Organisationsstrukturen

En  anden  synlig  artefakt  er  URK’s  organisationsstruktur.  I  det  følgende  vil  vi  derfor  undersøge,  hvordan  URK’s  organisation  er  opbygget,  og  herunder  belyse  de  udfor‐

dringer, URK står over for i forbindelse med implementeringen af den nye organisati‐

onsstruktur Fremtidens URK, som vi introducerede på side 7. 

Som beskrevet i afsnit 3.1.4, har NPO’erne behov for en ledelse, der kan styre organi‐

sationen  i  den  ønskede  retning,  ‐  en  retning,  der  kan  være  diffus,  når  bundlinjen  er  organisationens mission og ikke kan måles på det mere håndgribelige krav om profit. 

Ledelsen i en NPO er derfor underlagt andre forudsætninger end ledelsen i fx private  virksomheder. Dette ses i URK, hvor landsstyrelsen fungerer som organisationens be‐

styrelse, der er en arbejdende bestyrelse og ikke kun en beslutningstagende bestyrel‐

se. Det betyder, at landsstyrelsen ikke kun beslutter for og imod, men også selv er med  til implementere de truffede beslutninger (bilag 5). Det er landsstyrelsens job at sørge  for,  at  URK’s  mission  efterleves,  og  i  den  forbindelse  indsamler  landsstyrelsen,  som  nævnt, handlingsplaner fra URK’s forskellige styregrupper. Dette kan ses som et led i  den  professionaliseringsproces,  URK  er  midt  i,  der  netop  skaber  et  større  behov  for  effektiv ledelse. Således kan landsstyrelsen betegnes som URK’s overordnede ledelse,  mens sekretariatschefen og souschefen fungerer som den daglige ledelse på sekretari‐

atet. 

Landsstyrelsens  ledelsesfunktion  er  symboliseret  i  organisationsdiagrammet  for  Fremtidens URK med en paraply. Denne illustrerer landstyrelsens overordnede ansvar  for de farverige legoklodser under sig, som er URK’s andre organisatoriske funktioner. 

Legoklodserne  symboliserer  de  enkelte  enheder,  som  både  kan  stå  alene  og  sættes  sammen med andre enheder, så de tilsammen udgør en helhed. De flyvende klodser i  midten,  aktiviteterne,  bliver  samlet  foroven  i  styregrupper  og  temaudvalg,  og  gribes  forneden i de lokale udviklingsråd. Fremtidens URK viser en organisation, der ikke er  som  alle  andre.  Diagrammet  er  med  dets  opbygning  af  legoklodser  en  legende,  ung‐

dommelig og nytænkende måde at vise, hvem organisationen er, ‐ adjektiver der, som  vi netop har set, går igen i URK’s visuelle symboler. 

Selvom  diagrammet  afspejler  den  ungdommelige  organisation,  URK  gerne  vil  være,  mener vi, diagrammet besidder en række svagheder, som vanskeliggør forståelsen af  organisationens  opbygning,  og  kritikken  tager  afsæt  i,  at  man  som  aktivitetsfrivillig  skal kunne finde sin rolle i organisationsdiagrammet. URK’s ledelse har det seneste år  været i gang med at implementere Fremtidens URK, men vores empiri viser, at de fær‐

reste aktivitetsfrivillige kender den nye struktur. En adspurgt frivillig, der er engage‐

ret  i  to  forskellige  aktiviteter,  svarer  eksempelvis: ”Jeg  ved  godt,  der  er  sådan  nogle  planer og alt muligt, men jeg har ikke gidet at sætte mig ind i det.” (Bilag 8, 00:46:31). 

Den  organisatoriske  næstformand  lader  til  i  nogen  grad  at  være  klar  over  dette,  og  udtrykker, at implementeringen er en lang proces (bilag 5), og området har også høj  prioritet  i  landstyrelsens  handlingsplan  for  2011  (bilag  59).  Vi  kan  her  bemærke,  at  frivilligheden betyder, at URK’s ledelse ikke besidder de samme magtmidler, som lede‐

re har over for betalte medarbejdere, hvorfor de frivillige ikke kan pålægges at sætte  sig ind i strukturen. Vi mener dog, at den lange proces kun forlænges af, at organisati‐

onens komplekse struktur ikke forenkles i diagrammet. På trods af den dybereliggen‐

de  logik  i  at  klodserne  både  flyver  op  og  ned,  svæver  aktiviteterne  rundt  uden  be‐

stemmelsessted,  så  det  kan  være  vanskeligt  at  vurdere,  hvilken  rolle  de  spiller  i  det  store hele. Den kommunikerede opfattelse af, at aktiviteterne udgør URK’s fundament,  illustreres således ikke i dette diagram. Det er rigtigt, at aktiviteterne er selvstændige  enheder, men hvis de ikke gribes og finder deres funktion og form sammen med andre  klodser, er der fare for, at de falder udenfor. Et andet kritikpunkt går på den symbolik,  der  omkranser  kasserne  og  klodserne.  URK  vil  være  en  dynamisk  organisation  med  mangfoldighed  i  frivilligskaren.  Kasserne  symboliserer  noget  statisk,  og  klodserne  indikerer,  at  forskelligheden  ikke  må  række  ud  over,  at  enhederne  skal  kunne  sam‐

mensættes på en bestemt måde. 

