7.2 Handlingsplan
7.2.7 Afrunding
Et forsømt område i undersøgelsen er hvordan forandringer, og her specielt Lean, forankres i virksomheden og gøres til en del af kulturen. Forudsætninger for at det lykkes at gøre Lean til en del af kulturen er:
• at processen ikke stoppes for tidligt
• at ledelse og medarbejdere er vedholdende
• at der følges op på de mål der fastsættes
• at se konsulenten som rådgiver, og ikke som leder af processen
De menneskelige ressourcer vil blive frigivet efterhånden som kapaciteten øges, som følge af Lean aktiviteter. Nye måder at arbejde på bliver først en del af kulturen, når de har bevist de-res værd overfor eksisterende metoder.
I forhold til vedholdenhed og arbejdsmiljø er ledelsens adfærd vigtig for at sikre engagement og trivsel blandt medarbejderne.
Er der opmærksomhed om disse punkter er der gode muligheder for succes med implemente-ring af Lean.
8 Konklusion
Undersøgelsen fandt frem til, at det psykiske arbejdsmiljø hos Frese A/S ikke er belastet af forhold i arbejdets udførelse, men i højere grad til ledelsens håndtering af forandringer gene-relt. Empiriske undersøgelser om Lean og psykisk arbejdsmiljø er kommet frem til, at det ikke er metoderne i Lean, der er årsag til dårligt arbejdsmiljø, men de ledelsesbeslutninger der træffes i forbindelse med en implementering.
De forhold som Arbejdstilsynet og Nationalt center for arbejdsmiljø har identificeret, der på-virker det psykiske arbejdsmiljø, stemmer godt sammen med de forhold som teori om foran-dringsledelse peger på som afgørende for at opnå medarbejdernes engagement.
Teori om forandringsledelse og medarbejderne hos Frese A/S understøtter hinanden godt i identifikationen af, hvad det er der går galt, og hvordan der opnås succes med forandringspro-jekter i fremtiden.
Ledelsen skal kommunikere formålet med Lean ud til medarbejderne, og det skal opleves som nødvendigt af medarbejderne. Den samlede ledelse skal være enig om, at Lean er et rigtigt projekt i forhold til Freses situation, og hvordan det bidrager til forfølgelsen af Freses strategi.
Der skal derfor præsenteres en plan for hvorfor og hvordan Lean tænkes gennemført, og på hvilken måde medarbejderne er involveret i processen. En præsentation er ikke nok for at op-nå indarbejdelse i medarbejdernes bevidsthed. Flere kommunikationsmidler må anvendes.
Ærlighed om fordele og ulemper bidrager til ledelsens troværdighed. Ledelsens adfærd skal understøtte det engagement og den dialog de ønsker sig. Ledelsens egne handlinger skal vise medarbejderne vejen.
Der skal være sammenhæng mellem ressourcer og mål. Der skal afsættes midler til uddannel-se og ændring af arbejdspladuddannel-ser og udstyr, og medarbejderne skal involveres i dette arbejde, så de får reel indflydelse på egen arbejdsplads.
Fejring af fremskridt skal ske ved målinger der giver mening for medarbejderne og gennem ledelsens synlighed og opmuntring af medarbejderne. Synlighed og meningsfulde målinger er med til at sikre fortsat engagement og vedholdenhed.
Såfremt der er opmærksomhed om ovenstående forhold, og Frese er bevidste om, at de selv har ejerskab af processen, er der gode muligheder for at sikre et godt psykisk arbejdsmiljø, og samtidig øge produktiviteten og dermed opnå konkurrencefordele.
Perspektivering.
Grundfos har sammen med Frese A/S deltaget i en undersøgelse der skulle afdække, hvor stort et besparingspotentiale der er ved at anvende moderne teknologi på HVAC området.
Andelen af verdens fossile brændstoffer der i dag anvendes til enten opvarmning eller aircon-ditioning udgør 70 %. Frese A/S produkter kan alene reducere den samlede mængde med 20
%, og i samarbejde med Grundfos nyeste pumpeteknologi er der et potentiale på helt op til 51
% besparelse.
