Implementering af Lean i et

Implementering af Lean i et 

Speciale ved HD‐studiet i

Supply Chain Management

Handelshøjskolen, København

Udarbejdet af Frank Hemmingsen

Vejleder: Martin Hagger Kirk

Maj 2009

Indholdsfortegnelse

Executive Summery...4

1 Indledning ...5

1.1 Problemstilling...6

1.2 Problemformulering. ...7

2 Metode ...8

2.1 Undersøgelsesdesign ...8

2.1.1 Undersøgelsestype og rolle...8

2.2 Dataindsamling. ...9

2.2.1 Kvalitative og kvantitative data. ...9

2.2.2 Identifikation og udvælgelse af respondenter...10

2.2.3 Litteratursøgning. ...11

2.3 Afgrænsning...11

3 Virksomheden Frese A/S...12

4 Teori ...14

4.1 Teorivalg...14

4.2 Leanfilosofien. ...14

4.2.1 Lean filosofiens oprindelse...15

4.2.2 Lean begrebet i tre nivauer. ...16

4.2.3 Effektivitet som motiv for Lean...18

4.3 Psykisk arbejdsmiljø...19

4.3.1 Hvad er psykisk arbejdsmiljø ...19

4.3.2 Lean og psykisk arbejdsmiljø. ...19

4.3.3 Hvilke faktorer påvirker det psykiske arbejdsmiljø. ...21

4.4 Forandringsledelse ...24

4.4.1 Hvad er en forandring?...24

4.4.2 Det handler om mennesker. ...24

4.4.3 Krav til nye ledere...25

4.4.5 God forandringsledelse...25

5 Ananlyse af data...30

5.1 Analyse af interviews. ...30

5.1.1 Ledelse...30

5.1.2 Medarbejdere ...33

5.1.3 Sammenfatning og diskussion af interview...37

5.2 Analyse af spørgeskema. ...40

5.2.1 Holdning til forandringer i Frese A/S...41

5.2.2 Holdning til det psykiske arbejdsmiljø i Frese A/S. ...42

5.2.3 Kendskabet til Lean principper i Frese A/S...44

5.2.4 Sammenfatning og diskussion af spørgeskemaundersøgelse. ...45

5.3 Delkonklusion på analyse...46

6 Metodekritik...48

6.1 Validitet. ...48

6.2 Pålidelighed. ...48

7 Anbefaling til Frese A/S. ...49

7.1 Motiver til forbedringer. ...49

7.1.1 Behov for produktionsstrategi...49

7.1.2 Arbejdsmiljø og miljø ...50

7.1.3 Begrebet spild. ...51

7.1.4 Effektivitet via samarbejde. ...52

7.1.5 Indførelse af Lean produktion...53

7.2 Handlingsplan. ...54

7.2.1 Formål...54

7.2.2 Kommunikation af strategi. ...55

7.2.3 Ledelse af forandringen...56

7.2.4 Ressourcer...57

7.2.5 Måling af fremskridt...58

7.2.6 Værktøjer ...58

7.2.7 Afrunding...59

8 Konklusion...60

Perspektivering...61

Litteraturliste...62

Bilag ...64

Interview, Claus Frese...64

Interview, Søren Olsen...67

Interview, Gert Suhr...71

Interview, Michael Knudsen. ...76

Interview, Ole Christensen...79

Spørgeskemaundersøgelse om Lean og arbejdsmiljø i Frese A/S...83

Executive Summery.

Lean filosofien er med udspring i Toyota Production System en velbeskrevet metode til at opnå gode produktivitetsstigninger. Lean er populær blandt andet fordi den på en systematisk og kontinuer måde, opfordrer mennesker til hele tiden at gøre arbejdet endnu bedre. Trods stor popularitet blandt virksomhedsledere fejler ca. 70 % af virksomhederne ved forsøg på implementering. Metoden har mange tilhængere og modstandere, og kritiseres især for de menneskelige konsekvenser. Nogle mener, at et godt psykisk arbejdsmiljø er en forudsætning for en succesfuld implementering.

Frese A/S har i sin strategiplan udtrykt ønske om at arbejde med Lean i produktionen, men også administration. Frese har siden år 2000 arbejdet fokuseret med sin kernekompetence, og i den forbindelse været igennem mange aktiviteter der har betydet forandringer for både orga- nisationen og medarbejdere. Aktiviteterne har ikke alle været gennemført med lige stor suc- ces. Det var derfor interessant at få undersøgt, om forudsætningerne for en Lean implemente- ring var til stede, og hvad Frese A/S eventuelt skulle gøre for at sikre en succesfuld imple- mentering og et positivt arbejdsmiljø fremover.

En undersøgelse af forandringsparathed, psykisk arbejdsmiljø og det generelle kendskab til Lean, blev derfor foretaget. Undersøgelsen fandt frem til, at det psykiske arbejdsmiljø ikke var belastet af tilrettelæggelsen af det daglige arbejde, men at ledelsen undervurderer kommu- nikationsarbejdet i forbindelse med forandringsaktiviteter. De aktiviteter der var sat i gang med henblik på at arbejde med Lean i produktionen, afslørede et meget begrænset kendskab til Lean blandt medarbejderne. Der var ikke kommunikeret et klart formål med indførelsen af Lean, og engagementet var derfor ikke til stede hos medarbejderne.

En anbefaling og en handlingsplan til ledelsen i Frese A/S er blevet præsenteret, der under- streger nødvendigheden af at sætte nye aktiviteter i forhold til den lagte strategi, der klart illu- strerer hvad formålet er, hvordan det involverer medarbejderne, og hvilke konsekvenser det har for virksomheden fremover. Disse anbefalinger understøttes af teorien, og medarbejdernes ønsker om mening med aktiviteterne. Selv om det psykiske arbejdsmiljø ikke var belastet af arbejdets tilrettelæggelse, anbefales det at holde de fundne faktorer for øje for at sikre et posi- tivt arbejdsmiljø i Frese A/S i fremtiden.

1 Indledning

En stadigt voksende globalisering og den teknologiske udvikling lægger pres på mange virk- somheders konkurrenceevne. Virksomheder har som følge af globaliseringen arbejdet målret- tet med at identificere deres kernekompetencer. Mange virksomheder anerkender, at globali- seringen stiller krav til nedbrydning af traditionelle organisationer til fordel for mere dynami- ske og fleksible organisationsformer¹. Konkurrenceevnen kan således kun fastholdes gennem en dynamisk indstilling til menneskelige og tekniske ressourcer.

Den økonomiske krise og recession lægger øget pres på virksomhederne for at fastholde deres position på markedet. Et panel af eksperter spår om Supply Chain Management i 2009, at te- maerne i et fremtidigt fokus bl.a. kan ventes at blive fleksibilitet, effektivisering, likviditet og fastholdelse af medarbejdere². Ansvarlige virksomheder må ventes hele tiden, at være bevid- ste om betydningen af en effektiv udnyttelse af deres tekniske og menneskelige ressourcer i relation til implementering af nye ledelsessystemer.

Nyere ledelsesforskning peger på at ledelse i høj grad handler om mennesker, og at der er tendens til at ledere forveksler mennesker med funktioner i et ensidigt fokus på effektivitet³.

Lean er siden midt i 90’erne, med afsæt i Toyota Production System, blevet implementeret i mange danske produktionsvirksomheder. De senere år har også servicevirksomheder, og of- fentlige forvaltninger taget filosofien til sig. Implementeringen af Lean er en forandringspro- ces, der betyder involvering af medarbejdere. Det er ikke alle der gør sig klart, hvad det inde- bærer, og er parate til omstillingen. Indførelse af Lean griber ind i medarbejderes hverdag og på arbejdsmiljøområdet er der ikke enighed om, hvilken effekt implementeringen af Lean har på medarbejderes trivsel. Kritikere peger på at konceptet kan have store menneskelige om- kostninger⁴.

Nogle mener, at et godt psykisk arbejdsmiljø er en forudsætning for en succesfuld implemen- tering. I Danmark er det fysiske arbejdsmiljø underlagt lovgivningsmæssige krav, mens det psykiske arbejdsmiljø ikke i samme omfang er reguleret. Endvidere er der en række faktorer der adskiller sig fra mange andre steder i verden, og som stiller danske virksomheder i særlig situation. Danmark har til forskel fra det meste af resten af verden et omfattende socialt sik-

1 Skjøtt-Larsen, Tage (1999), Breaking the barriersto cross-borders supply chains, Dilf

2 Breil-Hansen, Poul (2008), Sådan går det med SCM i 2009, SCM, December

3 Fischer, Kim Leck(2007), Ledelse handler om mennesker, Berlingske Tidende, 9. Oktober.

4 Fischer, Kim Leck (2006), Inden vi hopper på lean-pinden, Berlingske Tidende, 31. Juli.

kerhedssystem. Det medvirker til at virksomheder her må lægge et større fokus på at fastholde de medarbejdere.

