49
Igennem et CLP opnår virksomhederne også en stor viden omkring deres kunder igennem en kundedatabase, som tidligere nævnt. Dette er ifølge Robin Clark (1996) den største fordel ved et CLP. 96 Vi er enige i, at det er en af de største fordele ved et CLP, da databasen giver fundamentet for eksempelvis skræddersyede tilbud til medlemmerne. Det er også herigennem, at virksomhederne kan vurdere hvilke effekter, et CLP har både økonomisk og emotionelt.
Den viden som virksomhederne opnår igennem databasen, kan også resultere i, at ens marketing spending bliver mere effektivt. Undersøgelser har bl.a. vist, at amerikanske supermarkeder har sparet mellem 10-20 % på deres marketing budget, pga. det er blevet mere målrettet deres målgruppe.97
50
I artiklen ”The Impact of Loyalty Programmes on Repeat Purchase Behaviour” afviser Meyer-Waarden & Benavent (2006) hypotese 1.101 De finder derfor ingen sammenhæng mellem personer, som besidder et loyalitetskort og en højere købsfrekvens, end personer der ikke besidder et loyalitetskort. Dette er en yderst interessant påstand, da disse undersøgelser påviser, at et simpelt loyalitetskort ikke influerer på forbrugerens adfærd. Den værdi der udover ligger i at anvende ens loyalitetskort, er dog ikke medtaget i undersøgelsen. Her mener vi, at når eksempelvis en af FDB’s medlemmer viser sit medlemskort ved kassen, har det en effekt på kunderne, som ser dette. Ligeledes indgår der ikke i denne undersøgelse, de data som et loyalitetskort vil generere, hvilket ved effektivt brug kan medføre et optimeret salg i virksomheden.
Medlemmer er mere adfærds og følelsesmæssige loyale end ikke-medlemmer. Dog er det få, som efter tilmelding ændrer adfærd, hvilket virker noget modsigende.102 Hvis det er sandt, at det kun er få medlemmer, som ændrer adfærd, må det betyde, at mange CLP’er ikke opnår deres mål.
Uncles, Dowling & Hammond (2003) har nogle interessante observationer i deres artikel
”Customer Loyalty and Customer Loyalty Programs”. Uncles, Dowling & Hammond (2003) påstår, at de fleste mennesker kun køber, hvad de har behov for.103 Dette er vi meget uenige i, da det ellers ikke ville eksistere noget impulskøb. Dog mener vi, at der er en grænse for hvor meget en person kan købe af et produkt. En af deres andre observationer er vi dog enige i, som går ud på, at personer ofte køber mere end et brand per kategori. Dette har vi tidligere været inde på, hvor undersøgelser viste, at kun 10 % kan kaldes true loyal til et brand. I samme forbindelse kom vi også ind på, at mennesker er variationssøgende af natur, og derfor vil de fleste skifte mellem forskellige brands. 104
101 Meyer-Waarden, L. & Benavent, C. (2006) “The Impact of Loyalty Programmes on Repeat Purchase Begaviour”, Journal of Marketing Management, Vol. 22
102 Gómez, B. G., Arranz, G. A. & Cillán, G. J. (2006) “The role of loyalty programs in behavioral and affective loyalty”, Journal of consumer marketing, vol. 23 issue 7
103 Uncles, D. M., Dowling, R. G. & Hammond K. (2003) “Customer loyalty and customer loyalty programs”, Journal of consumer marketing, Vol. 20 issue 4
104 Hvilken strategi den enkelte virksomhed skal forfølge, afhænger dog af markedssituationen og hvilken produktkategori virksomheden befinder sig i. Assael, Henry (2004) ”Consumer Behavior – a Strategic Approach”, Houghton Mifflin”
51
Uncles & Dowling (1997) udgav tidligere en artikel, hvor de belyser nogle af de fordele, der er ved CLP.Følgende fordele, hvor nogle af dem er tidligere beskrevet, ser Uncles & Dowling (1997)105 meget kritisk på:
• The costs of serving loyal customers are less.
