ændret ved hans arbejde:

Ikke noget som helst overhovedet. Det er det samme jeg laver.

Medarbejder i Indsats i Frederikssund, Interview 13.

Derefter spurgte vi ham, hvad det ville betyde for ham, hvis afdelingen udelukkende brugte scoringsmodeller til visitation:

Så kan jeg jo lave noget andet eller mere, når jeg slipper for visiteringen. SKAT er fyldt af gamle tosser. Jeg er også en gammel tosse, men jeg har altså nogle kollegaer, der er virkelig bundet op af, at sådan gjorde vi det ikke i gamle dage.

Medarbejder i Indsats i Frederikssund, Interview 13.

Tanja Rune Pedersen & Betina Svare Side 90 af 225 Ovenstående citat vidner om, at medarbejderen har forstået pointen i, at scoringsmodellen kan frigøre nogle ressourcer, der kan bruges et andet sted, ved at lade den håndtere visitationen, men han fortæller også, at organisationen har nogle medarbejdere med høj anciennitet, der har svært ved at slippe gamle vaner. Efterfølgende interviewede vi afdelingens leder og spurgte ind til, hvorledes han havde kommunikeret forandringen, og hvordan modellen var blevet præsenteret for medarbejderne:

Vi har virkelig talt rigtig meget, men man kan så sige i starten er snakken gået meget på, at dem som står for projektet – dvs. den faglige koordinator og mig – har talt med nogle medarbejdere fra Dataanalyse om, hvordan vi får lavet den her model, mens medarbejderne bare har fået at vide, at nu har vi fået ny måde at udvælge sager på og I skal bare lave det I plejer at gøre – en revision. Det er det I er vant til.

Afdelingsleder i Indsats i Frederikssund, Interview 12.

Vi undrede os over, at medarbejderne ikke mærkede den forandring, som Dataanalyse italesatte, at der burde være. Måske hænger det sammen med, at mellemlederne ude i forretningen ikke forstår eller er enige i Dataanalyses hensigt med modellen, og derfor italesætter modellen som en mindre opdatering, der ikke ændrer ret meget. Det kan nemlig føre til, at medarbejderne ikke bruger scoringsmodellen, som den var tiltænkt, men blot bruger den som et supplerende værktøj og stadig holder fast i gamle mønstre. I relation til Coveys model som vi præsenterede i teoriafsnit 3.3., så mangler der altså noget for, at medarbejderne kan ændre deres vaner. Vanerne vil jo netop forsøge at fastholde os i velkendte mønstre, men det kan også forhindre os i udvikling og forandring.

Vor vaners tyngdekraft vil muligvis forhindre os i at opnå nøjagtigt det, vi vil, men det er også en tyngdekraft, som holder vor verden sammen.

Covey, 1992: 45.

For at ændre disse indgroede vaner, skal mennesker, ifølge Covey, arbejde med både viden, kunnen og vilje (Ibid). Med dette afsnit er det derfor vores pointe, at hvis ikke medarbejderne får viden nok omkring forandringen, får udviklet evner til at kunne gennemføre forandringen og hjælp til at finde

Tanja Rune Pedersen & Betina Svare Side 91 af 225 viljen til forandringen, så vil deres vaner fastholde dem i gamle rutiner. Det vil betyde, at de vil modarbejde forandringen og forsøge at beholde så meget som muligt af det velkendte, hvilket giver mindre plads til det nye, som scoringsmodellen kan give dem.

Det er derfor vores vurdering, at Dataanalyse og mellemlederne i de pågældende afdelinger med fordel kunne have haft nedenstående model i baghovedet, da de implementerede scoringsmodellerne i forretningen.

Bilag 6.

Den øvereste cirkel: Viden, betyder i denne case, at medarbejderne ude i forretningen skal have viden om scoringsmodellen og hensigten med forandringen. De skal forstå, hvad det betyder for dem, og hvad SKAT får ud af det. Cirklen: Vilje: betyder, at der skal skabes en drivkraft og motivation hos medarbejderne til at tage forandringen til sig, mens cirklen: Kunnen, betyder, at det skal tydliggøres, hvilke kompetencer forandringen kræver, og hvis ikke alle medarbejderne føler sig trygge i dette, er det ledelsens opgave at hjælpe dem til at opnå disse evner,

Modellen sammenkobler nogle pointer fra tidligere afsnit i analysen, da især kommunikationens betydning også skinner igennem i denne model. Modellen er rettet mod implementeringen af scoringsmodeller efter de er udviklet og viser, at der ligger en stor kommunikativ opgave i denne del af forandringen.

Tanja Rune Pedersen & Betina Svare Side 92 af 225 Nedenstående citat fra en medarbejder i Udbetalingskontrollen vidner også om vanernes betydning for forandringsparatheden og at det samtidig hænger sammen med kvaliteten af kommunikationen.

Nogle kan jo godt lide forandringer og andre kan ikke lide forandringer og nogen siger, sådan har vi gjort i 50 år, så derfor skal det jo ikke ændre sig. Det kommer jo også an på, hvor god man er til at kommunikere og fortælle, hvad er det en model skal kunne.

Medarbejder i Udbetalingskontrollen i Sønderborg, Interview 11.

Dette afsnit pointerer igen, hvor vigtig ledelsesrollen er i forandringssituationer. Det er ikke nok, at Dataanalyse udvikler nogle gode scoringsmodeller, hvis ikke de implementeres korrekt i organisationen. Det er dog ikke et ukendt fænomen, at det er implementeringen, der volder problemer i forandringsprocessen.

Mange oplever, at forandringer bremser helt eller delvist op, når de skal implementeres i organisationen. Komplikationen i de mislykkedes forandringer bliver gang på gang fortolket som en forandringstræg organisation, men ofte er det blot et symptom på, at ledelsen ikke forstår at prioritere sin indsats.

Brandi, 2014: 42.

Som Lewin beskriver, har vaner også en social betydning, der kan kobles til den eksisterende kultur (Madsen, 2009: 403), og selvom analysen ikke indeholder en kulturanalyse, har vi alligevel fået en god forståelse for mange af de kulturelle forståelser, der eksisterer i SKAT, hvilket bl.a. handler om, at jo længere tid man har udført en opgave desto bedre er man til den. Respondenter virkede stolte af at kunne fortælle, at de havde udført den samme opgavetype i mere end 20 år. Denne stolthed og trofaste tilknytning til organisationen er naturligvis en styrke, men i relation til forandringsprocesser og evnen til at ændre vaner, kan det også skabe nogle udfordringer, at medarbejderne mange steder i organisationen har haft samme arbejdsrutiner i rigtig mange år, hvor de ikke har behøvet ændre deres vaner.

Tanja Rune Pedersen & Betina Svare Side 93 af 225 Med udgangspunkt i ovenstående er det vores vurdering, at der er mange ting, der har en betydning for, hvorfor medarbejderne ikke mærker den store forandring til trods for, at scoringsmodellernes hensigt var at skabe revolutionerende forandringer i organisationen. Det har en betydning, at medarbejderne i høj grad fastholder gamle rutiner og vaner, for at beholde tryghed, sikkerhed og de velkendte arbejdsrytmer. Det har derudover en stor betydning, at lederne ikke kommunikerer, at det er en forandring og hjælper medarbejderne til en forståelse heraf. Netop forståelsen af forandringen spiller ind igen og igen, og som vi pointerede i afsnittet om meningsskabelse, er det afgørende, at medarbejderne kan se meningen med forandringen for, at de kan motiveres til at ændre vaner, som er afgørende for, at forandringen reelt kan indtræde i organisationen og ikke blot være et tilføjet IT-værktøj.