Der er et øget fokus på Corporate Social Responsibility (CSR) i mange virksomheder, som bl.a. betyder at virksomheder anlægger en social og samfundsmæssig acceptabel profil i for- hold til omverdenen⁵.

1.1 Problemstilling.

Frese A/S har siden 2000 arbejdet fokuseret med sin kernekompetence, udvikling og fremstil- ling af dynamiske reguleringsventiler, idet mange standardvaregrupper er blevet outsourcet eller solgt fra. Der arbejdes således på kun at skulle fremstille strategiske produkter på fabrik- ken.

Det ændrede fokus har betydet mange ændringer i virksomheden. En løbende outsourcing af produktgrupper og et frasalg har betydet forandringer både organisatorisk og i medarbejderes hverdag. Der skulle fremover arbejdes med produkter der kun udgjorde en meget lille del af Frese A/S samlede omsætning. Med de strategiske produkter henvender Frese A/S sig typisk til nybyggerier eller større renoveringsprojekter, hvor standard produkter blev afsat til instal- latører via grossister. Tidligere kunne man i højere grad betjene sig af historiske data i plan- lægningen af produktionen, og medarbejdere var vant til, at kunne se hvad der skulle laves adskillige uger frem i tiden. Det projektorienterede salg betyder, at det er vanskeligt at se me- re end et par uger frem i tiden, og udsving i afsatte mængder lægger øget pres på organisatio- nen.

Produktionsapparatet, der var velegnet til høj volumen produktion af standardprodukter, er ikke blevet ændret i takt med det ændrede produktmiks, og lever ikke op til nuværende krav om hurtige skift, og mindre seriestørrelser. Dette blev især tydeligt, da afsætning af strategi- ske produkter i 2008 oversteg alles forventninger. Der kom meldinger fra markedet om util- fredshed med for lange leveringstider. Medarbejdere har derfor skullet vænne sig til nye må- der at arbejde på, ligesom en løbende opdatering af produktionsudstyr forventes. Det stiller medarbejdere overfor nye udfordringer i forhold til tryghed i jobbet og udvikling af nye kom- petencer.

I strategiplanen for 2005-8 har det været nævnt, at der skulle arbejdes med Lean i Frese A/S, primært i produktionen. Der eksisterer ikke en produktionsstrategi for Frese A/S, skønt det på

5 Boesby, Roepstorff og Granerud (2008), CSR og arbejdsmiljø i små virksomheder – resultater fra et pilotpro- jekt, Det Nationale Forskningscenter for arbejsmiljø.

ledelsesplan har været drøftet, hvilke tiltag der skulle til, for at imødekomme krav fra marke- det om kortere leveringstid. Medarbejdere involveres i projekter der skal lægge dele af pro- duktionen om til de strategiske produkter. Medarbejderne er informeret om strategien om at Frese A/S fremover vil satse på sine strategiske produkter. Herunder i hvilken takt standard produkterne vil blive outsourcet til lavtlønslande, fordi det indtjeningsmæssigt ikke vil være rentabelt at forsætte produktion i Danmark. Det er ikke kommunikeret klart ud, hvad det er for tanker der lægger til grund for de tiltag der foretages i produktionsafsnittene. Et mere mål- rettet arbejde med Lean vil måske være med til at tegne den produktionsstrategi der mangler, og få skabt en operationalisering af den lagte strategi. Det vil bidrage til at gøre det klarere for alle medarbejdere, hvilke mål der arbejdes mod, og hvordan ledelsen forestiller sig at nå må- lene.

Kritik af ledelsens håndtering af kommunikationsopgaven i forbindelse med strategiske tiltag og forandringer, er bl.a. kommet til udtryk i forbindelse med APV undersøgelser og ved di- rekte konfrontationer. Der er fra ledelsesside blevet arbejdet med kommunikationen, og den er blevet bedre, men der er stadig potentiale for forbedring. Det efterlader tvivl om, hvorvidt den nødvendige kompetence er til stede for at gennemføre forandringen og fastholde eller fremme et positivt arbejdsmiljø.

1.2 Problemformulering.

Med afsæt i de mange udfordringer Frese A/S stilles overfor i forhold til deres omgivelser, er det interessant at undersøge, hvordan ledelsen hos Frese kan få succes med implementering af Lean i Frese. Dette søges besvaret i denne undersøgelse ved følgende spørgsmål.

Hvordan sikres et godt psykisk arbejdsmiljø i forbindelse med implementering af Lean pro- duktion i Frese A/S?

I besvarelsen lægges vægt på at give konkrete anvisninger, der kan bruges i det videre arbejde gennem følgende arbejdsspørgsmål:

• Hvordan påvirker Lean det psykiske arbejdsmiljø?

• Hvilke kritiske faktorer påvirker en succesfuld implementering?

2 Metode

I problemorienterede projektarbejder, søges der svar på et eller flere spørgsmål. Projektets metode angiver, hvorledes spørgsmålene vil blive besvaret. Metoden vedrører begrundelsens struktur og kvalitet. Videre er det metodens formål at beskrive de operationelle instrumenter, der anvendes i undersøgelsen til indsamling, fortolkning og analyse af data, samt bearbejd- ning af teori. Metoden præsenterer således den røde tråd gennem opgaven, og leder læseren ind i opgavens problemfelt, og de tanker der ligger bag.

2.1 Undersøgelsesdesign

Casestudiet er valgt som undersøgelsesdesign. Casestudiet egner sig til undersøgelser som belyser et samtidigt fænomen inden for det virkelige livs rammer,og hvor der er mulighed for at anvende flere informationskilder til belysning af emnet.⁶ I denne undersøgelse er det stude- rede fænomen ”implementeringen af Lean produktion i Frese A/S”. Organisationssociologien er kun i begrænset omfang teoretisk udviklet. Det betyder at studierne overvejende er under- søgende. Der søges ud fra en enkelt undersøgelsesenhed (Frese A/S) at sige noget generelt om et undersøgt fænomen⁷. Casestudiet giver mulighed for at gå i dybden med konkrete emner og finde årsagssammenhænge. I et casestudie anvendes få analyse enheder, hvor få udvalgte ud- spørges som har sikker relevans for de spørgsmål, der er opstillet⁸.

Casestudiet er derfor velegnet som undersøgelsesdesign, da det specifikt er implementeringen af Lean produktion i Frese A/S, der er i fokus, og de udfordringer det medfører i netop denne virksomhed. Undersøgelsen skal munde ud i konkrete anbefalinger, der kan anvendes såfremt Frese A/S fortsat ønsker at implementere Lean produktion.

2.1.1 Undersøgelsestype og rolle.

Problemstillingen vil overvejende blive analyseret og besvaret i en konsulentlignende rolle, idet det tilstræbes at være så objektiv som muligt. I konsulentrollen genereres ikke ny teori, men derimod løses en praktisk problemstilling ved hjælp af eksisterende teori. Her er dog

6 Andersen, Ib (2003), Den skinbarlige virkelighed, side 152.

7 Andersen, Ib (2003), Den skinbarlige virkelighed, side 151.

8 Gammelgaard, Britta, Noter til Metodearbejde.

ikke tale om nogen simpel konsulentopgave, men en teoribaseret konsulentopgave, hvor ana- lysen baseres på relevant teori, som empirien holdes op i mod.

2.2 Dataindsamling.

Jeg har valgt at besvare problemformuleringen ved indsamling af primære data, som er ind- samlet på egen hånd, og sekundære data der er indsamlet af andre personer, forskere, institu- tioner med videre. De primære data vil bestå dels af kvalitative data (interviews), kvantitative data (spørgeskemaundersøgelse) og egne observationer på virksomheden. De sekundære data består af information indsamlet via artikel databaser, bøger og internettet.

Det øger opgavens pålidelighed og validitet, og anvendeligheden styrkes.

2.2.1 Kvalitative og kvantitative data.

Den kvalitative metode giver en åben undersøgelse og mulighed for flere perspektiver. Den kvalitative metode er en konkret undersøgelsesmetode, der tager udgangspunkt i et problem, en case. Fordelen ved den kvalitative metode er dens fleksibilitet. Der kan løbende foretages justeringer af spørgsmål i forbindelse med interviews. Det giver mulighed for at både respon- dent og interviewer kan præge og perspektivere spørgsmål, samt stille yderligere spørgsmål undervejs. Metoden er reflekterende og fortolkende. Det betyder, at der gives flere perspekti- ver på samme sag.

