Sammenfatning og diskussion af interview

Hvordan vurdere du betydningen af ledelsens synlighed?

Medarbejderne ser kun ledelsen i forbifarten eller når der er øretæver i luften! Det opleves som mangel på interesse for medarbejderne, og der er en oplevelse af at man til tider bevidst forsøger at undgå medarbejderne. Det tolkes som tegn på usikkerhed, og er med til at øge di-stancen til medarbejderne. Det tegner ikke noget billede af en flad organisation. Under inter-viewet med Gert Suhr blev forskellige ledere vendt i forbindelse med gode og dårlige egen-skaber. Følgende lederkarakteristika efterlyses:

• Omgås medarbejdere med respekt og vise oprigtig interesse

• Kommunikation skal opfordre til dialog, snarere end have karakter af budskab.

• Være ærlig og oprigtig, både når det går godt, og når det går skidt.

• Kommunikation skal komme i ordentlig tid, og ikke have præg af hovsaløsninger

• Konsekvent og handlekraftig – alle kan ikke tilfredsstilles

• Vedholdende og opfølgende

de kommer til at spille, og hvordan det eventuelt kommer til at ændre deres arbejdsplads, så-dan som undersøgelserne foretaget af CBS/Strategos er kommet frem til.

Arbejdsmiljø

Både ledelse og medarbejdere har forventninger om bedre arbejdsmiljø, og en bedre anven-delse af ressourcer. Det psykiske arbejdsmiljø synes, i forhold til interviewrunden, i højere grad at være belastet af ledelsens manglende evne til, at være vedholdende og konsekvente ved gennemførelsen af projekter. Ledelsens adfærd og handlinger understøtter kun i beske-dent omfang, deres mål og ønsker om, at engagementet skal nås gennem medarbejderinvolve-ring. Tilliden til ledelsen og deres hensigter er derfor på et lavt niveau. Ledelsen erkender, at kommunikationen og håndteringen af tidligere projekter har været for dårlig, og at der skal gøres en indsats for at genvinde medarbejdernes tillid. Både manglen på mening og tilliden mellem ledelse og medarbejdere er forhold der af Arbejdstilsynet nævnes at have negativ ind-flydelse på det psykiske arbejdsmiljø. Ledelsesteorien nævner samme forhold som afgørende for at opnå medarbejdernes engagement. Det opleves dog generelt positivt at arbejde i fami-lievirksomheden Frese A/S.

Plan

Behovet for en plan er knyttet til både formål, kommunikationsarbejdet og medarbejderinvol-vering og nævnes også af CBS/Strategos som afgørende for engagement. Ledelsen er nødt til at præsentere en idé om, hvordan de forestiller sig at komme i mål, og hvordan medarbejderne indgår i turen mod målet.

Der er ikke gjort mange tanker om hvordan implementeringen tænkes gennemført. Det frem-går dog, at der er sat penge af til ændring af arbejdspladsen, ligesom det er overvejet at hente hjælp udefra. Der har tidligere været iværksat initiativer til at arbejde med Lean værktøjer, men ingen af dem er forbundet med større succes. Kendskabet til Lean og principperne er begrænsede. Værktøjerne finder kun begrænset anvendelse i produktionen. Dette understreger behovet for at der udarbejdes en plan for implementeringen, og at medarbejdere og ledere uddannes, så der gives reel mulighed for at deltage aktivt i udviklingen af Frese A/S. Både medarbejder og ledelse er enige om, at projektet skal have ordentlig tid til implementering som følge af tidligere fejlslagne projekter. Ledelsen giver direkte udtryk for at de har behov for succes, og at de er nødt til at involvere sig aktivt for at opnå succes.

Kommunikation

Interviewene viser tydeligt, at alle er enige om at kommunikationen imellem ledelse og med-arbejdere er alt for ringe. Ledelsen erkender at man i højere grad har formidlet information og ikke har givet plads til modspil. Der er blandt medarbejderne en tilsvarende oplevelse af en-vejskommunikation. Medarbejderne efterlyser mere åbenhed i kommunikationsprocessen.

