Der blev, da Frese A/S besluttede at satse på sin kernekompetence, anlagt en ressource baseret tilgang til strategien. Således har Frese A/S lagt den funktionelle del af efterspørgslen ud til underleverandører i Kina. Den funktionelle del af efterspørgslen er kendetegnet ved at være relativ forudsigelig, lav variation, lav indtjening og have en lang produktlivscyklus Den inno-vative del af efterspørgslen har Frese A/S hovedsagligt valgt at holde på adressen i Slagelse.
Den innovative del af efterspørgslen er kendetegnet ved store udsving i efterspørgslen, korte livscyklusser, høj indtjening og høj variation56. Det sidste kendetegn ved den innovative del af efterspørgslen er, at gennemløbstiden for produkterne er lav. Strategien med at lægge den funktionelle del af efterspørgslen ud og holde den innovative del tæt på, anser jeg for at være fornuftig og rigtig. Der er fokus på hvilke kernekompetencer Frese A/S har, og har valgt at forfølge. Her skal derfor følge bud på mine overvejelser.
7.1.1 Behov for produktionsstrategi.
Frese har, som tidligere nævnt, ikke nogen erklæret produktionsstrategi, der understøtter den overordnede strategi. Der er i undersøgelsen givet udtryk for, at præsentationen af den over-ordnede strategi var god og medarbejderne følte at de var en del af Frese. Kendskabet til hvil-ke produkter der satses på og hvilhvil-ke marhvil-keder der afsættes på, må derfor antages at være kendte. Det ville være fremmende for strategi arbejdet, hvis det blev gjort tydeligere for med-arbejderne, hvordan efterfølgende aktiviteter er relateret til den overordnede strategi. Det ville samtidig give en oplevelse af fokus og mening blandt medarbejderne.
56 Bicheno, John (2004), Den nye Lean værktøjskasse, Id-tribe leanteam
Medarbejdere er, som tidligere nævnt, inviteret til deltagelse i aktivitetsgrupper, der hver i sær skal give bud på, hvordan produktionen skal se ud i fremtiden. Det er også gjort klart for de deltagende, hvilke produkter der fortsat skal produceres på Frese, og hvilke der forventes sourcet. Det er et rigtig fint initiativ, og viser også vilje fra ledelsen, til at inddrage medarbej-derne. I stedet for at have et klart fokus, har projektet blandt medarbejderne fået tilnavnet
”hvordan får vi mest ud af 20 millioner kroner”. Det var sikkert ikke det, ledelsen havde i tankerne, da projektet blev sat i gang! Der er krav fra markedet om at leveringstiden forbed-res, hvilket Claus Frese har formuleret i et ønske om, at produktionen bliver i stand til at, ”le-vere en hvilken som helst ordrestørrelse indenfor 6 uger”. Søren Olsen understreger samtidig behovet for at få reduceret lagre og omkostningsniveau generelt. Hvis disse mål blev brugt som fokus for omtalte projekt og sat i relation til den overordnede strategi, ville det sandsyn-ligvis stå klarere, hvad det er for en situation der skal arbejdes imod.
7.1.2 Arbejdsmiljø og miljø
Frese har i deres kvalitetshåndbog erklæret, at der lægges vægt på et godt psykisk arbejdsmil-jø og, at de overalt i virksomheden tænker milarbejdsmil-jø og arbejdsmilarbejdsmil-jø ind i deres handlinger57. Det fokus der lægges på miljøet kunne samtidig opfattes som en beskrivelse af Freses værdigrund-lag. Værdigrundlaget kunne dog med fordel gøres mere synligt for medarbejderne. Frese har aktiviteter i gang der sigter mod at forbedre arbejdsmiljøet. Aktiviteterne er sandsynligvis kendt af mange medarbejdere. Miljøspørgsmålet som en del af værdigrundlaget, vurderes at være mindre kendt af medarbejderne. En udbredelse af Freses værdigrundlag kunne bidrage til at finde det ”fælles fodslag” der efterlyses blandt medarbejderne.
Analysen viser, at det psykiske arbejdsmiljø i højere grad er påvirket af ledelsens evne til at gennemføre projekter. Det er egen oplevelse, at der blandt medarbejderne er et godt sammen-hold og omgangstonen er uformel. Omgangstonen er nært forbundet med Frese familiens egen adfærd, og vurderes at være en medvirkende faktor for om man trives.
Analysen viser ikke tegn på et dårligt arbejdsmiljø i det daglige arbejde eller tilrettelæggelsen af det. Der anbefales at tage hensyn til de identificerede stressfaktorer, set i lyset af Freses egen erklærede politik. Ledelsen erkender behovet for at få succes med deres næste projekt, da der er forventninger om flere projekter i fremtiden. Det vurderes derfor at være her, det største slag skal slås.