Den kvalitative analyse suppleres med en kvantitativ analyse i form af spørgeskema undersø- gelse. Den kvantitative metode beskæftiger sig med et generaliserende billede af virkelighe- den hos Frese A/S. Kvantitative undersøgelser har ikke den fleksibilitet som den kvalitative undersøgelse. Her uddeles spørgeskemaer og indsamles igen uden, at der har været en egent- lig kontakt mellem de involverede parter. Derimod er det nemt at behandle data efterfølgende.

Ved at kombinere kvalitative og kvantitative data opnås muligheden for, at få et nuanceret billede af virkeligheden hos Frese A/S fra de interviewede, samt et generelt billede fra de ad- spurgte personer.

Figur 1 giver et overblik over hvilke fordele den kvalitative henholdsvis den kvantitative un- dersøgelse har:

Interview Spørgeskema

Fordele • Større svarvillighed

• Større besvarelsesprocent

• Intime spørgsmål besvares hyppigere

• Mere valide besvarelser

• Større mulighed for at sikre, at det er den udvalgte selv og ikke andre, der be- svarer skemaet

• Større mulighed for at konstatere mang- lende svar evne

• Større mulighed for at anvende lange skemaer

• Billigere

• Hurtigere

• Nemt at administrere

• Kan nå ud til flere

• Ingen interviewereffekt

• God tid til besvarelse for respondenten

• Nemmere at efterbe- handle

Figur 1: Interviewmetoden kontra spørgeskema-metoden⁹

2.2.2 Identifikation og udvælgelse af respondenter.

Relevante valg af interviewpersoner vurderes blandt andre at udgøres af den øverste ledelse.

Beslutning om indførelse af Lean er strategisk funderet, og inspirationen til problemstillingen fremgår blandt andet af Frese A/S seneste strategiplan.

Der er udvalgt to personer; direktør Claus Frese og adm. Direktør Søren Olsen, der begge deltager i den daglige ledelse og er deltagere i virksomhedens strategiske udvikling. De er relevante, fordi de har været involveret i beslutningen om at indføre Lean produktion i Frese A/S, og må forventes at være i front ved implementering.

Yderligere har jeg valgt at interviewe virksomhedens to tillidsfolk samt værkfører. Tillidsfol- kene formodes at have den mest detaljerede viden om respektive medlemmers trivsel. Tillids- folkene kan desuden være gode at have med fra starten, da de er valgt til at repræsentere de øvrige medarbejdere og derfor må forventes at have indflydelse i forhold til medarbejdere og fagforeninger.

9 Ib Andersen (2003), Den skinbarlige virkelighed, side 214

Værkføreren varetager i højere grad virksomhedens tarv, men spiller alligevel en central rolle for medarbejdernes trivsel. Desuden er der i litteraturen forhold der indikerer, at netop hans rolle ændres i forhold til Lean arbejdsmetoder¹⁰.

Et spørgeskema udleveres til alle produktionsmedarbejdere. Alle vil blive informeret om:

• undersøgelsens formål

• fortrolighed i alle besvarelser

• betydningen af at alle svarer

2.2.3 Litteratursøgning.

Til identifikation af relevant litteratur har jeg brugt artikeldatabasen Buisness Source Comp- lete. Her blev søgt på Lean production, Work Environment og Stress. Der blev også søgt på Phsychological Environment, men uden resultat. Da stress er nært beslægtet med det psykiske arbejdsmiljø blev denne term anvendt som alternativ¹¹. Søgningerne gav henholdsvis 24 og 36 identificerede artikler. Heraf blev kun 8 fundet fagrelevante.

Der er derfor desuden søgt bredt på nettet for at finde relevant litteratur. De primære links for inspiration til emnet har været ”Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø” og ”Lean Enterprise Institute”.

I forhold til anvendt teori er der lagt vægt på at anvende materiale af nyeste dato, for at gøre besvarelsen så tidssvarende som muligt. Der er videre lagt vægt på at finde flere forskellige kilder til besvarelse af problemspørgsmålene, for derigennem at få forskellige vinkler på em- nerne. Interviews og spørgeskema er inspireret af den indsamlede teori.

2.3 Afgrænsning

I besvarelsen af problemformuleringen fokuseres der på samspillet mellem Lean filosofiens principper og værktøjer i forhold til det psykiske arbejdsmiljø og håndteringen af disse i en implementeringssituation. En gennemgang af de konkrete værktøjer vil derfor ikke blive fore- taget, med mindre det skønnes nødvendigt for besvarelsen af opgaven.

10 Holten, Nielsen og Christensen (2008), Evaluering af forandringsprocesser og teamorganisering, Det Nationa- le forskningscenter for arbejdsmiljø.

11Tidsskrift for arbejdsmiljø (2007), Stress en guds gave eller et satanisk mesterværk, 9 årg. Nr.2

3 Virksomheden Frese A/S

Frese A/S er en familieejet virksomhed. Virksomheden startedes i 1944 af Børge Frese med støbning af efterkrigstidens fornødenheder som potter, pander og lignende. Det varede dog ikke længe, før interessen for især støbning af kobberlegeriger blev vakt. I begyndelsen var det støbning interessen drejede sig om, men siden blev også varmpresning interessant.

I 1989 blev virksomheden delt og et holding selskab oprettet, der i dag ejer Frese A/S og Fre- se støberi A/S. Motivet til delingen af virksomheden var primært de meget forskellige marke- der støbte produkter henholdsvis varmpresprodukter bliver afsat på, samt at teknologierne er meget forskellige. Virksomheden ejes og ledes i dag af børnebørnene Kim, Claus og Tina.

Frese A/S beskæftiger i dag ca. 80 medarbejdere.

I mange år var det standard produkter til VVS industrien der blev produceret og solgt via grossister. Afsætningen var stabil, og Freses produkter har et godt ry på hjemmemarkedet.

I midten af 80’erne begyndte man at udvikle dynamiske reguleringsventiler til regulering af vandbårne varme og køleanlæg. Der var tale om nicheproduktion. Frese A/S havde dengang ikke ressourcer til markedsføringen og introduktionen af teknologien.

I 1995 blev Frese A/S ISO 9000 certificeret. Det skete, som for så mange andre virksomheder i perioden, efter pres fra markedet. Der var fokus på Total Quality Mannagement (TQM) og mange måtte følge trop, for at overleve som leverandører.

Omkring år 2000 blev det besluttet, at dynamiske reguleringsventiler skulle være fremtidigt fokusområde. Frese A/S kunne ikke længere opretholde en konkurrencefordel på standard- produkter i forhold til nye leverandører fra især Asien. Desuden var ventiltypen efterhånden blevet udbredt og accepteret på markedet. En massiv outsourcing af standardprodukter har derfor siden fundet sted, således at det stort set kun er de strategiske produkter (regulerings- ventilerne) der fremstilles på virksomheden, mens resten købes i lavtlønslande. En enkelt pro- duktgruppe er solgt fra, bl.a. for at rejse kapital til nye initiativer der er opstået ved det ændre- de fokus.

I branchen, som tidligere var meget konservativ, mærkes nu kortere produktlivscyklus som følge af nye teknologier. Således er fem nye produktgrupper blevet lanceret i Frese A/S over en femårig periode, og udviklingen ventes at fortsætte.

Dynamiske reguleringsventiler har den fordel, at de er selvjusterende. Det giver flere fordele.

Dels reduceres det totale antal af reguleringsventiler som er nødvendig, i forhold til traditio- nelle statiske ventiler. Der er desuden store besparelser at hente i den energimængde der cir- kuleres i anlæggene. Besparelsespotentialet ved forbrug af fossile brændstoffer er derfor bety- deligt. Service efter installation i et varme eller køleanlæg er ligeledes minimalt. I lyset af det nuværende fokus på klima og miljø overvejes det i Frese A/S, at arbejde på at blive miljøcer- tificeret. Miljøcertificeringen ventes at have en markedsføringsmæssig effekt, da der sendes et signal til markedet om miljømæssig ansvarlighed.

Freses produkterne er kendte på HVAC markedet (Heating Ventilation and Air Conditioning).

Produkterne afsættes i mere end 30 lande over hele verden gennem udvalgte leverandører og egne handelsselskaber. Der satses på store referenceprojekter (eksempelvis DR-byen og The Tower, Dubai) for at udbrede kendskabet til produkterne.

Strategisk arbejdes der ud fra en positioneringsstrategi og i forhold til Porters generiske stra- tegier føres en differentieringsstrategi.

