O RGANISATIONSKULTUR

Med forståelsen af kulturbegrebet som værende delt af alle medlemmer i organisatio‐

nen, skriverde Chernatony & Cottam (2008:17,20) sig ind det i det, Martin kalder inte­

grationsperspektivet, hvorimod Hatch & Schultz er repræsentanter for de såkaldte dif­

ferentierings‐ og fragmenteringsperspektiver på kultur. Perspektiverne opstillede Mar‐

tin sammen med organisationsforskeren Debrah Meyerson (1987) på baggrund af en  kritik af kulturteoriens ensidige skildring af kultur som et fælles mønster af kulturelle  fænomener. Martin & Meyerson skriver, at størstedelen af kulturdebatten hidtil tilhør‐

te et integrationsperspektiv, hvorfor differentierings‐ og fragmenteringsperspektiver‐

ne fremhæves som alternative syn på forståelsen af kultur. 

Integrationsperspektivet er karakteriseret ved konsistens og sammenhæng, hvor kul‐

turen anses som det, der binder organisationen sammen. Kulturen styres og skabes af  lederen, og begrebet ’fælles’ er centralt, da det tilstræbes at skabe eksempelvis et fæl‐

les sprog, værdigrundlag eller adfærdsregler. Der er derfor ikke plads til tvetydighe‐

der,  da  sammenhængen  er  stærkest,  når  alle  organisationens  medlemmer  deler  den  samme opfattelse af kulturen. (Martin 2002:99). I differentieringsperspektivet har or‐

ganisationer derimod ikke én dominerende kultur, men i stedet er den bygget op af en  samling værdier med forskellige fortolkninger. Kulturen bliver påvirket af interne og  eksterne kilder til kulturindflydelse, som udvikler sig til organisatoriske subkulturer,  der er internt homogene og sammenhængende, men som indbyrdes kan være i kon‐

flikt. (Ibid.:102‐104). Fragmenteringsperspektivet anser forandringer og tvetydigheder  i kulturen som uundgåelige og gør det til en normaltilstand. Der skal hverken fokuse‐

res på kollektiv eller subkulturel konsensus, derimod skal individer i organisationen  kunne gå ind og ud af fællesskaber, hvori der eksisterer forskellige synspunkter. Syns‐

punkterne er foranderlige, og der kan være konsensus om nogle emner, mens der kan  være uoverensstemmelser om eller indifferens over for andre. Samhørigheden mellem  medlemmerne vil altid være flygtig og koncentreret om et bestemt emne. (Ibid.:107)  Martins tre perspektiver har rod i betragtningen af kultur som noget, organisationer  har, eller  noget  de er.  Denne  opdeling  er  præsenteret  af  kulturteoretikeren  Linda  Smircich (1983). Når en organisation har kultur, ses kulturen som en variabel, der bå‐

de kan besiddes og manipuleres af organisationens medlemmer. Anses kultur derimod  som noget, organisationen er, opfattes kulturbegrebet som en metafor til forståelse af  livet i organisationen. Her omfatter kulturbegrebet de mønstre og meningsdannelser,  som  organisationsmedlemmerne  har  skabt  i  fællesskab.  Kulturen  som  variabel  kan  således sammenholdes med Martins integrationsperspektiv, hvor kulturen som meta‐

for  kan  sammenholdes  med  differentieringsperspektivet  (Martin  2002:4,95).  Frag‐

menteringsperspektivet falder uden for Smircichs opdeling, men kan siges at betragte  kultur, som noget organisationen gør, idet kulturen skabes i, og med, medlemmernes  handlinger (Cheney et al. 2004:92). 

I relation til at betragte kultur som en variabel eller en metafor skriver kulturteoreti‐

kerne sig ofte ind i to forskellige teoretiske perspektiver, det funktionalistiske eller det  symbolistiske (Schultz 1990). For at nuancere de Chernatony & Cottams samt Hatch & 

Schultz’ kulturforståelse vil vi trække reference til netop disse to teoretiske kulturper‐

spektiver. 

 

F

UNKTIONALISME

 

De Chernatony & Cottam (2008:15) henviser bl.a. til Edgar Schein, som netop er en af  frontløberne inden for den funktionalistiske tilgang. Han har herudfra udviklet tre kul‐

turniveauer,  som  skaber  en  analyseramme  for  en  given  organisationskultur  (Schultz  1990:27). Disse niveauer strækker sig fra de meget håndgribelige og tydelige manife‐

stationer, som man kan se og føle, artefakterne, over de ekspliciterede skueværdier til  de dybt indlejrede, ubevidste, grundlæggende antagelser (Schein 2004: 25‐26, se ud‐

dybning i bilag 34). 

