D ISKUSSION OG SAMMENFATNING AF ANALYSE

som  brandingprocessen  vil  medføre,  og  kulturen  vil  derfor  ikke  kunne  understøtte  brandet. 

Gap’et mellem URK’s kultur og visioner viser vigtigheden af en sund identitetskonver‐

sation. Det er essentielt for URK, at visionerne nedfæstes i kulturen, og at det sker på  en  måde,  som  kulturen  kan  rumme.  URK  skal  derfor  i  identitetskonversationen  bl.a. 

være opmærksom på, at visionerne ikke går på kompromis med den værdifulde URK‐

stemning.  Samtidig  skal  URK  undgå  at  blive  for  navlebeskuende  og  i  stedet  være  i  stand til at lytte til og interagere med såvel interne som eksterne stakeholdere, sådan  at der fortsat er ambitioner for URK’s udvikling. Her skal URK’s ledelse dog være op‐

mærksom på, at de visioner, der sætter retningen for URK, ikke tillægger organisatio‐

nen for stor grad af kommercielle associationer. Vi har tidligere belyst, at NPO’ernes  styrke  ligger  i  deres  filantropiske  DNA,  idet  det  er  fundamentet  for  den  autenticitet,  der er så vigtig for NPO‐brands. En sund identitetskonversation er således vigtig i op‐

byggelsen af et relevant brand, der understøttes af kulturen. Derfor bliver det vigtigt,  at URK’s brand bygger på kulturen, sådan at fokus på aktiviteternes autenticitet bibe‐

holdes, da det netop er her, brandet henter sin troværdighed. 

paradokserne i visionerne til at kunne omfavne både helheden og subkulturerne i op‐

byggelsen af brandet 

Den første grundlæggende antagelse, der står i kontrast til de visioner, URK har frem‐

sat, knytter sig til de frivilliges forståelse af, hvad det frivillige arbejde i URK indebæ‐

rer. Det frivillige arbejde i URK er lavpraktisk, og man gør det, man synes, der er sjovt. 

Dette  stemmer  ikke  overens  med  den  professionaliseringsdiskurs,  som  vores  empiri  viser, er tiltagende i URK. Med denne følger nemlig øget centralisering og retningslin‐

jer for, hvordan arbejdet skal gøres. Denne uoverensstemmelse vil påvirke troværdig‐

heden  i  URK’s  brandidentitet,  hvorfor  professionaliseringen  enten  skal  nedfæstes  i  kulturen  eller  fjernes  i  visionerne.  Professionalisering  stammer  fra  URK’s  DNA,  hvor  værdien indgår i under overskriften Kvalitet, men vi mener, at det vil være vanskeligt  at gøre professionalisme til en del af kulturen, da de værdier, URK knytter til begrebet  professionalisme, ikke harmonerer med begrebet frivillighed. Frivilligt arbejde i URK  er  netop  ikke  professionelt,  men  en  hobby.  For  at  få  en  stærk  brandidentitet,  vil  det  derfor være hensigtsmæssigt at nedtone professionaliseringsdiskursen og i stedet lade  de frivillige selv fortolke ordet kvalitet, så denne værdi kan optages som en naturlig  del af arbejdet. Det vil være muligt, da de frivillige i forvejen lægger en ære i at levere  løsninger af høj kvalitet. 

De forandringer, visionerne kræver internt i URK, vanskeliggøres af den anden grund‐

læggende antagelse, der resulterer i en holdning om, at forandringer ikke er nødven‐

dige. Visionernes gennemførelse vil betyde forandringer i kulturen og gribe ned i or‐

ganisationens  grundlæggende  antagelser  og  for  at  imødekomme  dette,  mener  vi,  at  URK’s ledelse med fordel kan ty til principperne inden for forandringskommunikation  i implementeringen af de tiltag, visionerne igangsætter. Her er det først og fremmest  vigtigt, at de frivilliges nærmeste ledere styrkes i at kunne udbrede overbevisningen  om,  at  forandringerne  er  nødvendige  og  vil  bidrage  positivt  i  det  frivillige  arbejde. 

Derudover skal forandringerne foregå i et tempo, kulturen kan håndtere. Skal de frivil‐

lige  tage  forandringerne  til  sig,  skal  URK’s  ledelse  sørge  for,  at  der  ikke  iværksættes  initiativer hen over hovedet på de frivillige. Implementeringen af Fremtidens URK er  et eksempel på, at det ikke er lykkedes af gøre forandring nærværende for særligt de  aktivitetsfrivillige. På trods af strukturens hensigtsmæssighed er den langt fra imple‐

menteret i praksis, hvilket, ledelsen mener, skyldes, at det er en lang proces. Vi mener, 

at denne proces forlænges af, at strukturen synes at være tvunget ned gennem organi‐

sationen, hvilket blot skærpes af, at diagrammet ikke fremstiller aktiviteternes rolle på  en  gennemskuelig  måde.  En  anden  faktor,  der  hæmmer  implementeringsprocessen,  synes at kunne findes i det faktum, at mange af de tiltag, der følger med URK’s ønske  om fremdrift, er blevet introduceret samtidig. Der synes derfor at tegne sig en metafor  for URK’s udvikling: Ledelsen og gruppen af de organisatoriske frivillige har sat sig i  førerhuset i URK‐toget uden at sikre sig, at vognene var spændt ordentligt på, da visi‐

onerne smed ekstra diesel på toget. Netop derfor er nogle af vognene blevet afsporet,  hvilket passagererne heri ikke har bemærket. Subkulturerne, der udgør vognene, fun‐

gerer fint i deres eget spor, netop fordi det ikke har betydning for deres aktivitet, at de  når med lokomotivet til endestationen. 

Analysen af URK’s kultur har vist, at URK har en differentieret kultur, hvori subkultu‐

rerne  har  en  væsentlig  indflydelse  på  det  samlede  sæt  af  grundlæggende  antagelser. 

En  af  de  grundlæggende  antagelser,  der  har  særlig  betydning  for  trivslen  blandt  de  frivillige, er den URK‐stemning, der går på tværs af funktioner og subkulturer i organi‐

sationen. URK‐stemningen er med til at definere arbejdet i URK, og kobler sig til det at  få og give livsglæde, et stærk sammenhold, og at det er lysten, der driver værket. Dette  udmønter sig i holdningen, at det frivillige arbejde er en hobby, der fungerer bedst på  det lavpraktiske plan. Denne stemning berettiger den grundlæggende antagelse, der i  højere  grad  knytter  de  frivillige  til  deres  aktivitet  end  til  URK  som  organisation.  De  frivillige har deres egen lille verden i aktiviteterne og føler her ikke behov for URK’s  tilstedeværelse. Skal URK skabe et fællesskab om et stærkt brand, er det derfor nød‐

vendigt, at URK bliver synlig i subkulturerne og får en plads i de frivilliges fortælling  om deres arbejde i aktivitet. Dette gælder også de gode historier, ledelsen ønsker, at  organisationen skal blive bedre til at fortælle. Målet er, at disse skal være med til at  øge kendskabet til organisationen, og det er derfor afgørende, at både URK og brand‐

værdierne udtrykkes i disse historier.