Denne afsætningsstrategi har betydet at der opleves store udsving i kapacitetsbehovet på fa- brikken i Slagelse. Produktionsmæssigt stiller det Frese A/S overfor nogle udfordringer i for- hold til at kunne levere til tiden. Produktionsapparatet har ikke i tilstrækkeligt omfang fulgt med udviklingen. Det betyder, at de maskiner der var velegnede til produktion i store serier og lille produkt kompleksitet, nu må bearbejde flere af de nye produkter af flere omgange.

Levering af uforudsete produktioner, bliver derfor lang.

På kort sigt har udfordringen ført til et øget samarbejde mellem salg og logistik/planlægning, i et forsøg på at være på forkant med afsætningen. Det øgede samarbejde har dog ikke alene kunnet løse opgaven. Et betydeligt lagerhold af varer, komponenter og varer i arbejde har ligeledes været nødvendigt. I bearbejdningsafsnittene har Frese A/S betjent sig af overarbejde for at løse spidsbelastninger, mens der i montageafsnittet i højere grad har været anvendt vi- karhjælp. På længere sigt er der en erkendelse af, at der skal andre produktionsredskaber til for at imødekomme krav fra markedet.

4 Teori

Formålet med teoriafsnittet er at finde og identificere relevant teori, der kan give svar på spørgsmålene i problemformuleringen.

4.1 Teorivalg

De teorier det er relevant at behandle i løsningen af problemformuleringen er:

• Lean filosofien

• teori om psykisk arbejdsmiljø

• forandringsledelsesteori.

Teorierne skal bruges til at redegøre for synspunkter/elementer inden for Lean filosofien, som giver grund til bekymring i forhold til psykisk arbejdsmiljø. En forudsætning for at bedømme dette, er at forstå hvad psykisk arbejdsmiljø er. For at afdække hvilke muligheder der er, for eventuelt at påvirke de faktorer der skaber et dårligt psykisk arbejdsmiljø, er det vigtigt at få dem identificeret. Implementering af Lean betyder for mange virksomheder andre måder at tænke og arbejde på for både medarbejdere og ledelse. Der er derfor tale om en forandrings- proces, som virksomheden skal gennemgå. Et overblik over hvordan forandringer gribes an for at opnå succes, er derfor nødvendig.

Øvrige teorier vil kort blive introduceret, hvor det er relevant.

4.2 Leanfilosofien.

Lean er i mange kredse en anerkendt arbejdsmetode til at effektivisere arbejdsgange. Lean er blevet beskrevet som en måde at tænke på. Skønt den har sin oprindelse i bilindustrien, er den ikke begrænset til bestemte miljøer, men ses også anvendt i mange serviceerhverv. Der er positive historier om imponerende produktivitetsforbedringer, men der er også historier om negative oplevelser i forbindelse med indførelsen af Lean. Det er derfor relevant, at få et overblik over hvad Lean er, og hvad det kan tilbyde.

4.2.1 Lean filosofiens oprindelse.

Udtrykket Lean tilskrives den tidligere racerkører Colin Chapman, der som den første satte navn på sin indædte kamp mod overflødige kilo på sine racere, for at gøre dem hurtigere og dermed mere lean¹². Lean som betegnelse for produktionsfilosofien bliver nævnt første gang af John Krafcik i 1985, der adopterede princippet på det nye fænomen. Det var ikke ham, der første gang beskrev produktionsfilosofien. Det skete nogle år tidligere, da Daniel T. Jones deltog i et stort projekt startet af IMVP (International Motor Vehicle Program). Projektets formål var at undersøge hvorfor japanske bilproducenter var meget mere effektive end ameri- kanske bilproducenter. Sammen med James P. Womack og Daniel Roos førte det til bogen

”The Machine that changed the World”.

Principperne i Lean filosofien kan spores langt tilbage i tiden. Frederick Taylor interesserede sig tidligt for at standardisere arbejde og opdele i simple processer, og skabte dermed grund- laget for masseproduktion. Hans arbejde førte til formuleringen af Scientific Management.

Den første der for alvor tog principperne til sig var bilfabrikanten Henry Ford. Da han slog sig sammen med Taylor, tog begivenhederne fart. Der blev tænkt i standardkomponenter og pro- cesser. Produktionen blev sat i system, så der blev skabt flow i hele forsyningskæden. Alle trin i produktionsprocessen blev forfinet i en grad, så det lykkedes at omsætte lageret i løbet af nogle ganske få dage. Fords problem blev, at han ikke kunne tilbyde kunderne ret mange varianter.¹³

I 1950’ernes finansielle krise begyndte Kiichiro Toyoda og Taiichi Ohno (Toyota), at interes- sere sig for Fords tanker og ideer. De var løbet tør for likvid kapital, der var bundet i store lagre af produkter, som ingen længere ville have¹⁴. De indså at det var flowet i produktions- processen der skabte fleksibilitet og konkurrence fordele. Det handlede om at tilpasse produk- tionsudstyret til den aktuelle efterspørgsel og fokusere på den samlede værdikæde. De udvik- lede JIT (Just In Time), der gennem gode relationer til leverandører skulle sikre, at de levere- de komponenter netop når der var brug for dem. I 1977 beskrives logikken i Toyota Produc- tion System (TPS) for første gang i et engelsk ingeniørtidsskrift.

Siden er Lean, udover indledningsvist at være et produktionskoncept, blevet lanceret i mange sammenhænge, herunder Lean Enterprise (Womack og Jones, 1994), Lean Thinking (Wo-

12 Arlbjørn, Jan Stentoft (2008), Lean uden grænser, Forlaget Academica

13 Lean Blog, Historien bag begrebet Lean, www.lean.org

14 Lean Blog (2009), Respect Science Particularly in a Crisis, www.lean.org.

mack og Jones, 1996), Lean Management, Lean Administration, Lean Logistics (Jones, Hi- nes, Rich, 1997) og mange flere. Senest er Lean beskrevet i en ny sammenhæng, Lean Con- sumption (Womack og Jones, 2005).

Lean præsenteres som en måde at tænke på, der ikke begrænser sig til bestemte områder, men kan inspirere alle til at gøre det endnu bedre. Lean er således ikke et koncept med start og mål, men en proces der skal indarbejdes som en del af kulturen i organisationen¹⁵.

4.2.2 Lean begrebet i tre nivauer.

Lean konceptet er bygget op omkring en grundtanke, at eliminere spild. Spild skal opfattes bredt, idet al aktivitet i forbindelse med et produkts fremstilling, som ikke set med kundens øjne tilfører produktet værdi, og derfor ikke vil betale for, anses for spild. Der nævnes 8 spild- typer; overproduktion, transport, ventetid, overforædling, lager, genbearbejdning, bevægelser, uudnyttet intellekt. Disse spildtyper er de mest omtalte i relation til Lean produktion. I forbin- delse med produktion er det relevant at nævne at spild opdeles i nødvendigt og unødvendigt spild¹⁶. Det er specielt den unødvendige del interessen koncentreres om. Den nødvendige spilddel skal dog ikke betragtes som en statisk andel. Her kan ofte også reduceres.

Lean filosofien bygger videre på fem principper.

Første princip handler om at få kunden i fokus. Alt hvad vi foretager os for at få frembragt produkter, serviceydelser og lignende, skal vi gøre, fordi det skaber værdi for kunden. Er ak- tiviteten ikke værdiskabende i kundens øjne, er den overflødig.

Andet princip handler om at få overblik. Der opfordres der til lave værdistrøms analyser for hvert enkelt produkt. Der opfordres til, at man går ud hvor produkterne produceres, og detal- jeret får kortlagt, hvad der sker med produktet, indtil det er færdigt¹⁷.

Tredje princip handler om at skabe flow omkring arbejdsgange så de flyder jævnt gennem procesforløbet. Ian Glenday giver i ”Find vejen til flow” nogle bud på, hvordan man som pro- duktionsvirksomhed kan komme på rette vej. De værktøjer der stilles til rådighed er bl.a.

TQM til reduktion af kvalitetsproblemer og Total Preventive Maintenance (TPM) til forebyg- gelse af maskinnedbrud¹⁸.