Det fokus der lægges på at reducere energiomkostninger og udledning af CO2 giver Frese A/S mulighed for levering til en del af markedet, hvis det bliver forberedt ordentligt. Her udgør den strategi der lægges, for at effektivisere forsyningskæden i Frese A/S, og samtidig gøre den mere fleksibel, en konkurrenceparameter. En succesfuld implementering af Lean i Frese A/S, og det løbende arbejde med at reducere gennemløbstider, der ligger i konceptet, vil alt andet lige bringe Frese A/S i en bedre konkurrenceposition, end de er i dag.
Frese A/S er en relativt lille udbyder på markedet, og er derfor afhængig af både leverandører og agenter (grossister, handelsselskaber mv.), for at få varerne frem til kunden. Den rette håndtering af disse udgør ligeledes en konkurrenceparameter. Indførelse af Lean i forsynings-kæden, sådan som Womack og Jones ser den for sig, ser jeg som et urealistisk mål. Det bety-der ikke, at bety-der ikke kan samarbejdes med leverandører og kunbety-der for at opnå en mere trim-met forsyningskæde.
De standardprodukter Frese A/S tilbyder, hvor forudsigeligheden i efterspørgslen er god, kan der samarbejdes om leveringstider og leverandørstyrede lagre, mod at kunden tilbydes et ned-slag i prisen. I forhold til udvælgelse af leverandører af komponenter til strategiske produkter, bliver der eksempelvis spekuleret i geografisk placering og kommunikation for at sikre forsy-ning. På samme måde bliver der arbejdet med kunderne for at sikre nyeste markedsdata.
Når der er nedgang i produktiviteten i markedet er der god grund til at arbejde med optime-ring af processer, så virksomheden står bedre rustet til at møde de udfordoptime-ringer der kommer, når aktiviteten begynder at stige igen67.
67 Breil-Hansen, Poul (2009), Sådan øges likviditeten i forsyningskæden på kortsigt, SCM Marts
Litteraturliste
Andersen, Ib (2003), Den skinbarlige virkelighed, Samfundslitteratur Andersen, Peter (2007), Stress forværres af Lean systemet, Fagbladet 3F Arbejdstilsynet (2004), Håndbog om psykisk arbejdsmiljø, Arbejdstilsynet Arlbjørn, Jan Stentoft (2008), Lean uden grænser, Forlaget Academica Bicheno, John (2004), Den nye Lean værktøjskasse, Id-tribe leanteam
Boesby, Dorthe, Roepstorff , Sanne K og Granerud, Lise (2008), CSR og arbejdsmiljø i små virksomheder – resultater fra et pilotprojekt, Det Nationale Forskningscenter for arbejsmiljø.
Breil-Hansen, Poul (2008), Sådan går det med SCM i 2009, SCM, December
Breil-Hansen, Poul (2009), Fremtidens Supply Chain leder skal være bred og dyb, SCM Janu-ar.
Breil-Hansen, Poul (2009), Sådan øges likviditeten i forsyningskæden på kortsigt, SCM Marts Christopher, Martin & Towhill, Dennis (2001), An integrated model for the design of agile
supply chains
Conti, Robert et al (2006), The effects of lean production on worker stress, International Jour-nal of Operations & Production Management Vol 26 No. 9, 2006
Danielsen, Jakob Brix (2007), Lean med overskud, SCM
Danielsen, Rikke (2009), 10 tip til en overbevisende tale, Søndagsavisen 12. april Dansk Metal (2004), Effektiv produktion
Drejer, Anders og Hjortshøj, Carsten (2008), Lean ødelægger ikke udvikling eller innovation, SCM, Maj
DTU (2008), Lean uden stress, www.leanudenstress.dk
Erichsen, Fisher og Mønsted (2008), God Lean ledelse, Børsens Forlag
Fairris, David & Tohyama, Hironori (2002), Production Effeciency and the Lean Production System in Japan and the United States, SAGE, Vol. 23(4): 529-554.
Fischer, Kim Leck (2006), Inden vi hopper på lean-pinden, Berlingske Tidende, 31. Juli.