57 Frese kvalitetshåndbog DS/EN ISO 9001:2000, Miljømålsætning/miljøpolitik, 2005
I teoriafsnittet fremgik det at det øgede fokus på arbejdsmiljø bland andet er en følge af op-mærksomheden på virksomheders socialt ansvarlige profil (CSR). Fokus på miljøet udgør en væsentlig del af Frese A/S produktportefølje og der spekuleres i en miljøcertificering af Frese A/S produktion. I det nyeste nummer af SCM argumenteres der for at også virksomhedens anvendelse af ressourcer kan ses som udtryk for en socialt ansvarlig profil58. Lean har netop fokus på ressourceanvendelsen og understøtter derfor fint de planer der arbejdes med i Frese A/S.
7.1.3 Begrebet spild.
I litteraturen om Lean er begrebet spild hele grundtanken. Spild skal elimineres, og der skal være et konstant fokus på hele tiden at fjerne eller reducere kilder til spild. Spild er kernen i hele Lean filosofien, og det er derfor essentielt at forholde sig til spildbegrebet. Mens det for mange aktiviteter er let at afgøre, hvorvidt de bidrager til værdiskabelsen, er der for andre grund til at se på værdiskabelsen i en større sammenhæng.
I forbindelse med udvikling af nye produkter er en konkurrenceparameter ofte, hvor hurtigt nye produkter kan introduceres på markedet59. I forbindelse med udviklingsopgaver, kan de-finitioner af, hvad der skal regnes som spild, være svære at komme frem til. Når spild i for-bindelse med udvikling er interessant i forhold til Lean produktion, er det fordi, for hurtigt gennemførte udviklingsprojekter kan bidrage til dårligt arbejdsmiljø og stresse resten af for-syningskæden unødigt60.
Frese forsøger ofte at imødekomme kunders særlige behov, som ikke kan dækkes af det eksi-sterende produktprogram. Frese har to typer af projekt klassifikationer for udvidelse af pro-dukt sortimentet. Der er propro-duktudvidelsesprojekter der understøtter den lagte strategi, og der er projekter for produkter der understøtter salg af eksisterende sortiment. Det er denne sidste kategori der kan være en stressfaktor på flere niveauer i organisationen. Projekterne er ofte kendetegnet ved at være tilpassede enkelte kunder eller afgrænsede markeder. Projekter bliver ofte forceret, og opfattes særligt af salgsorganisationen som små projekter, men vigtige for at kunne afsætte øvrige produkter. En evaluering af projektets bidrag til bundlinjen finder sjæl-dent sted. Nogle af disse projekter ender med i bedste fald med at produkterne ligger stille på lagrene, men også med frustrationer i både salgs- og kundeleddet i form af produktproblemer.
Ofte er det Frese A/S egen produktion, der står for skud, når problemerne skal afhjælpes.
58 Stockwell, James (2009), Virksomheder er nødt til at være bæredygtige, SCM April
59 Drejer, Anders og Hjortshøj, Carsten (2008), Lean ødelægger ikke udvikling eller innovation, SCM, Maj
60 Andersen, Peter (2007), Stress forværres af Lean systemet, Fagbladet 3F
I forhold til indførelse af Lean produktion reducere det derfor mulighederne for at skabe flow i produktionen, hvis der gentagne gange skal ændres i produktionsplanerne for at få løst akut-te problemer i markedet. Endvidere øger det risikoen for dårligt psykisk arbejdsmiljø, ved hyppige omstillinger og manglende indflydelse på arbejdet.
Den meget fleksible mulighed for udvidelse af vareprogrammet kan tolkes som udtryk for, at kunden er i fokus og ønske om dækning af kundens behov. Der kan dog ikke se bort fra, at det øger risikoen for stress i organisationen og i værste fald sætter Frese A/S navn og rygte under pres.
Et fokus på minimering af spild et sted i forsyningskæden, ved fokus på reduktion af time to market, kan dermed ende med at forårsage spild et andet sted. Der er derfor efter egen opfat-telse behov for at se tingene i en større sammenhæng, hvilket er tanken i begrebet Total Cost of Ownership (TCO), for at undgå unødigt spild.
7.1.4 Effektivitet via samarbejde.
Det blev i teoriafsnittet fremhævet at effektivisering som motiv for indførelse af Lean er legalt nok. Det er vigtigt at indse at enhedsomkostningerne ikke reduceres på kort sigt. Vejen mod flow er lang og i Frese A/S tilfælde måske i særlig grad. Frese A/S produktion er præget af mellemlagre mange steder i produktionen. I den indledende fase er der mulighed for at benyt-te ”Agile” tanken med et komponentlager som dekoblingspunkt.