15 Arlbjørn, Jan Stentoft (2008), Lean uden grænser, Forlaget Academica

16 Danielsen, Jakob Brix (2007), Lean med overskud, SCM

17 Rother, Mike & Shook, John (2003). Lær at se, Dansk Industri

18 Glenday, Ian, Find vejen til flow (2005), Len Enterprise Academy, December

Fjerde princip handler om at lade kunden trække produktet gennem forsyningskæden. Kunden skal her opfattes bredt, idet der her er tale om træk af komponenter gennem hele forsynings- kæden, herunder kunder, afdelinger eller leverandører. Internt i virksomheden er kanban kort Lean filosofiens foretrukne værktøj, til at skabe træk. Det er et fysisk kort med identifikation af varen og med oplysning om bestillingsmængde og genbestillingspunkt, som sendes retur i forsyningskæden når genbestillingspunktet er nået. Der produceres således først når der er behov for det.

Det sidste princip, at stræbe eller forfølge det perfekte er ofte det sværeste for mange virk- somheder at gennemføre. Det betyder nemlig at en ny kultur skal indarbejdes. Der kan hele tiden findes nye kilder til spild. Det der syntes at være det smarteste i dag er ikke nødvendig- vis det smarteste i morgen. Det kræver vedholdenhed fra både medarbejdere, men især ledel- se, at holde fast og hele tiden forfølge nye muligheder.

Principperne kan samles i nedenstående:

• Identificer hvad der skaber værdi for kunderne – det de vil betale for

• Kortlæg værdistrømme for hvert produkt – og eliminer de ikke værdiskabende

• Skab flow om de arbejdsgange der skaber værdi – uden afbrydelser

• Lad kunden trække produkter fra producenten – i modsætning til skub

• Stræb efter det perfekte med løbende forbedringer¹⁹

Lean er desuden kendetegnet ved at samle en masse værktøjer til inspiration i mange sam- menhænge både indenfor produktion og service. TQM litteraturen yder et særligt stort bidrag og der findes over 100 forskellige værktøjer. Nogle af de mere kendte er 5S, SMED, Kanban, produktionsceller og Kaizen.²⁰

Lean er ikke afgrænset til produktion alene. For at få maksimalt udbytte bør det udvides til at omfatte resten af virksomheden og siden hele forsyningskæden²¹. Ambitionen i Lean er såle- des, at få leverandører og kunder til at arbejde efter de samme principper. At få hele forsy- ningskæden med er et ambitiøst arbejde og kompliceres af mange aktører der skal arbejde sammen. Dette samarbejde ses i også netværksprincippet og er ligeledes centralt for Lean.

19 Womack, James P. and Jones, Daniel T. (1996), Lean Thinking, Simon & Schuster

20 Arlbjørn, Jan Stentoft (2008), Lean uden grænser, Forlaget Academica

21 Womack, James P. and Jones, Daniel T. (1994), From Lean production to the Lean Enterprise, HBR

Den stræben efter flow der efterlyses i Lean, kræver at der arbejdes sammen i forsyningskæ- den for at skabe maksimal værdi for kunden.

4.2.3 Effektivitet som motiv for Lean.

Det primære motiv for at implementere Lean, er at øge virksomhedens effektivitet. Effektivi- teten skal opnås ved at arbejde mod kortere gennemløbstider for hele forsyningskæden. Det gøres ved at eliminere ventetider, producere små serier og forkorte omstillingstider²². Det er en proces, og et mål der skal arbejdes mod.

Er reduktion af styk omkostninger det primære mål for implementering af Lean, er der risiko for at virksomheden oplever et Lean implementering som en fiasko på kort sigt.

Mange virksomheder måler effektivitet på maskiner/udstyr og udnyttelse af ressourcer, men ikke materiale effektivitet. Det er netop er et af målene for Lean - at få skabt flow i processer- ne. Hermed opstår der konflikt mellem mål og middel. Især virksomhedsledere bør derfor gøre op med ”gamle” styringsprincipper om at drive effektiv forretning på baggrund af udnyt- telse af kapaciteten²³.

Teoretikere mener, der kan være grund til at opdele sin produktion i en del der producere efter Lean principper, adskilt af et såkaldt dekoblingspunkt, der kan honorere kunders eventuelle specifikke ønsker og behov. Den mere fleksible del kaldes for Agile. Argumentet for denne holdning er, at Lean hævdes at fungere bedst ved jævne aftræk²⁴. Agile tanken betyder, at der genereres lager, men i mere begrænset omfang end hvis varen skulle ligge på lager i købsø- jeblikket. Lean konceptet tillader da også lagre af passende størrelse, så længe de skaber stør- re værdi for kunden end den værdi de repræsenterer.

Det fokus der lægges på at øge effektiviteten i driften og det forhold at Lean har sin oprindel- se hos Taylors studier i standardisering af arbejde og Fords samlebåndsfabrikker har naturligt fået mange til at spekulere i påvirkning af især det psykiske arbejdsmiljø. I japanske virksom- heder er sikkerhed og miljø et højt prioriteret indsatsområde, men med meget lille fokus på det øvrige arbejdsmiljø, herunder nedslidning, skadelige påvirkninger osv. af medarbejdere²⁵.

22 Jensen, Per Langaa, Om Lean, Projekt Leanus, DTU

23 Laursen, Martin Lindegaard (2007), Kortsigtet måling kan på sigt hindre produktivitet, SCM

24 Christopher, Martin & Towhill, Dennis (2001), An integrated model for the design of agile supply chains

25 Dansk Metal (2004), Effektiv produktion

4.3 Psykisk arbejdsmiljø.

I de sidste år har man i aviser og fagforeningsblade kunnet opleve en øget interesse for ar- bejdsmiljø generelt. Den øgede opmærksomhed skyldes også i nogen grad at virksomheder ønsker at fremstå som socialt ansvarlige virksomheder i kundernes bevidsthed, og at virksom- heders behandling af medarbejdere har betydning i forhold til rekruttering og fastholdelse af medarbejdere²⁶. Der er derfor tegn på, at der i fremtiden rettes mere fokus på det psykiske arbejdsmiljø og stadigt flere virksomhedsledere er opmærksomme på at et dårligt psykisk arbejdsmiljø påvirker produktiviteten negativt og dermed indtjeningen²⁷.

4.3.1 Hvad er psykisk arbejdsmiljø

Psykisk arbejdsmiljø dækker over en række faktorer der påvirker medarbejderes oplevelse af arbejdet, herunder arbejdsglæde, trivsel og stress. Arbejdets organisatoriske og teknologiske betingelser, samt forholdet mellem ledelse og medarbejdere og mellem medarbejdere indbyr- des, nævnes som forhold der har betydning for medarbejderes velbefindende og dermed livs- kvalitet²⁸. Mere præcist kan nævnes forhold som:

• krav i arbejdet,

• kontrol over arbejdet,

• social støtte fra ledelse og kolleger,

• anerkendelse for indsats,

• mening i og med arbejdet,

• forudsigelighed i dagligdagen,

• tillid og samarbejde mellem involverede²⁹.

4.3.2 Lean og psykisk arbejdsmiljø.

I takt med udbredelsen af Lean er en øget interesse for hvordan konceptet påvirker det psyki- ske arbejdsmiljø begyndt at vise sig. I den anledning har Arbejdsmiljøforskningsfonden bevil- liget midler til projekt ”Lean uden stress”, og Aalborg Universitet og Danmarks Tekniske har

26 Boesby, Dorthe, Roepstorff , Sanne K og Granerud, Lise (2008), CSR og arbejdsmiljø i små virksomheder – resultater fra et pilotprojekt, Det Nationale Forskningscenter for arbejsmiljø.

27 Arbejdstilsynet (2004), Håndbog om psykisk arbejdsmiljø, Arbejdstilsynet

28 Arbejdstilsynet (2004), Håndbog om psykisk arbejdsmiljø, Arbejdstilsynet

29 Ny viden om Lean, Det nationale forskningscenter for arbejdsmiljø

sammen startet ”Projekt Leanus” der sigter mod udvikling af et bæredygtigt produktionskon- cept.

IMVP projektet antog at Lean gav gode muligheder for at påvirke det psykiske arbejdsmiljø i positiv retning gennem medarbejderinvolvering. Medarbejderne kunne opnå større ansvar for produktionsprocesserne og kontrol over arbejdstempoet. Herunder en følelse af ejerskab og ansvar for forbedringerne³⁰. Det forhold at medarbejderne oplever sig selv som en del af en forsyningskæde, giver en følelse af at man er del af et fællesskab og at der arbejdes på tværs af afdelinger. Opbakning fra ledelsen og indflydelse på forandringsstrategien giver ligeledes en følelse af respekt og samarbejde. Samarbejdet på tværs af organisationen forventes også at udvikle medarbejdernes menneskelige kvalifikationer³¹. Standardisering ses ikke som en risi- ko for ringere arbejdsmiljø, da der primært er tale om at medarbejderne kontinuert søger den bedste måde at gennemføre processen på, og fastholde den, indtil en ny ”bedste måde” identi- ficeres³².