Fischer, Kim Leck(2007), Ledelse handler om mennesker, Berlingske Tidende, 9. Oktober.
Foley R. Janice & Polanyi, Michael (2006), Workplace democracy: Why bother?, Arbetsliv-sinstitutet, Vol. 27(1): 173-191.
Frese kvalitetshåndbog DS/EN ISO 9001:2000, Miljømålsætning/miljøpolitik, 2005 Glenday, Ian, Find vejen til flow (2005), Len Enterprise Academy, December
Hasle, Peter, Lean og arbejdsmiljø (2007), Projekt Leanus, Det nationale forskningscenter for arbejdsmiljø
Hildebrandt, Steen (2006), Mennesker, lean og ledelse, Magasinet Jyske Bank Nyt 3 Hildebrandt, Steen og Brandi, Søren (2005), Ledelse af forandring, Børsens Forlag
Holst-Mikkelsen, Mark og Poulfelt, Flemming, Strategi med mening, Børsens Forlag, 2008 Holten, Ann-Louise, Nielsen, Karina og Christensen, Karl Bang (2008), Evaluering af
foran-dringsprocesser og teamorganisering, Det Nationale forskningscenter for arbejdsmiljø.
Håkansson, Håkan & Ford, David (2002), How should companies interact in buisness net-works, Journal of Buisness Research 55, 133-139
Jensen, Per Langaa, Om Lean, Projekt Leanus, DTU
Kim Leck Fischer (2006), Inden vi hopper på limpinden, Berlingske Tidende 30. juli Kotter, John P. (1996), Leading Change, Harvard Business School Press
Laursen, Martin Lindegaard (2007), Kortsigtet måling kan på sigt hindre produktivitet, SCM Lean Blog (2009), Respect Science Particularly in a Crisis, www.lean.org.
Lean Blog (2009), Historien bag begrebet Lean, www.lean.org
Lewchuk, Stewart & Yates (2001), Quality of working life in the automobile industry: A Ca-nada-UK comparative study, Blackwell Publishers Ltd.
Lindegaard & Olsson (2005), Power i projekter & porteføljer side 109, Jurist og Økonomifor-bundets forlag
Mehri, Dahrius (2006), The Darker Side of Lean, Academy of Management Perspectives Neale, Stephen, Spencer-Arnell, Lisa og Wilson, Liz (2009), Følelsesmæssig intelligens i
coaching, Børsens forlag
Ny viden om Lean, Det nationale forskningscenter for arbejdsmiljø Rother, Mike og Shook, John (2003). Lær at se, Dansk Industri
Skjøtt-Larsen, Tage (1999), Breaking the barriersto cross-borders supply chains, Dilf
Skytte, Vibeke, (2008), Strategi skal forankres nedad, Søndagsavisen, Vibeke Skytte 25. Maj 2008
Stockwell, James (2009), Virksomheder er nødt til at være bæredygtige, SCM April Tidsskrift for arbejdsmiljø (2007), Stress en guds gave eller et satanisk mesterværk, 9 årg.
Nr.2
Womack, James P. and Jones, Daniel T. (1994), From Lean production to the Lean Enter-prise, HBR
Womack, James P. and Jones, Daniel T. (1996), Lean Thinking, Simon & Schuster
Bilag
Interview, Claus Frese.
Claus Frese, Direktør og Operations Manager.
Medejer af Frese A/S.
1. Hvorfor skal vi indføre Lean i Frese A/S?
Min første tanke er at vi gerne skulle noget mere struktur i vores produktion/processer.
Det generer mig, at når jeg går gennem produktionen får man en følelse af uorden og mangel på renlighed. Det var derfor vi startede op med 5S projektet. Man kan også for-nemme det når vi har kundebesøg. Man er ikke stolt af at vise fabrikken frem.
Jeg tror også at medarbejderne ville kunne få noget mere ud af deres tid. Vi har haft en travl tid og der har været meget overarbejde. Hvis tiden blev brugt anderledes ville vi måske kunne reducere overarbejdet. Det skal dog ikke opfattes som at det er det økono-miske incitament der er drivkraften. Det skal nok komme af sig selv.