Et af kernepunkterne i Lean er ligeledes at skabe synlighed via relevante måle punkter. Der måles i dag på effektivitet som eneste målepunkt i produktionen. I Lean og forsyningskæden generelt er det den samlede kædes leveringsdygtighed, der er interessant set med kundens øjne. Det ville derfor være mere interessant, hvordan respektive produktionsafsnits leverings-evne er.
Der er efter egen vurdering behov for en procesledelsesbaseret tilgang til løsningen af spørgsmålene om reduktion af lagre og forbedret kundeservice. Den procesbaserede tilgang betyder, at fokus skal flyttes til de processer der skaber værdi for kunden. Den måde effektivi-teten måles på i dag på i de forskellige afdelinger giver ikke oplevelsen af at være en del af en forsyningskæde. Det er min klare oplevelse, at der blandt medarbejderne er et meget afslappet forhold til effektivitetsmålingerne.
Et tættere samarbejde i forbindelse fastlæggelsen af kapaciteten for afdelingerne, sammen med måling af leveringsevne, kunne skabe øget engagement, og indfri ønsker om øget indfly-delse på at få produktionen til at glide. Forslaget må ikke ende i suboptimering og splid
mel-lem afdelinger. Det er derfor nødvendigt at få medarbejdere med på forsyningskædetanken om, at de er hinandens leverandører henholdsvis kunder. Det er egen overbevisning, og frem-går også af interview med medarbejdere, at det vil skabe en følelse af at samarbejde og skabe fokus på de rigtige opgaver.
Samarbejdet i forsyningskæden er centralt i Lean filosofien, og skyldes det tredje princip i Lean, om at skabe flow i produktionen. I netværksperspektivet er det samarbejdet, plejning af relationer til leverandører og videns deling med leverandørerne der er centralt61. I den interne forsyningskæde reduceres kompleksiteten betydeligt af at der kun er en kunde henholdsvis leverandør i forsyningskæden.
Fortjenesten ved denne måde at gribe tingene an på er at lagrene må forventes at blive mindre som følge af bedre flow.
7.1.5 Indførelse af Lean produktion
Indførelse af Lean produktion kunne være et fælles projekt og kunne således bidrage til at styrke organisationen på alle de nævnte punkter. En klar produktionsstrategi med klart formål og relation til overordnet strategi, vil hjælpe ledere, mellemledere og produktionsfolk til at træffe gode og rigtige beslutninger i dagligdagen. Implementering under hensyn til de identi-ficerede stressfaktorer kan bidrage til at fastholde fokus på et godt og produktivitetsfremmen-de arbejdsmiljø. Indførelse af Lean med fokus på arbejdsmiljø unproduktivitetsfremmen-derstøtter fint eventuelle planer om senere miljøcertificering og CSR aktiviteter. Under forudsætning af engagement og vedholdenhed fra både medarbejdere og ledelse er mulighederne for succes gode. Det øger hele organisationens kompetence med hensyn til forandringer, også i fremtiden. Desuden skal målet være at indfri kundernes forventninger om reduktion af leveringstid og Frese A/S egne forventninger om en bedre forretning.
Organisationens forandringsparathed og modenhed kan diskuteres. I lyset af mange tidligere bristede forventninger, er organisationen ikke i topform, men som jeg ser det, giver det ingen mening at vente for længe. Organisationen har brug for at opnå succes, uanset om det er en Lean implementering eller noget andet, for at genoprette de ansattes tillid til ledelsen og den generelle trivsel. Der er bred opbakning og forståelse for, at Frese A/S er nødt til at tilpasse sig efterspørgslen og omgivelserne, blandt medarbejderne.
61 Håkansson, Håkan & Ford, David (2002), How should companies interact in buisness networks, Journal of Buisness Research 55, 133-139
Jeg mener videre, at der er gode muligheder for at gennemføre en Lean implementering med fokus på produktion i Frese A/S. Dels er det en relativ lille virksomhed, og involvere derfor kun omkring 35 produktionsmedarbejdere og et antal ledere og mellemledere. Kendskabet til hinanden, blandt medarbejdere og ledelse, er godt. Der er mange gode aktiviteter i gang i Fre-se, der kan tilknyttes og arbejdes videre med i forhold til Lean. Ambitionsniveauet mener jeg dermed, er overkommeligt. Den videre ambition bør dog senere være også at indføre Lean i administrationen, for at få det fulde udbytte af Lean.