Kritikere peger på standardisering af arbejde og den kontinuerlige søgen efter spildkilder, som de nogle af faktorer der spiller en rolle for det psykiske arbejdsmiljø. Der er en tendens til at fokusere mere på processen og mindre på mennesket³³. Andre kritiske kommentarer kommer blandt andre fra den amerikanske forsker Harrison i bogen ”Lean and Mean” fra 1994. Ud fra en generel analyse af udviklingen i den amerikanske produktion, mener Harrison at Lean fører til en umenneskelig intensivering af arbejde.

Darius Mehri tilbragte tre år som ingeniør i en virksomhed under Toyota gruppen. Han mener at vestlige iagttagere ikke er tilstrækkeligt kritiske i forhold til den japanske kultur, og dermed får et fejlagtigt billede af de faktiske forhold. Mehri peger på begreberne tatemae (hvad du skal mene) og honne (hvad du faktisk mener), og de meget hierarkiske ledelsesprincipper i den japanske kultur, som de væsentligste faktorer for at forskere let får et forkert indtryk af forholdene i den japanske bilindustri.

Han anerkender, at TPS leverer varen ved at producere så mange biler som muligt med et mi- nimum af kapital og på kortest mulig tid, men at det sker på bekostning af medarbejdernes

30 Lewchuk, Stewart & Yates (2001), Quality of working life in the automobile industry: A Canada-UK compa- rative study, Blackwell Publishers Ltd.

31 Hasle, Peter, Lean og arbejdsmiljø (2007), Projekt Leanus, Det nationale forskningscenter for arbejdsmiljø

32 Bicheno, John (2004), Den nye Lean værktøjskasse, Id-tribe leanteam

33 Kim Leck Fischer (2006), Inden vi hopper på limpinden, Berlingske Tidende 30. juli

livskvalitet³⁴. Mehri hævder videre at have set at TPS fører til begrænset kreativitet og inno- vation, begrænsede faglige kompetencer, isolation af arbejdere og offentlig ydmygelse, over- tid, livsfarlige forhold omkring produktionsudstyret og falske ulykkesstatistikker.

4.3.3 Hvilke faktorer påvirker det psykiske arbejdsmiljø.

Der er næppe nogen tvivl om, at kulturen også har betydning for hvordan Lean bliver modta- get blandt medarbejderne. En teoretisk analyse af forskellene mellem japanske og amerikan- ske virksomheder viser at en højere grad af medarbejderinvolvering er nødvendig for at fjerne de mulige negative effekter af Lean³⁵. I Danmark er der ikke de samme æresbegreber som i Japan, og danskerne ser i højere grad sig selv som ligeværdige i forhold til ledere og kolleger.

Det giver helt andre udfordringer i forhold til implementering af Lean³⁶.

Ifølge ”Håndbog i psykisk arbejdsmiljø” skal medarbejdere i arbejdssituationen stimuleres i et passende omfang for at kunne fungere fornuftigt. Det er her vigtigt at understrege at menne- sker naturligvis ikke er ens, heller ikke når det drejer sig om de ressourcer vi stiller til rådig- hed for arbejdsgiver. Der kan ligeledes være udsving i den ressource samme person stiller til rådighed som følge af forhold i eller uden for hjemmet. Der skal være balance mellem de krav man som medarbejder stilles overfor og den ressource medarbejderen stiller til rådighed. Det fremhæves også at vi som mennesker er lige gode til alt. Vi har forskellige kompetenceni- veauer i forskellige sammenhænge. Håndbog i psykisk arbejdsmiljø nævner videre følgende faktorer der påvirker det psykiske arbejdsmiljø:

Faktorer der påvirker psykisk arbejdsmiljø Belastende forhold

Krav Uklare mål og krav

Udviklingsmuligheder Tab af viden og talent

Arbejdets tilrettelæggelse Ensartede opgaver

Samarbejde Manglende støtte fra ledelse og kolleger

Værdsættelse Uklarhed om opgavens mening

Fysisk arbejdsmiljø Ulykkesrisiko

34 Mehri, Dahrius (2006), The Darker Side of Lean, Academy of Management Perspectives

35 Fairris, David & Tohyama, Hironori (2002), Production Effeciency and the Lean Production System in Japan and the United States, SAGE, Vol. 23(4): 529-554.

36 DTU (2008), Lean uden stress, www.leanudenstress.dk

Conti og Gill fremsætter 20 hypoteser der relaterer sig til arbejdet med Lean produktion og Just In Time (JIT).

Hypoteserne testes på 1391 arbejdere fordelt over 21 virksomheder i UK. Undersøgelsen fin- der at 11 af hypoteserne er signifikant relateret til stress. De 20 hypoteser der blev testet er præsenteret i nedenstående tabel, idet der dog er lavet lidt om på rækkefølgen. Dette er gjort for at kunne identificere de første 11 som dem Conti og Gill fandt, kunne relateres til stress.

Undersøgelsen konkludere at faktorerne ikke er relateret direkte til Lean Produktion, men at ledelsesbeslutninger i forbindelse med implementeringen i høj grad kan påvirke stressniveauet og dermed det psykiske arbejdsmiljø³⁷. Der er reflekteres i øvrigt, blandt de fundne artikler og materialer, meget over hvilke faktorer der også kan tænkes at have indflydelse på det psykiske arbejdsmiljø. Få af disse er dog empirisk forankrede, og flere af ovenstående hypoteser, bliver også brugt som stress fremkaldende, selvom de ikke fandtes at være relateret til stress.

Conti og Gill referere selv til Lewchuck og Robertson og oplever, at de konkluderer JIT som værende relateret til stress. Det finder jeg dog ikke belæg for. Lewchuck og Robertson kon- kluderer tværtimod, at det er et spørgsmål om tilrettelæggelse af arbejdet.

Nogle af de mere interessante pointer er eksempelvis, at ændringer i ansattes arbejdsforhold eller miljø kan forårsage stress. Indførelse af ny teknologi kan opleves både positivt og nega- tivt blandt ansatte, og dermed ses om nye udfordringer eller uoverskuelige krav³⁸. Det kon- kluderes af flere at den måde Lean implementeres på i høj grad har indflydelse på succesen med implementeringen af Lean³⁹. Lean er en forandring der ofte stiller nye krav til medarbej- dere, ændrer arbejdets tilrettelæggelse og det fysiske arbejdsmiljø. Dermed er der også risiko for et ringere psykisk arbejdsmiljø, hvis det gribes forkert an. Mange af de nævnte faktorer kan påvirkes i positiv retning i forbindelse med implementeringen.

37 Conti, Robert et al (2006), The effects of lean production on worker stress, International Journal of Operations

& Production Management Vol 26 No. 9, 2006

38 Foley R. Janice & Polanyi, Michael (2006), Workplace democracy: Why bother?, Arbetslivsinstitutet, Vol.

27(1): 173-191.

39 Lewchuk, Stewart & Yates (2001), Quality of working life in the automobile industry: A Canada-UK compa- rative study, Blackwell Publishers Ltd.

Tabel 1. Hypoteser fremsat og testet af Conti & Gill

Faktorer mod psykisk arbejdsmiljø Afhjælpning 1 Firmaer der sætter tid standarder der overskrider

normal formåen vil opleve højere stressniveauer.

Her fokuseres på arbejdstempo. Indflydelse på arbejdstempo. Holdes under teoretisk kapacitet.

2 Fjernelse af ressourcer før forbedringer fører til højere stressniveau.

Reduktion af lagre og bemanding gennemføres først når mål er nået.