Som i integrationsperspektivet fordrer en stærk kultur hos Schein overensstemmelse i  organisationen, og kultur anses som et ledelsesværktøj, hvor lederen kan skabe, styre  og, når det er nødvendigt, ændre kulturen i organisationen. For at sikre den kontinuer‐

lige ensretning i kulturen kan det blive nødvendigt med interne forandringsprocesser,  som ifølge Schein løber over tre trin; optøning, kognitiv restrukturering og genfrysning  (Schein 1994:29).  

Medarbejdernes motivation for forandringerne er essentiel i gennemførelsen af de tre  trin.  I  optøningen  af  kulturen  skal  medarbejderne  forstå  og  understøtte  behovet  for  forandringerne, hvilket bedst sikres, hvis ledelsen kommunikerer en tvingende grund  til  forandringerne,  der  skaber  usikkerhed  omkring  de  nuværende  handlemåder  og  ryster op i den indgroede kultur. Derefter kan forandringerne foretages, hvor nye af  informationer redefinerer de tidligere antagelser. Når denne kognitive restrukturering  har fundet sted, kan forandringerne stabiliseres og genfryses som nye erkendelsessæt.  

Hatch  &  Schultz  anser  sådanne  forandringsprocesser  for  uundgåelige  i  opbyggelsen  eller  redefineringen  af  en  organisations  corporate  brand.  Implementeringen  af  et  brand er ofte et omfattende forløb, der griber ind i medarbejdernes daglige arbejde og  kognitive forståelse af organisationen (Schultz 2005:192). Hatch & Schultz mener der‐

for,  at  integrationen  af  brandet  bør  ske  under  inddragelse  af  principperne  inden  for  forandringsledelse og argumenterer for, at en brandingproces skal løbe over fem cy‐

klusser.  Forfatterne  har  derfor  udviklet  et  framework,  der  introduceres  af  ledelsen,  men involverer hele organisationen og dens stakeholdere. (Ibid.:182‐83). 

 

  FIGUR 7: CYCLES OF CORPORATE BRANDING (SCHULTZ 2005:185) 

Figuren baserer sig på The Tool Kit for at illustrere vigtigheden af, at de fem cyklusser  adresserer alle elementer af brandet (Ibid.:185). I den første cyklus skal organisationen  definere, hvem den er og hvem, den gerne vil være, hvilket kræver, at organisationen  nedsætter  tværdisciplinære  teams,  der  kan  indsamle  viden  fra  hele  organisationen  (Ibid.:189). Ligeledes er det i dette stadie essentielt, at forandringerne kommunikeres  til  medarbejderne  på  en  måde,  så  forandringerne  forstås  og  accepteres,  da  de  som  nævnt ofte vil influere deres arbejde (Ibid.:192). Teorien om forandringskommunika‐

tion bliver derfor relevant i denne sammenhæng.  Forandringskommunikation ”(…) får  medarbejderne til at forholde sig konstruktivt til det nye – og ultimativt får alle i organi­

sationen  til  at  ændre  holdning  og  adfærd  efter  de  nye  interne  leveregler.  ” (Petersen  2002:8). For at dette skal lykkes, er det afgørende, at forandringerne kommunikeres  ud  gennem  medarbejdernes  nærmeste  og  mest  troværdige  leder  (Larkin  &  Larkin  1994:4). Alternativt kan organisationen udpege tillidsfulde forandringsagenter, ‐ per‐

soner,  der  tildeles  en  central  position  i  kommunikationen  af  forandringen  (Hilde‐

brandt & Brandi 2005:177‐199). 

 

I anden cyklus skal organisationen sikre, at identiteten fremstår klar og troværdig. Le‐

delsen skal her sikre, at organisationens processer og strukturer er overensstemt med  den ønskede retning for brandet, og dermed give medarbejderne mulighed for at ar‐

bejde i denne retning. (Schultz 2005:194‐98). I tredje cyklus skal både interne og eks‐

terne stakeholdere involveres i brandprocessen. Et eksempel herpå er LEGO, der tog 

skridtet helt ud og nedsatte ’The LEGO Brand School’, hvor medarbejderne i forskellige  workshops havde mulighed for at diskutere, hvad virksomheden står for og hvad, de  synes, den skal udvikle sig mod. (Ibid.:199‐205). I fjerde cyklus er det afgørende at sik‐

re, at både ledere og medarbejdere understøtter brandet, da det modsatte kan skade  integrationen af brandet hos både interne og eksterne stakeholdere. Alle i organisati‐

onen skal tage ejerskab for brandet, og det kan derfor være nødvendigt at gentage tid‐

ligere stadier, hvis dette ikke er tilfældet. (Schultz 2005:205‐209). I femte cyklus opret‐

tes monitoreringssystemer, der følger op på implementeringen af brandet og indhen‐

ter viden om det hos både interne og eksterne stakeholdere (Ibid.:209‐214).  

