B RANDING I NONPROFIT ORGANISATIONER

De,  i  vores  gennemgang  nævnte  brandforskere  og  teoretikere,  har  beskæftiget  sig  med, hvordan brandet skal ledes, og hvor brandværdien skabes, men ingen af dem har  ekspliciteret  den  rolle,  brandbegrebet  kan  spille  i  NPO’er.  Branding  er  som  begreb  funderet med henblik på organisationer, der har profit for øje, og NPO’erne kan såle‐

des  siges  at  ligge  uden  for  brandingens  felt  ved  forventeligt  at  være  drevet  af  deres  mission. I dette afsnit vil vi undersøge, hvordan branding kan bruges i disse organisa‐

tioner.  Vi  vil  sammenfatte  forskellige  betragtninger  om  branding  i  NPO’er  med  det  formål at kunne sammenholde den teoretiske gennemgang af brandbegrebet med de  definitoriske aspekter ved NPO’er, og på baggrund heraf at kunne opstille en analyse‐

strategi for URK’s tiltag i forbindelse med branding.  

Siden midten af 1990’erne, hvor NPO’erne for alvor begyndte at sætte deres aftryk i  samfundet, har brandforskere rettet deres opmærksomhed mod disse organisationer. 

Blandt  de  første  til  at  sætte  brandbegrebet  i  forhold  til  NPO’erne  var  Roberts‐Wray, 

der  i  1994  konstaterede,  at NPO’er  var ”under­using  their  most  valuable  asset:  their  brand” (i Hankinson 2004:84). Hermed henviser han til, at NPO’erne fordelagtigt ville  kunne  anvende  teknikkerne  inden  for  branding,  akkurat  som  de  kommercielle  virk‐

somheder. Denne opfattelse af branding som et fordelagtigt værktøj for NPO’erne un‐

derstøttes af Ritchie, Swami & Weinberg (1999). I artiklen A brand new world for non­

profits  diskuterer  forfatterne  branding  som  et  interessant  nyt  land  for  NPO’er,  dog  fremhæver  de,  at  dette  nye  land  skal  betrædes  varsomt  og  ikke  nødvendigvis  er  at‐

traktivt  for  alle  NPO’er  (Ibid.:26).  Disse  indledende  betragtninger  om  NPO‐branding  har siden udviklet sig til konstateringer af brandingens legitimitet i nonprofitsektoren. 

Quelch  &  Laidler‐Kylander  giver  i  bogen The  New  Global  Brands  (2006)  NPO‐brands  status som værende de nye super‐brands. NPO’er “are among the best­known and most  trusted brands in the world” (Ibid.:1). Dette skyldes ifølge forfatterne, at omverdenen  generelt er mindre skeptisk overfor NPO’er end kommercielle virksomheder grundet  NPO’ernes filantropiske DNA, samt at NPO’erne tydeligt formår at kommunikere, hvad  de står for og gør det konsistent til alle deres stakeholdergrupper. Dette er udgangs‐

punktet for, at NPO’ens medlemmer og andre stakeholdere, som netop anses som ’eje‐

re’ af brandet, kan opbygge en stærk relation til det. (Ibid.:8‐9). 

Denne høje tillid til NPO‐brandet kan desuden tilskrives måden, NPO’erne er konstitu‐

eret  på.  Netop  som  det  blev  fremhævet  i  afsnit  3.1,  er  NPO’erne  ikke  profitsøgende,  men i stedet drevet af en mission, hvor deres reason for being er arbejdet for ’den gode  sag’.  Det  gør  deres  virke  nemt  for  omverdenen  at  gennemskue,  hvor  det  ses  som  en  naturlighed,  at  organisationen  arbejder  alene  for  denne  mission.  Således  besidder  NPO’erne en stor grad af autenticitet og troværdighed, som forstærkes af, at organisa‐

tionerne  overvejende  er  udgjort  af  frivillig  arbejdskraft.  De  frivillige  opfattes  som  mennesker,  der  arbejder  dedikeret  for  en  god  sag,  ‐  en  handling,  der  symboliserer  overskud og medmenneskelighed og skaber respekt i omverdenen (Ibid.:9). Sat i for‐

hold til gennemgangen af brandbegrebet, rummer NPO’erne dermed elementerne til at  kunne besidde en stærk brandidentitet og opfylde deres brand promise. Samtidig er et  stærkt brand med til at øge tilliden til NPO’erne (Ritchie et al. 1998:32). En tillid, der  bl.a. er afgørende for NPO’ernes evne til at fundraise, da donorerne ikke ’forbruger det  produkt, de køber’, men i stedet må stole på organisationens evne til at allokere res‐

sourcerne rigtigt (Quelch & Laidler‐Kylander 2006:8). 