3 Brug af overtid for at øge afsætning fører til høje- re stressniveau.

Overtid skal bruges med omtanke. Ellers skal res- sourcer tilføres

4 Reduktion af cyklus tid fører til højere stressni- veau.

Lægger pres på efterfølgende led. Parallel produk- tion kan afhjælpe

5 Fravær af medarbejdere fører til højere stressni- veau for de resterende.

Team arbejde og celleproduktion kan hjælpe til at sprede belastningen

6 Besværlig adgang til komponenter fører til højere stressniveau.

Celler med bufferlagre anbragt omkring, 5S

7 Opfattelsen af at blive bebrejdet for fejl fører til højere stressniveau.

Her gives ingen løsninger, men teamorganisering og indlæring må hjælpe

8 Muligheden for at arbejde i team vurderes at fører til lavere stressniveau.

Teamorganisering

9 Støtte fra kolleger og ledere fører til lavere stressniveau.

Opbakning fra ledelse

10 Mangelfuldt værktøj eller udstyr fører til højere stressniveau.

Tilvejebringelse af midler

11 Deltagelse i løbende forbedringer fører til lavere stressniveau.

Løbende forbedringer, Continuous Improvement

12 Synliggørelse af individuelle præstationer fører til højere stressniveau.

Brug af tavler

13 Komponenter der ikke passer sammen fører til højere stressniveau.

Kvalitetsforbedringer, Poka Yoke

14 Afbrydelser i produktionen fører til højere stress- niveau.

Vedligeholdelsesprogram, TPM

15 Mangelfuld jobtræning fører til højere stressni- veau.

Træningsprogram

16 Bufferlagre mellem arbejdsstationer fører til lave- re stressniveau.

Bufferlagre, Kanban

17 Kontrol over arbejdstempo fører til lavere stress- niveau.

Medarbejderinvolvering

18 Indflydelse på procesændringer fører til lavere stressniveau.

Medarbejderinvolvering

19 Muligheden for dialog på foreslåede ændringer af arbejde fører til lavere stressniveau.

Medarbejderinvolvering

20 Brug af jobrotation fører til lavere stressniveau. Jobrotation

4.4 Forandringsledelse

Ledelse af forandringer er blevet en vigtig ledelsesdisciplin de senere år. Det er den fordi tempoet, hvormed forandringer kommer, er steget markant. Vi har været vant til at forandrin- ger kom i et tempo, hvor der var tid til at tilpasse os den nye situation. Sådan er det ikke læn- gere. Mange virksomheder opnår ikke forventet succes med nye strategiske tiltag i virksom- hederne. Hildebrand refererer til en amerikansk undersøgelse, der hævder at kun en tredjedel af de forandringsprojekter der gennemføres i virksomheder har succes⁴⁰. I CBS Observer kunne man for nylig læse at ca. 70 % af alle Lean projekter fejler.

Forandringer kan ofte planlægges og styres, og der opfordres til at gøre det, da mange samti- dige forandringer også kan være kilde til stress og dårligt arbejdsmiljø. Det er derfor op til ledelsen at styre og prioritere disse aktiviteter.

4.4.1 Hvad er en forandring?

Der kan findes mange udlægninger af, hvad der udgør en forandring. Her skal begrebet foran- dring opfattes som en organisatorisk forandring. Det vil sige, når aktiviteter ændrer vores må- de at arbejde på. Eksempler på sådanne aktiviteter er ændringer af organisatoriske strukturer, processer, ændringer i virksomhedens ledelse og ledelsessystem, en fusion eller et opkøb, en projektimplementering samt indførelsen af en ny rolle⁴¹. Indførelsen af Lean i en virksomhed falder således indenfor rammerne af denne definition.

4.4.2 Det handler om mennesker.

Vi er på vej til at afvikle det gamle industrisamfund. De virksomheder der bliver i Danmark, bliver stadig mere afhængige af mennesker⁴².

Forandringer stiller krav til den måde virksomheder indretter sig, organiserer sig, og behand- ler sine medarbejdere på. Tidligere var det nemt at identificere de kompetencer der var brug for i en virksomhed. Tendensen er, at der i højere grad vil blive efterspurgt medarbejdere med særlige sociale, innovative og forandringskompetencer. De traditionelle faglige kompetencer kommer således til at stå i skyggen af evnen til at tilpasse sig og være nytænkende. Foran-

40 Hildebrandt, Steen og Brandi, Søren (2005), Ledelse af forandring, Børsens Forlag

41 Hildebrandt, Steen og Brandi, Søren (2005), Ledelse af forandring, Børsens Forlag

42 Hildebrandt, Steen (2006), Mennesker, lean og ledelse, Magasinet Jyske Bank Nyt 3

dringer stiller også ledere overfor nye udfordringer. Fokus på ledelse af mennesker er blevet en efterspurgt vare.

4.4.3 Krav til nye ledere.

Moderne ledere skal udover, at have relevant uddannelsesmæssig baggrund, være i besiddelse af fornemmelse for mennesker. De moderne ledere skal være empatiske og emotionelle, sam- tidig med at de er kognitive. Oversat til dansk betyder det, at ledere skal kunne udvise indfø- lingsevne, være bevidste om andres og egne følelser og samtidig være problemløsende og opmærksomme. Hildebrandt taler om resonant lederskab, når ledere er på bølgelængde med medarbejdere⁴³. Ledere skal desuden være gode til at få folk til at samarbejde, foruden at være god til det faglige område⁴⁴. En undersøgelse udført af The Carnegie Institute konkluderede at 85 % af en persons økonomiske succes skyldtes sociale færdigheder, mens kun 15 % skyldes faglig viden⁴⁵. Ledere bør se sig selv som rolle modeller og være bevidste om det⁴⁶. Den ad- færd lederen udviser fortolkes af medarbejderne, og er på den måde med til at sætte ”standar- den” for de handlinger, man kan forvente fra medarbejderne. Det indebærer også at ledere anlægger en personlig stil og ikke tillægger sig selv et image som ikke er i overensstemmelse med egen natur. Man vil helt sikkert blive gennemskuet, og kommer dermed til at fremstå utroværdig.

4.4.5 God forandringsledelse.

Det er helt naturligt, at mennesker reagerer, nå deres holdninger, adfærd og værdier udfordres.

Det er en sund reaktion på ændringer. Forandringer skal tilrettelægges så det sikres, at reakti- oner bliver brugt positivt og til gensidig læring om forandringen. Mennesker kan ikke arbejde ordentligt, kreativt, effektivt, socialt ansvarligt under skiftende betingelser, medmindre de har det godt. Virksomheder er afhængige af mennesker og derfor er de nødt til at sikre at medar- bejdere har et ordentligt arbejdsmiljø. I nyere ledelsesteori er der en øget erkendelse af, at medarbejdere i hele organisationen spiller en større rolle i det strategiske arbejde. Det er der- for vigtigt at få kommunikeret en ny strategi ud i hele organisationen, men også de taktiske og operationelle tiltag, som er nødvendige for at forfølge strategien⁴⁷. Forandringer kan gribes an

43 Hildebrandt, Steen og Brandi (2005), Søren, Ledelse af forandring, Børsens Forlag

44 Breil-Hansen, Poul (2009), Fremtidens Supply Chain leder skal være bred og dyb, SCM Januar.

45 Neale, Spencer-Arnell og Wilson (2009), Følelsesmæssig intelligens i coaching, Børsens forlag

46 Erichsen, Fisher og Mønsted (2008), God Lean ledelse, Børsens Forlag

47 Skytte, Vibeke, (2008), Strategi skal forankres nedad, Søndagsavisen 25. Maj

på en mængde forskellige måder, og bliver det også i praksis, alt efter størrelsen af forandrin- gen og formålet med den. Kotter opstiller, efter at have analyseret mange virksomheders måde at håndtere forandringer på, en 8 trins model til at guide ledere igennem forandringer⁴⁸.

Create a sense of urgency Motivationen for forandringer skal komme oppefra, og der skal skabes en forståelse for, at ændringen er nødvendig.

Create a guiding coalition Det er vigtigt med ledertyper og folk, som kender virksom- heden, som medarbejderne tror på og vil følge.

Create that vision Visionen skal være konkret, kort og præcis.

Communicate the vision Kommunikation skal ske så medarbejdere forstår den og ikke kun via information, men bør opbygges især gennem handling

Empower others to act on the vision Der skal afsættes midler til disse ændringer. Tillid til at opgaven bliver løst er vigtig.

Plan for and create short term wins Fejring af små sejre for at bevare engagementet Consolidate improvements and keep momentum

for change moving

Ofte sker det, at en implementering bliver afsluttet for tidligt. Det er vigtigt, at de bliver indarbejdede i kulturen.

Institutionalize the new approaches Såfremt presset for forandring bliver lettet for tidligt, er der en reel risiko for at falde tilbage til den oprindelige situati- on.

En relativt ny undersøgelse af hvordan virksomheder kan forbedre deres evne til at lykkes med deres strategier, blev gennemført af CBS og Strategos i 2007⁴⁹. Den omfattede 60 virk- somheder og involverede 3.300 personer fra alle organisatoriske niveauer. Undersøgelsen fandt frem til, at for at få succes med en valgt strategi skal meningen stå klart for hele organi- sationen. Videre fandt man at engagement og handlekraft er afgørende for at tingene lykkes.

Medarbejderne skal ønske at deltage. Desuden skal de føle sig i stand til at realisere strategien og opleve at have reelle muligheder for at føre den ud i livet.