 

 

S

YMBOLISME

 

Som nævnt, har Hatch & Schultz en symbolistisk kulturforståelse grundet deres kon‐

statering af, at balancen mellem kultur og brand sker på baggrund af individuelle for‐

tolkninger,  hvilket  også  ses  af  forfatternes  tilgang  til  forandringsprocesser.  Her  er  vi  opmærksomme på, at Schultz i sin bog fra 1990 anerkender vigtigheden af, at en kul‐

turanalyse bør basere sig på begge kulturperspektiver. Vi vil i afsnit 3.3 vende tilbage  til denne mulighed for at kombinere de to kulturtilgange. 

 

En af de mest toneangivende og stadig relevante teoretikere inden for den symbolisti‐

ske  tilgang  var  den  amerikanske  antropolog,  Clifford  Geertz.  Geertz  var  i  sit  arbejde  fokuseret på symbolers rolle i forståelsen af en organisations kultur og definerer i sit  hovedværk The Interpretation of Culture (1973) kultur som "a system of inherited con­

ceptions expressed in symbolic forms by means of which people communicate, perpetu­

ate, and develop their knowledge about and attitudes toward life" (Ibid.:89). Hvor kultur  ifølge  Schein  kan  afdækkes  en  gang  for  alle,  ser  Geertz  kultur  som  et  spindelvæv  af  meningsdannelser, som det enkelte organisationsmedlem er omgivet af (Ibid.:5).  

Symbolismen anser organisationskulturen som en symbolsk konstruktion, hvor kultu‐

ren udspringer af medlemmernes flertydige virkelighedsopfattelser. Kultur bliver be‐

tragtet som et metaforisk fænomen, der er komplekst og i konstant udvikling, hvilket  betyder, at organisationskulturen ikke kan afdækkes en gang for alle. Analysen af en  organisationskultur er derfor en fortløbende og systematiseret proces, hvor organisa‐

tionsmedlemmernes meningsdannelser rekonstrueres. Modsat funktionalismen anser  symbolismen det nemlig ikke som afgørende, at alle organisationens medlemmer de‐

ler  den  samme  kulturopfattelse  eller  tillægger  handlinger  den  samme  betydning. 

(Schultz 1990:72). Dermed afviser symbolismen ikke tilstedeværelsen af subkulturer,  og tilhængere af den symbolistiske tilgang fremsætter, at: 

”(…)  organizations  consist  of  many  different  and  sometimes  competing  value  systems  that  constitute  (…) “a mosaic of organizational realities” rather than  a  uniform  corporate  culture.”  (Cheney  et  al. 

2004:89) 

Nogle af disse organisatoriske realiteter skabes af subkulturer, eksempelvis professio‐

nelle arbejdsgrupper, som udvikler deres eget sprog og handlingsmønster. Der vil væ‐

re  konsensus  internt  i  subkulturerne,  men  da  de forskellige  subkulturer  kan  udvikle  forskellige organisatoriske realiteter, kan der ofte opstå konflikt mellem organisatio‐

nens subkulturer. (Ibid.:89‐90) 

Alvesson & Berg fremsætter ligeledes, at organisationer ikke har én kultur. De skriver  derimod, at organisationer består af symbolske elementer, der kan findes på forskelli‐

ge  niveauer  i  organisationen.  Symbolerne  opstår  i  samspillet  mellem  mennesker  og  fænomener og opfanger komplekse forhold, som eksempelvis kan være følelsesmæs‐

sige, æstetiske og kognitive. (Alvesson & Berg 1992:118‐119). Skal man forstå de for‐

skellige systemer, som udspiller sig i organisationens subkulturer, skal man altså for‐

stå de symboler, kulturen konstitueres af. (Ibid.:86). Symboler kan, ifølge Schultz, ka‐

tegoriseres  i  tre  grupper: De  fysiske symboler,  som  dækker  over  logo,  indretning  og  andre fysiske ting, handlingssymboler som fx interne processer og møderitualer, samt  verbale symboler i sprogformer med symbolsk indhold. (Schultz 1990:74‐75) 

 

Analysen  af  en  organisations  kultur  tager  udgangspunkt  i spiralen  som  fortolknings‐

model. Her er analysens struktur ikke fastlagt på forhånd, som den er i den funktionel‐

le tilgang, men afhænger af den konkrete organisation og dennes nøglebegreber. For‐

tolkningens forskellige nøglebegreber sættes ind i spiralen, som kan indkredse kultu‐

ren i organisationen. Fortolkningen af kulturens nøglebegreber rejser nye spørgsmål, 

som fortolkes ud fra andre nøglebegreber, hvorved man kommer nærmere og nærme‐

re kulturens kerne. (Ibid.:82)   

In document Dieser Approach berücksichtigt organisationstheoretische Betrachtungen und hebt eine holistische Betrachtung der Marke hervor, in welcher die internen Prozesse und die Organisati‐ onskultur einbezogen werden (Sider 53-59)