Litteraturen  anerkender  således,  at  NPO’er  med  fordel  kan  anvende  af  brandingens  redskaber. Dette kræver dog, at NPO’en er indstillet på at brande sig, altså at den er  brandorienteret. Ifølge Hankinson er brandorientering en forudsætning for, at NPO’en  kan opbygge et stærkt brand, hvor hele NPO’ens kultur understøtter brandet. Hankin‐

son har undersøgt brandorienteringen i engelske NPO’er og konkluderer, at der i for‐

bindelse hermed er nogle grundlæggende faktorer i NPO’en, som skal være til stede. 

Kulturen  i  NPO’en  skal  eksempelvis  være  modtagelig  overfor  de  forandringer,  bran‐

ding kan medføre. Derudover er det en forudsætning, at ledelsen er forandringsvillig  og har personlige visioner for organisationens fremdrift. (Hankinson 2001:236). Det at  være brandorienteret har ikke bare indflydelse på selve brandopbyggelsen, men også  betydning  for  NPO’ens  evne  til  at  skaffe  økonomiske  midler  (Hankinson  2002:42). 

Quelch & Laidler‐Kylander supplerer denne fremhævelse af de positive konsekvenser  af brandorientering med konstateringen af, at et stærkt brand giver NPO’en indflydel‐

se i samfundet i en langt højere grad, end hvad der kan opnås gennem deres finansielle  ressourcer (2006:1). 

En undersøgelse foretaget af Hankinson i 2004 viser dog, at denne brandorientering  ikke altid er eksplicit. Hankinson påviser her, at NPO’ernes ledelse i høj grad bruger  brandingens  elementer,  men  at  ordet  ’brand’  ikke  indgår  eksplicit  i  deres  arbejde. 

(Hankinson 2004:87). Dette kan skyldes, at der har været en fremtrædende holdning  om,  at  brandbegrebet  har  været  for  kommercielt  til  brug  i  NPO’er  (Hankinson  2001:231). Hankinson fremhæver fænomenet ”We do not call it brand, but it is here” 

(Hankinson  2004:92),  hvilket  henviser  til  ledelsens  tvetydige  forståelse  af  branding. 

Til trods for, at ledelsen afviser branding som værende andet end blot marketingafde‐

lingens visuelle fremstilling af en given organisation, viser Hankinsons undersøgelse,  at ledelsen i sin fremhævelse af NPO’ens aspekter i høj grad benytter sig af komponen‐

ter,  der  ligger  inde  for  brandingens  forståelsesramme  (Ibid.:86).  Ovenstående  viser  således, at det overvejende er brandterminologien frem for selve indholdet af brand‐

begrebet, som synes fremmed for NPO’erne og deres ledelse. 

3.2.5.1

H

? 

Den stigende opmærksomhed på branding i NPO’er kan siges at være afstedkommet af  den øgede konkurrence, de står overfor. Først og fremmest skal de være rustet til kon‐

kurrencen  blandt  NPO’erne,  hvor  alle  søger  offentlighedens  interesse,  donationer  og  de stadigt færre statslige støttekroner. (Csaba 2005:132). Et stærkt brand hjælper her  NPO’en med at kunne differentiere sig og positionere sig i forbrugernes bevidsthed og  dermed  være  bedre  stillet  i  forhold  til  at  tiltrække  donorer  og  frivillig  arbejdskraft  (Ritchie et al. 1998:33). Derudover kæmper NPO’erne, som alle andre organisationer,  om  opmærksomheden  i  en  tid  præget  af  et  fragmenteret  mediebillede  og  overkom‐