Alt i alt efterlader diagrammet et forvirrende billede af URK, som kan være svær for  den enkelte at forstå. Forståelsen fremmes ikke af, at diagrammet også er svært at for‐

klare. Ved et introduktionsmøde på sekretariatet, hvor HR udvalget i København bød  potentielle frivillige velkommen, var en introduktion til URK’s organisation på dagsor‐

denen. En meget entusiastisk HR‐frivillig kastede sig ud i en forklaring af plakaten for  Fremtidens URK, som hang på væggen. Han nåede dog ikke længere end til at forklare,  at ”de underliggende lokale udviklingsråd er de overordnede for aktiviteterne”, før han  mistede pusten og undskyldte sig med, at strukturen er helt ny. En anden HR‐frivillig  kom ham til undsætning og fortalte de fremmødte, at strukturen alligevel ikke er vigtig  for frivillige i aktiviteterne. (Bilag 19) 

At implementeringen af Fremtidens URK er en længere proces, kan desuden skyldes,  at  organisationen,  efter  vores  erfaringer,  ser  en  del  anderledes  ud  end  den  struktur,  diagrammet viser. URK er midt i en organisatorisk forandringsproces, hvilket gør den  strukturelle sammenhæng i organisationen uklar. Vi finder det derfor vigtigt at oprid‐

se URK’s struktur, som den udfolder sig i vores empiri og møde med organisationen: 

FIGUR 10:  ORGANISATIONSSTRUKTUREN SOM DEN FREMGÅR AF EMPIRIEN 

Som vi tidligere har beskrevet, er URK en flad organisationen, hvor alle kan tale med  alle, og der er frie rammer for arbejdet. Men med de mange instanser og grupperinger,  de frivillige skal forholde sig til, mener vi, at der tegner sig et hierarkisk billede af or‐

ganisationsstrukturen.  Dette  skal  ikke  forstås  som  en  rangordning  af  funktionerne,  men som et billedligt udtryk for at organisationen har en massiv bund af aktivitetsfri‐

villige og en mindre, men indflydelsesrig, top bestående af landsstyrelsen og de orga‐

nisatoriske frivillige. De aktivitetsfrivillige er beslutningsdygtige på det praktiske plan  og er stort set selvbestemmende med hensyn til aktiviteternes drift. De organisatori‐

ske frivillige søger med deres beslutninger at optimere organisationen som helhed, og  da de i dette arbejde ikke er i berøring med organisationens genstandsfelt, altså bør‐

nene, synes de at være distanceret til organisationens massive bund. Dette er illustre‐

ret med mellemrummet mellem de to lag i figuren og ekspliciteret af en organisatorisk  frivillig: ”Så nogen gange synes jeg, at det kan være svært også lige at få den dimension  med (…) for man bliver lidt fjern fra det, når man bare sidder herinde, synes jeg.” (Bilag  10,  00:27:50).  Til  gengæld  er  de  organisatoriske  frivillige  tæt  knyttet  til  landsstyrel‐

sen, mens også sekretariatet er involveret i deres arbejde. I figuren har sekretariatet  fået en vertikal placering for at illustrere den tværfunktionelle rolle, det spiller i orga‐

nisationen, idet det samler og videregiver informationer fra alle hjørner af organisati‐

onen. Styregrupper, temaudvalg og de lokale udviklingsråd er funktioner, der er ned‐

sat  i  forbindelse  med  Fremtidens  URK  og  er  stadigt  ikke  fuldt  implementeret.  Der  mangler  fx  stadig  styregrupper  på  forskellige  områder,  og  vi  vurderer,  at  de  endnu  ikke har fået deres intenderede plads i organisationen. 

Ovenstående giver et billede af en organisation bestående af siloer, der vanskeliggør et  naturligt kommunikationsflow mellem de forskellige funktioner. Siloerne kan derud‐

over, som Ind & Bjerke pointerer, betyde, at de frivillige i URK vil vende sig væk fra  URK  som  organisation,  hvis  der  opstår  uoverensstemmelse  mellem  værdierne  i  URK  og  ledelsens  visioner,  eller  hvis  ledelsen  forsøger  at  gennemtvinge  en  ensretning  af  organisationen.  At  URK’s  ledelse  er  bevidst  om  den  vanskelige  kommunikation  på  tværs, bekræftes af Strategi 2015’s mål om at forbedre den interne kommunikation. I  den  forbindelse  er  en  af  opgaverne  at  forbedre  den  interne  videndeling,  som  skal  fremme, at de frivillige i alle hjørner af organisationen bliver bedre til at drage nytte af  hinandens erfaringer (Bilag 48, s. 10). I dag kommunikerer de frivillige for det meste  inden for den enkelte aktivitet eller styregruppe, som hver især kan siges at udgøre en  silo, og denne kommunikation foregår uproblematisk. De frivillige interagerer her via  de nærmest tilgængelige online kanaler, som e‐mail, Facebook og DropBox, hvor de i  grupper for den givne aktivitet eller via private mails planlægger diverse praktik. Som  led i at kunne samle viden centralt og give de frivillige muligheden for at kommunike‐

re på tværs, er sekretariatet i gang med at implementere et nyt intranet. De frivillige 

kan  se  fordele  i  at  have  et  centralt  drevet  medie  til  intern  kommunikation,  men  spørgsmålet er, om de vil slippe de velfungerende vaner og bryde ud af siloerne, så der  kan  skabes  fælles  fodslag  om  en  fælles  måde  at  kommunikere  internt  på.  De  grund‐

læggende antagelser, der analyseres i det følgende, tyder på, at dette kan blive vanske‐

ligt.