• Loyal customers are less price sensitive.
• Loyal customers spend more with the company.
• Loyal customers pass on positive recommendations
Disse fordele bliver alle taget under kritiskbehandling, og Uncles & Dowling (1997) mener således ikke, at disse fordele er valide eller empirisk beviste.
I USA har næsten 80 % minimum ét detailmedlemskort, hvor det næsten er 90 % i Canada.106 Mere end 80 % er medlem hos minimum ét flyselskab, og gennemsnitlig er flypassagererne medlem af 3,1 CLP’er.107108 Dette må alt andet lige betyde, at forbrugerne indenfor disse brancher er indifferent omkring hvilket CLP’er de er medlem af, så længe de opnår nogle fordele. Flere CLP’er vil blive introduceret,109 hvilket bl.a. skyldes konkurrencen ved ikke at kunne tilbyde et CLP.110 First-mover effekten som ligger i at introducere et CLP, har naturligvis en værdi, som tidligere nævnt. Denne værdi afhænger dog meget af, hvordan virksomhedens CLP er sat op, og hvor unikt det er. Da den første udbyder i Englands detailhandel introducerede CLP’et, fulgte konkurrenter op med samme koncept inden for få måneder. Dette skete endnu hurtigere, da Americane Airlines lancerede det første CLP inden for flybranchen, da konkurrenterne allerede efter et par uger var klar til at tage konkurrencen op.111 Anvendelsen af et kundekort har også en meget begrænset virkning. Bolton, Kannan &
Bramlet (2000) fandt frem til, at 43 % af medlemmerne ikke brugte deres
105 Dowling, R. G. & Uncles, M. (1997) ”Do Customer Loyalty Programs Really Work”, Sloan Management Review, Summer 1997
106 Leenheer, J., van Heerde, J. H., Bijmolt, H. A. T. & Smidts A. (2007) “Do loyalty programs really enhance behavioral loyalty? An empirical analysis accounting for self-selecting members”, Intern J. of research marketing, Vol.24
107 Dowling, R. G. & Uncles, M. (1997) “Do Customer Loyalty Programs Really Work”, Sloan Management Review, Summer 1997
108 Dowling, G. (2002), “Customer relationship management: In B2C markets, often less is more”, California management review, Vol.44 no. 3
109 Uncles, D. M., Dowling, R. G. & Hammond K. (2003) “Customer loyalty and customer loyalty programs”, Journal of consumer marketing, Vol. 20 issue 4
110 Dowling, R. G. & Uncles, M. (1997) “Do Customer Loyalty Programs Really Work”, Sloan Management Review, Summer 1997
111 Dowling, R. G. & Uncles, M. (1997) “Do Customer Loyalty Programs Really Work”, Sloan Management Review, Summer 1997
52
loyalitetsopbyggende kreditkort. 112 Virksomheder må derfor differentiere sig, hvis de skal opnå en værdi igennem et CLP.113
Dowling (2002) mener også, at forholdet mellem forbrugeren og virksomheden afhænger af, hvilken produktkategori virksomheden befinder sig i. 114 Dowling (2002) påstår således, at det er de færreste forbrugere, som overhovedet ønsker at indlede et forhold med en virksomhed, pga. tid, energi og relevans ift. forbrugerens behov. 115 Der er ingen tvivl om, at det for visse produkttyper kan være sværere at opnå en relation, men vi mener alligevel, at det er muligt for de fleste. Om det så er det mest optimale ift. virksomhedens strategi, er en anden side af sagen. Hvis Dowling (2002) skulle have ret, ville det alt andet lige medføre et fald i CLP’er, hvilket vi tidligere har modargumenteret. Vi ser derfor stadigvæk en interessere i befolkningen til at blive en del af forskellige virksomheders CLP.