2. Er der en vision eller et mål med indførelsen af lean. Er der lagt en strategi for hvordan den tænkes indført?
Der er ikke formuleret noget. Vi har i strategiplanen for 2005-8, skrevet at vi ville arbej-de med arbej-det. Jakob (tidligere produktionschef) havarbej-de nogle planer med arbej-det for produkti-onen, og Søren havde nogle ideer med det i administrationen. Der arbejdes dog på en plan.
Vi oplevede i 2008 et meget travlt år, hvor vi flere gange oplevede kunder der var util-freds med vores leveringspræstation. Det er min tanke at vi skal indrette os sådan at vi kan tilbyde levering indenfor 6 uger uanset ordrestørrelse. Målet må derfor være at opnå den fleksibilitet som markedet efterspørger, og dermed styrke vores konkurrenceevne.
Som sidegevinst tror jeg vi vil se en bedre ressource udnyttelse og en bedre forrentning.
3. Hvad forventer du der kommer ud af indførelsen af Lean i Frese A/S?
Jeg mener vi kan opnå en mere fleksibel produktion, der er bedre rustet til de udfordrin-ger vi konstant stilles overfor fra markedet. Dernæst tror jeg vi vil opnå et bedre ar-bejdsmiljø gennem en højere grad af medarbejderinvolvering.
Det var netop tanken med opstarten af de arbejdsgrupper vi nedsatte der skulle se på indretning af varmpresafdeling, bearbejdningsafdeling, montageafdeling og satellitgrup-perne logistik og miljø.
4. Hvordan mener du implementeringen bør gribes an fra ledelsen side for at opnå succes?
Det er med i den nye strategiplan at ledelsen skal spille en mere aktiv rolle i fremtidige projekter. Jeg må dog erkende vi er kommet bagefter, ikke mindst på grund af den ver-serende finanskrise. Jeg vil dog ikke udelukke, at vi vil søge hjælp udefra, enten som konsulentbistand eller fastansættelse af medarbejder til at drive implementeringen.
5. Hvilke risici ser du ved indførelsen af Lean i Frese A/S?
Der er vel altid faren for at vi starter et projekt a la dette op men ikke formår at følge det til dørs. Der findes ikke noget der er mere demotiverende end projekter der er
stop/go/stop.
6. Indførelse af nye forretningsprocesser stiller krav til leder og medarbejdere.
Jeg tror det er vigtigt at informationen er klar og tydelig og at målene er på plads. Vi har ikke altid været gode nok til kommunikerer det overfor medarbejderne.
7. Hvordan forventer du at engagementet vil være hos medarbejderne?
Jeg tror egentlig de er klar og at der trods den nuværende situation er optimisme om-kring den valgte strategi. Igen er det en forudsætning at vi enige om hvad det er vi vil og inddrager medarbejderne i processen.
8. Forandringer møder næsten altid modstand. Hvordan forestiller du dig dem håndteret?
Ja, det så vi, da vi blev certificerede efter ISO 9000 og senest da vi solgte kuglehane for-retningen fra. Jeg tror det er en god ide at tage det i små bidder og i højere grad inddrage medarbejderne. Der vil nok altid være nogle der falder fra. Det kan ikke undgås. Jeg ser dog ingen tegn på frygt for at vi er nød til at tilpasse os omverdenen blandt medarbej-derne.
9. Hvilken langsigtet effekt forstiller du dig efter implementering?
Jeg håber da vi får mere engagerede medarbejdere, der kan ruste os til fremtiden og nye projekter. Vi spekulerer også i at blive miljøcertificerede, for også at signalere overfor
vore kunder at vores holdning er i tråd med de produkter vi markedsfører.
10. Skal fremskridt fejres og hvordan forestiller du dig at det bør gøres?
En af ideerne med at få sat de nye informationsskærme op er at medarbejderne hele ti-den kan følge med i udviklingen af eksempelvis salgstallene. Senere forestiller jeg mig andre målepunkter, som eksempelvis effektivitet, gennemløbstid i forhold til kundens forventning, ressourceforbrug på samme måde kan præsenteres. Det er dog vigtigt at målepunkterne er aftalte. Jeg tror det virker bedre end individuelle belønninger.
