D ISKUSSION OG SAMMENFATNING AF TEORI

gen i brandet. For det første skal stakeholderne støtte op om, at der bruges ressourcer  på brandet, som principielt ville kunne anvendes i udviklingen af NPO’ens aktiviteter. 

For det andet vil implementeringen af en brandstrategi kræve ændringer i organisati‐

onens struktur og ledelse. Dette kan medføre en intern afstandstagen til både brandet  og organisationen i tilfælde af, medarbejderne ikke accepterer forandringerne (Csaba  2005:136). Vigtigheden af medarbejdernes accept og forståelse af brandet understre‐

ges  flere  steder  i  litteraturen. Sargeant  betoner  betydningen  af,  at  brandet  er  reflek‐

teret i en kohærent kommunikation fra alle led i NPO’en: To be succesful (...) the whole  organization has to ‘live the brand’ and to reflect its various dimensions in every form of  communication  that  leaves  the  organization” (Sargeant  2005:140).  Også  Hankinson  fremhæver  vigtigheden  af  denne  indlevelse  i  brandet  fra  medarbejdernes  side,  idet  hun  henviser  til  medarbejdernes  afgørende  rolle  i  forhold  til  kommunikationen  af  brandet til eksterne stakeholdere (Hankinson & Lomax 2006:192), ‐ en brandforståel‐

se, som indgår i figur 4’s tredje fase. 

derlige  for  en  NPO.  Men  vi  har  også  set,  at  ledere  i  NPO’er  betragter  brandbegrebet  som et kommercialiseret fænomen, der i sin terminologi synes fremmet for dem. 

På overfladen kan det også synes overflødigt at brande en NPO. NPO’erne har ikke som  primært formål at afsætte et givent produkt eller services. Derimod er deres formål,  gennem  aktiviteter,  handlinger  og  adfærd,  at  udleve  den  mission,  der  udgør  funda‐

mentet for deres virke. Grundet denne uhåndgribelighed i NPO’ens ’produkt’ kan pro‐

duct branding betragtes som irrelevant. Skulle en NPO således brandes, ville corporate  branding dermed synes at være udgangspunktet. Her opstår brandet i relationen mel‐

lem  organisationen  og  den  holistiske  oplevelse,  køberen  får  med  organisationen. 

Brandet skabes således på baggrund af organisationen og ikke kun i forbindelse med  køb af produktet, men også i forbruget af det og alle de billeder, der kobles hertil. I en  NPO kan der dog ikke sættes lighedstegn mellem køber og forbruger, herimod er kø‐

berne NPO’ens medlemmer og donorer, mens aftagerne af NPO’ens ’produkt’ er bru‐

gerne.  Dette  udelukker  ikke  brugen  af  branding  i  NPO’er,  men  stiller  andre  krav  til  organisationen i opbyggelsen og vedligeholdelsen af brandet. Da køberen ikke forbru‐

ger NPO’ens ’produkt’ og derved kan have svært ved at vurdere, om NPO’en gør det,  den siger, den vil gøre, er tillid og troværdighed essentielt i NPO‐brandet. Således bli‐

ver  en  autentisk  brandidentitet  den  vigtigste  dimension  i  NPO’ens  brand  equity  og  samtidig drivkraften for et stærkt NPO‐brand. Som Quelch & Laidler‐Kylander pointe‐

rer, er omverdenen dog generelt mindre skeptisk overfor NPO‐brands, hvilket skyldes  NPO’ens  altruistiske  virke  og  frivillige  fundament.  Dermed  har  NPO’erne  en  iboende  troværdighed  og  autenticitet,  som  vi  mener,  skal  udnyttes  i  opbyggelsen  af  deres  brands.  Som  Schultz  netop  fremhæver  (2005:46),  bliver  specielt  corporate  brands  mødt  med  forventninger  om,  at  de  skal  være  troværdige  og  autentiske  for  at  kunne  signalere  sammenhæng  i  en  global,  multikulturel  og  turbulent  verden,  og  i  forhold  hertil kan NPO’er siges at have et forspring. 

På baggrund af ovenstående diskussion mener vi, at perspektiverne inden for stake‐

holdertilgangen, vil være det mest fordelagtige udgangspunkt, når en NPO skal skabe  og opretholde et brand. Vi mener, at det er vigtigt at holde den førnævnte afstandsta‐

gen til brandingens kommercialiserede associationer for øje, samt at kunne fastholde  fokus  på  NPO’ens  rødder  i  græsrodsbevægelsen  og  filantropiske  tankegang.  Det  er  først og fremmest vigtigt, at en given NPO’s stakeholdere finder implementeringen af 

brandingens  principper  naturligt  og  ikke  som  et  påtvunget  tiltag,  der  modsiger  NPO’ens altruistiske værdier. Organisationskulturen bliver således en vigtig medspil‐

ler, da denne skal understøtte implementeringen af brandet. Et stakeholderperspektiv  på branding opbygger netop brandet med afsæt i organisationens kultur og med samt‐

lige  stakeholderes  deltagelse.  Brandværdien  skabes  i  organisationens  stakeholder‐

netværk i en dynamisk proces, hvor organisationens indflydelse består i at kunne in‐

teragere med disse netværk, samt ved at have en autentisk brandidentitet. Endvidere  skal brandværdierne være en del af medarbejdernes og de frivilliges arbejde i organi‐

sationen, således at de frivillige indgår i interaktionen med en klar forståelse af, hvad  brandet  står  for,  og  dermed  på  autentisk  vis  kan  videreformidle  disse  betydninger. 

Herigennem  kan  de  forandringer,  brandingprincipperne  medfører,  løbende  blive  adapteret  i  organisationskulturen  samtidig  med,  at  NPO’ens  missionsdrevne  adfærd  bibeholdes. Netop dette er udgangspunktet for, at NPO’en kan opbygge den nødvendi‐

ge autentiske brandidentitet.  

Med stakeholderperspektivets kobling til de omstændigheder, der omgiver NPO’erne,  er det teoretiske udgangspunkt for analysen skabt, hvor Hatch & Schultz’ Tool Kit vil  danne  rammen.  Heri  er  en  analyse  af  visionerne  i  URK,  samt  organisationskulturen,  uundgåelig i forhold til at kunne vurdere, hvordan URK kan samles omkring et fælles  stærkt brand. I kulturanalysen vil vi kombinere det funktionalistiske og symbolistiske  perspektiv på kultur. Funktionalismen ligger umiddelbart uden for afhandlingens vi‐

denskabsteoretiske forståelsesramme, idet kulturen her opfattes som en statisk stør‐

relse, der kan kontrolleres af ledelsen. Symbolismen antager derimod, at kulturen ud‐

springer af organisationsmedlemmernes flertydige virkelighedsopfattelser, ‐ altså op‐

står  i  den  sociale  interaktion  mellem  de  tilstedeværende  aktører,  hvilket  netop  går  i  tråd med vores socialkonstruktivistiske position. Vi mener dog, at Schein med de tre  kulturniveauer præsenterer et relevant grundlag til at kunne identificere elementerne  i en organisations kultur, hvorfor vi vil benytte Scheins kulturniveauer som struktur  for analysen, mens den symbolistiske tilgang vil danne fortolkningsrammen. Hermed  kan  vi  gennem  kulturniveauerne  skabe  en  analytisk  struktur,  der  integrerer  alle  aspekter  ved  URK  samtidig  med,  at  symbolismen  muliggør  en  fortolkning  af  URK’s  symboler gennem fx myter, historier og i interaktionen mellem de frivillige.