48 Kotter, John P., Leading Change, Harvard Business School Press, 1996

49 Holst-Mikkelsen, Mark og Poulfelt, Flemming, Strategi med mening, Børsens Forlag, 2008

Sammenfattende omfatter strategisk lederskab som minimum:

Udvikling af meningsfulde strategier Medarbejdere skal opleve, at strategien er rigtig, fornuftig og nødvendig i forhold til virksomhedens situation.

Udvikling og fastholdelse af commitment Det er vigtigt at engagementet fastholdes over en lang periode for at sikre indarbejdelse.

Udvikling af organisationens handlekraft. Der skal være rammer for hvordan medarbejderne i praksis kan bidrage til strategien.

Udvikle og udfordrer mentale modeller Handler om at se bag om de handlinger som styrer strategi- arbejdet.

Styring af strategi processen. Der skal være en plan og tidshorisont for før strategiudrul- ningen.

Kommunikation af strategien Alle personer med ledelsesansvar skal gøres i stand til at kommunikere strategien med fokus på at gøre roller tydeli- ge og attraktive.

Undersøgelsen koncentrerer sig specifikt om strategiarbejdet, men essensen vurderes at kunne overføres til andre typer af forandringsprojekter. Et par pointer i undersøgelsen er interessante at fremhæve. Medarbejdere på forskellige niveauer i organisationen har forskellige behov i forhold til hvordan der skabes mening, engagement og handlekraft. For mellemledere er det særlig vigtigt at de oplever fælles retning i organisationen, at rollerne er klare, og at der afsæt- tes de nødvendige ressourcer. Et umiddelbart overraskende resultat af undersøgelsen, er at man fandt at medarbejdertrivsel ikke er en forudsætning for at få succes. En pendant, er Kot- ters tale om selvtilfredshed. For meget trivsel eller selvtilfredshed kan virke undergravende for at opnå et godt resultat, hvilket også understøtter Kotters første ”bud”, om at der skal ska- bes en forståelse for at strategien eller forandringen er nødvendig - en brændende platform.

I bogen ”God Lean ledelse” har tre ledere fra Ledernes Hovedorganisation givet bud på, hvad der kendetegner god Lean ledelse. Hovedpunkterne er⁵⁰:

• Visionen skal være så klar at medarbejderne får et klart billede af hvordan arbejds- pladsen ser ud efter at Lean er indført.

• Lean baserer sig på involvering og engagement fra medarbejdere. Skab mulighed for refleksion og åbenhed om gode og dårlige sider ved Lean.

• Personlig indlevelsesevne og imødekommenhed kan få utryghed til at forsvinde.

• Resultater skal synliggøres, så forbedringer kan ses af alle.

• Ledere skal være synlige for medarbejdere

50 Erichsen, Fisher og Mønsted (2008), God Lean ledelse, Børsens Forlag

Hildebrandt har i bogen ”Ledelse af forandring” bedt en række fremtrædende danske er- hvervsfolk, der har været gennem succesfulde forandringer, give bud hvad de fandt, var vigti- ge pointer, i forbindelse med ledelse af forandring. Her er der ikke overraskende enighed om at formålet med forandringen skal være klart og tydeligt.

I kommunikationen af forandringen er det vigtigt der gives svar til medarbejderne på hvorfor forandringen gennemføres, hvordan den tænkes gennemført, hvilke konsekvenser det har for medarbejderne, og hvilke nye muligheder det giver for både virksomhed og medarbejdere.

Præsentationen af forandringen må gerne fremhæve det positive, men da det er væsentligt at være ærlig, og dermed fremstå troværdigt, bør der ikke lægges skjul på de negative konse- kvenser. Motivet skal være kendt af alle og det er ikke nok med engangspræsentation. Hvis man virkelig vil have mennesker til at forandre sig må man ud gulvet, hvor tingene sker og tale med folk.

Den synlige ledelse har flere hensigter. Den er med til at sikre udbredelse af budskabet, den skaber engagement hos ansatte, den er med til at skabe tillid og respekt.

Personlig stil og adfærd skaber ligeledes opmærksomhed om virksomhedens holdning og værdier, og er med til at skabe et mere troværdigt billede af ledelsen.

Engagementet skal ligeledes opnås gennem involvering af medarbejderne i virksomhedens planer for fremtiden. Planer skal derfor også give svar på, hvordan medarbejderne aktivt bi- drager til virksomhedens fortsatte udvikling.

Mellemledere skal have et særligt fokus. Det er vigtigt at de bakker op om forandringen og at de derfor forstår baggrunden og meningen med den, og eventuelt gennem uddannelse i kom- munikation bliver i stand til at formidle den til medarbejderne.

Er der konflikter skal de derfor løses tidligt i forløbet. Det er med til at sikre organisationens læring og fortsatte forandringskompetence, og skabe grundlaget for forankringen af frem- skridt og eventuelt ændring af kulturen.

Når organisationen står overfor store forandringer, er det vigtigt at det gøres med omtanke.

Planer skal afsætte de fornødne ressourcer til projektet, så organisationen kan følge med. Der skal dog ikke gives så god tid at projektet mister fremdriften og mulighed for at imødegå nye udfordringer. Det er derfor vigtigt at fejre fremskridt og gøre dem synlige for alle, så der er en oplevelse af at der sker noget⁵¹.

51 Hildebrandt, Steen og Brandi, Søren (2005), Ledelse af forandring, Børsens Forlag

Når forandringer forekommer hyppigere end tidligere, kan det være svært at fastholde den tryghed i ansættelsen som medarbejdere tidligere har oplevet. Derfor er det vigtigt hele tiden at kvalificere medarbejdere gennem uddannelse og træning, så de bliver bedre rustet til at imødegå nye udfordringer.

Sammenfattende kan det konkluderes at der ikke er langt imellem de forskellige bud på god forandringsledelse.

Alle er enige om at formål eller vision er vigtigt for at få medarbejdere med og at den opleves som nødvendig/brændende platform.

Kommunikationen er vigtig for at få forankret budskabet og alle er enige om at adfærden er vigtig for opfattelsen af budskabet. Der lægges vægt på direkte kommunikation med medar- bejderne, samt at der bruges forskellige kanaler. Den vægt der lægges på kommunikationska- naler hænger også godt sammen med Arbejdstilsynets budskab om at mennesker har forskel- lige behov for kommunikation.

Involveringen af medarbejderne og kvalificering af disse til den nye situation er der ligeledes enighed om, samt at de ressourcer der afsættes skal stå i forhold til forandringen. Efter Kotter er der ingen, der eksplicit nævner behovet for en styregruppe. Det kan skyldes forandringer- nes natur, sådan at det løses ved udvælgelse og kvalificering af forandringsagenter eller am- bassadører til at drive forandringen.

Der er enighed om at der skal følges op på fremskridt og at de skal gøres synlige. Fejringen af fremskridt skal sikre forsat fremdrift.

5 Ananlyse af data.

I dette afsnit analyseres de indsamlede data, for at finde årsagssammenhænge, og finde ud af om der er overensstemmelse mellem det teorien anbefaler og det der opleves i Frese A/S.

Sammenfatningen og diskussionen relateres og diskuteres i forhold til de centrale punkter i psykisk arbejdsmiljø og god forandringsledelse.

5.1 Analyse af interviews.

I det følgende sammenfattes og fortolkes interviewene med direktør Claus Frese og adm. di- rektør Søren Olsen.

5.1.1 Ledelse

Hvorfor skal vi indføre Lean i Frese A/S?

Der synes ikke at være enighed om formålet med indførelse af Lean. For Søren Olsen er det et økonomisk incitament, der er drivkraften, og i modsætning hertil siger Claus Frese, at det net- op ikke skal være det, der er drivkraften. Motiverne er meget løst formulerede, og der er man- ge af dem. Der nævnes orden, nedbringelse af lagre og effektivitet.

Er der en vision eller et mål med indførelsen af Lean. Er der lagt en strategi for hvordan den tænkes indført?

Det fremgår også her, at motiverne ikke er entydige. Der er afsat midler, og Claus Frese næv- ner, at der har været et problem med leveringsevnen, og et ønske om at forbedre kundeservice via anderledes indretning. Der er ikke lagt en plan for, hvordan man fra ledelses side tænker Lean implementeret.

Hvad forventer du der kommer ud af indførelsen af Lean i Frese A/S?

Både Claus Frese og Søren Olsen nævner medarbejderes trivsel, som et resultat indførelsen, og Claus Frese fortæller yderligere om, at det netop er med baggrund heri, at medarbejderne er inviteret til at deltage i indretning af egen arbejdsplads. Det indikerer, at der er en vilje og et fokus på at højne trivselen, og et syn på medarbejdere som partnere i et fælles projekt.