11. Oplever du at medarbejderes trivsel prioriteres højt?
Det er vel altid et spørgsmål om ressourcer, man ville vel egentligt gerne gøre mere men det er ikke altid lige det der prioriteres højst. Det er dog helt sikkert at vi er på vej ad den rette sti, da det typisk er et af de områder der ligger Fie (Tina Frese Theil) meget på sinde.
12. Hvilke eksempler er der på at ledelsen gør noget for at højne trivslen?
Massageordningen er vel den enkeltstående ting jeg har hørt mest positivt omtalt, men vores nye informations skærme er vel også en form for trivsel, de var i hvert tilfælde ef-terspurgt.
13. Hvordan ser du mulighederne for at få skabt en forbedrings- og forandringskultur i Fre-se A/S?
Jeg tror de er gode. Jeg oplevede at Bjarne Poulsen (opstiller), deltog aktivt og med stør-re glæde, da vi flyttede maskiner til Kina. En aktiv deltagelse giver et naturligt engage-ment i projekterne. Det giver også større tryghed i jobbet i almindelighed – tror jeg.
14. Hvordan oplever du kommunikationen er fra ledelsen?
Som jeg opfatter det, er der sket en klar forbedring med hensyn til information fra ledel-sen indenfor de sidste par år, kommunikation er vel altid to vejs og jeg tror vi har mu-lighed for at forbedre os her. Der har været et ret uheldigt tilfælde sidst med hensyn til arbejdsfordelingen.
15. Hvad kan gøres bedre?
Som jeg sagde før kommunikation er tovejs og der er altid mulighed for forbedringer.
Interview, Søren Olsen.
Søren Olsen, administrerende direktør og tidligere økonomichef.
1. Hvorfor skal vi indføre Lean i Frese A/S?
Vi har jo en masse kapital bundet i vore lagre, som vi er nødt til at reducere. Det er jo særlig aktuelt med den verserende krise. Lean er jo en filosofi der tager udgangspunkt i kundens behov og vores omkostningsniveau er stadig for højt, hvilket gør at vi sælger med en mindre margin end vi havde forventet. Vi har derfor behov for at blive mere ef-fektive. Man hører tit at Lean er et modeord, men det har jo en dokumenteret effekt.
2. Er der en vision eller et mål med indførelsen af lean. Er der lagt en strategi for hvordan den tænkes indført?
Er det ikke lige besvaret? Der er ikke lagt nogen strategi eller plan for hvordan det tænkes indført. Vi har sat penge af i 2009 til ressourcer der skal hjælpe os i gang.
3. Hvad forventer du der kommer ud af indførelsen af Lean i Frese A/S?
Jeg forventer at vi vil kunne levere en bedre service overfor vore kunder – specielt i form af kortere leveringstider. Som vi tidligere talte om har jeg en klar forventning om at vi kan reducere vores kapitalbinding. Desuden håber jeg da, at vore medarbejdere bliver gladere og mere tilfredse, når der kommer mere ro over produktionen.
4. Hvordan mener du implementeringen bør gribes an fra ledelsen side for at opnå succes?
Det er vigtigt at budskabet udbredes i organisationen og at ledergruppen går forrest. Le-dergruppen skal udvise medarbejderne opbakning og involvere dem. Som jeg sagde før har vi talt om at dedikere en ressource 100 % i forbindelse med implementeringen. Vi har dog ikke lagt os fast på om det skal være en fra organisationen eller en ekstern.
Hvilke fordele og ulemper ser du ved ekstern hjælp?
En ekstern konsulent eller hyret medarbejder vil have fordelen af at have set andre måder at gøre tingene på, hvorimod en intern vil kende medarbejderne og vores produktion.
5. Hvad tænker du om signalværdien i at allokere en ressource, og særligt en ekstern, til projektet?
Det må alt andet lige sende det signal at vi mener det alvorligt.
6. Hvilke risici ser du ved indførelsen af Lean i Frese A/S?
Den største risiko er at vi ikke gennemfører, og dermed skuffer medarbejderne. Vi har ik-ke været gode til at udvise den fornødne opbakning, og så dør sådanne projekter. Det kan man ikke bebrejde medarbejderne. Det er ledelsens ansvar.