munikation  (Csaba  2005:132).  Som  følge  af  denne  nye  konkurrencesituation  skal  NPO’erne være forberedte på at kunne blive genstand for offentlig granskning og kri‐

tisk  presse,  hvilket  skaber  krav  til  organisationernes  evne  til  at  forklare  sig  og  hele  tiden retfærdiggøre deres arbejde (Ibid.:133, Ritchie et al. 1998:33). Dette kan henvi‐

ses til afsnit 3.1.3 om den tiltagende professionalisering i NPO’erne, hvor de tvinges til  at  være  mere  synlige,  effektive  og  ansvarlige.  Som  led  i  denne  udvikling  begynder  NPO’erne i stigende grad at indgå partnerskaber med virksomheder i den private sek‐

tor  for  at  skaffe  opmærksomhed  på  og  sponsorater  til  deres  aktiviteter  (Sargeant  2005:137‐38). Ønsket om at differentiere sig skal dog ikke gøre NPO’erne aggressive  overfor hinanden i deres brandstrategi. NPO’er eksisterer for sagen og ikke for profit‐

ten, hvilket betyder, at de i bund og grund ikke er konkurrenter, men derimod fælles  om et højere formål om at gøre verdenen et bedre sted for alle (Csaba 2005:137). 

Når Ritchie, Swami & Weinberg i deres artikel skriver, at brandingens principper ikke  ubetinget er egnet for alle NPO’er, skyldes det nogle udfordringer og barrierer forbun‐

det med NPO‐brands. Den tidligere nævnte fare for at komme til at virke ’for kommer‐

ciel’ anses for en umiddelbar hindring for at bevæge sig ind i brandingens verden. Det‐

te  skyldes  en  bekymring  for,  at  NPO’ernes  altruistiske  udtryk  forsvinder,  og  deres  rødder i græsrodsbevægelsen negligeres. (Richtie et al. 1998:36, Csaba 2005:135‐36). 

Derudover kræver opbyggelsen af et brand en kontinuerlig anvendelse af både men‐

neskelige og økonomiske ressourcer, hvortil Ritchie, Swami & Weinberg fremhæver, at  ikke alle NPO’er vil opleve, at brandet er investeringerne værd (1998:37). Endvidere  kan  tilliden  til  NPO‐brandet  være  svær  at  opnå,  idet  NPO’ens  udbytte  ofte  ikke  kan  kvantificeres,  hvilket  blot  besværliggøres  ved,  at  NPO’ens  medlemmer  og  donorer,  som nævnt, ikke forbruger det ’produkt’, de køber, og derfor ikke kan opleve kvalite‐

ten af det (Quelch & Laidler‐Kylander 2006:8). Dertil kommer, at NPO’en overfor sine  interne  og  eksterne  stakeholdere  kontinuerligt  skal  kunne  retfærdiggøre  investerin‐

gen i brandet. For det første skal stakeholderne støtte op om, at der bruges ressourcer  på brandet, som principielt ville kunne anvendes i udviklingen af NPO’ens aktiviteter. 

For det andet vil implementeringen af en brandstrategi kræve ændringer i organisati‐

onens struktur og ledelse. Dette kan medføre en intern afstandstagen til både brandet  og organisationen i tilfælde af, medarbejderne ikke accepterer forandringerne (Csaba  2005:136). Vigtigheden af medarbejdernes accept og forståelse af brandet understre‐

ges  flere  steder  i  litteraturen. Sargeant  betoner  betydningen  af,  at  brandet  er  reflek‐

teret i en kohærent kommunikation fra alle led i NPO’en: To be succesful (...) the whole  organization has to ‘live the brand’ and to reflect its various dimensions in every form of  communication  that  leaves  the  organization” (Sargeant  2005:140).  Også  Hankinson  fremhæver  vigtigheden  af  denne  indlevelse  i  brandet  fra  medarbejdernes  side,  idet  hun  henviser  til  medarbejdernes  afgørende  rolle  i  forhold  til  kommunikationen  af  brandet til eksterne stakeholdere (Hankinson & Lomax 2006:192), ‐ en brandforståel‐

se, som indgår i figur 4’s tredje fase.