Der skal opfordres til dialog. Ledelsens adfærd skal signalere den åbenhed og flade organisa-tionsstruktur, de ønsker sig. Der er i adfærden eksempler på, at det modsatte er tilfældet. Teo-rien på området tilsluttet sig medarbejdernes holdning.

Trods eksempler på fejlslagne projekter, er der også eksempler på, at ledelsen har formidlet budskaber på en god måde. Desværre går muligheden for at evaluere på gode og dårlige for-midlinger tilsyneladende tabt i dårlig kommunikation.

Der er en opfattelse af manglende tillid fra ledelsen blandt medarbejderne. Den udtrykkes ved en manglende lyst til, at indgå i dialog med ledelsen. Der er ligeledes tegn på, at der ikke er enighed blandt medarbejdere og ledelse om, hvad der skaber kvalitet i kommunikationsarbej-det. SU møderne opfattes således mest som information til medarbejderne, og ikke som en mulighed for dialog. Der er heller ikke enighed blandt ledelse og medarbejdere om hvad der skaber trivsel for medarbejderne. Problemet er også her at ledelsens adfærd ikke signalerer ønsket om at få modspil fra medarbejderne. Ledelsen skal vise vejen, siger Kotter. Ledelsen giver udtryk for at de godt ved de har udspillet.

Det er tydeligt at en fælles opfattelse af værdier, holdninger og forventninger i kommunikati-onsarbejdet, er forudsætninger for medarbejdernes engagement. Man kan derfor undres over Søren Olsens svar om, at muligheden for en forbedrings og forandringskultur har været et spørgsmål om ressourcer på HR området. Interviewrunden viser tydeligt at også ledelsen har behov for at forbedre sig på kommunikationsområdet. Hildebrandt understreger at læringen er vigtig når der arbejdes med forandringer, at alle er klar over det, og gennem udvikling af egne evner gøres i stand til at bidrage aktivt i kompetence udviklingen.

Medarbejderinvolvering

Involvering og indflydelse nævnes specielt af medarbejdere, men også af ledelsen som vigtige ingredienser for at opnå medarbejderne engagement. Involveringen af medarbejdere bakkes op af teorien. Det er nødvendigt at gøre sig tanker om, hvordan medarbejderne skal deltage og på hvilke niveauer, så rollefordelingen er på plads, samt hvilke virkemidler der fungere bedst til den konkrete opgave.

Der er iværksat initiativer til at sikre medarbejdernes involvering og indflydelse i tilrettelæg-gelsen af arbejdspladserne, hvilket også må tolkes som udtryk for ledelsens erkendelse af, at øget medarbejderinvolvering er vejen frem.

Ledelsens synlighed vægtes blandt medarbejderne højt i forhold til at sikre medarbejdernes engagement, men bliver ikke brugt. Både Kotter, Hildebrandt og Brandi fremhæver betydnin-gen af tovejskommunikationen for at få budskabet frem, sikre engagement og trivsel blandt medarbejderne.

Det opfattes generelt legitimt at måtte skille sig af med en medarbejder der ikke ønsker foran-dringen, for at sikre fremdriften, men at der skal arbejdes for at få alle med. Kotter nævner også at det kan være en nødvendig omkostning ved forandringer.

Der er enighed om det er ledelsens ansvar at sikre implementeringens fremdrift.

Fejring af fremskridt

Der er enighed blandt både medarbejdere og ledelse om at gode resultater ikke nødvendigvis skal fejres med materielle erkendelser. Den personlige anerkendelse vægtes af medarbejderne højest. Undersøgelsen udarbejdet af CBS og Strategos opfordrer til at være varsom med indi-viduelle erkendelser, idet der her tænkes på ledere.