7. Indførelse af nye forretningsprocesser stiller krav til leder og medarbejdere. Hvilke ud-fordringer forventer du?
Den største udfordring bliver nok at få medarbejderne med. Ledelsen har brug for at vi lykkes med det her. Eksemplets magt er stor, og vi har brug for vinde det næste projekt vi kaster os ud i. Succes avler succes.
8. Hvordan forventer du at engagementet vil være hos medarbejderne?
I lyset af de initiativer som vi tidligere har sat i gang, og ikke er lykkedes med, må vi nok være forberedt på en del skepsis. Jeg tror derfor også det er vigtigt at tage det i små bid-der, og lade os alle nyde de små sejre undervejs. Det tror jeg vil skabe begejstring hos medarbejderne.
Er du indstillet på at afsætte den fornødne tid til projektet?
Ja, vi må nok forvente at opstarten vil kræve hårdt arbejde for at genvinde tilliden blandt medarbejderne. Derfor synes jeg også det er vigtigt at vi alle ser synlige resultater relativt hurtigt.
9. Forandringer møder næsten altid modstand. Hvordan forestiller du dig dem håndteret?
Det er utrolig vigtigt at vi får kommunikeret vores motiver ordentlig ud, så folk har en chance for at se hvad det er vi vil og hvorfor. Det tror jeg vi gør bedst ved at appellere til fornuften og følelserne. Vi kan dog ikke indrette systemet efter medarbejderne, så hvis nogle ikke ønsker at deltage og tilpasse sig den nye situation, tror jeg det er spild af krudt og forsøge. Jeg tror ikke på at mennesker kan forandre sig radikalt. Jeg har tidligere set forsøg på at ændre medarbejdere, men hvis de ikke selv ønsker det, er det spild af tid.
10. Hvilken langsigtet effekt forstiller du dig efter implementering?
Jeg forventer vi bliver mere konkurrencedygtige. Det har vi brug for. Dernæst tror jeg på, at vi får nogle mere åbne medarbejdere. Som vi talte om før, så har vi brug for succes, for at genvinde tilliden hos medarbejderne. Vi har været meget i gennem og ikke alt er forlø-bet lige godt. I nær fremtid tror jeg vi kommer til at stå overfor nogle nye udfordringer i forbindelse med miljø og energi, både som virksomhed, men også overfor vore kunder.
Det er også i den sammenhæng vigtigt at vi får succes.
11. Skal fremskridt fejres og hvordan forestiller du dig at det bør gøres?
Jeg tror ikke gaver og bonus er vejen frem. Vi har jo hørt at folk blev trætte af kage ord-ningen til sidst. Jeg tror vi skal forsøge at skabe rammerne for at Frese bliver en god ar-bejdsplads, hvor folk trives og synes det er trygt at være. For megen usikkerhed skaber stress hos medarbejderne. Det kan f.eks. vi gøre ved at lave en anderledes kantine ord-ning. Vi er dog hæmmet af for store omkostninger i produktionen.
12. Oplever du at medarbejderes trivsel prioriteres højt?
Ja, til en vis grad. Vi har jo nogle begrænsninger på den front. Vi er i ledergruppen ikke professionelle nok til at håndtere de bløde værdier. Vi er desuden begrænset af ressourcer på HR siden.
13. Hvilke eksempler er der på at ledelsen gør noget for at højne trivslen?
Vi har investeret i LCD skærme, der er ophængt i alle afdelinger, og hvor man kan følge med i udviklingen i salget, mærkedage, massagetider og når der er besøg ude fra. Vi fin-der hele tiden på nye mulighefin-der for at informere medarbejfin-derne. Senest har vi med afsæt i krisen tilføjet information om projekter der er budt på, og når de bliver til ordre.
Derudover har vi personalebladet, som vi bruger mange ressourcer på. Julegaver og jule-frokost, som er virksomhedsfinansierede, ser jeg også som et udtryk for medarbejderple-jer, skønt de nok for mange opleves som naturlige goder.