Der er iværksat initiativer til at sikre medarbejdernes involvering og indflydelse i tilrettelæg-gelsen af arbejdspladserne, hvilket også må tolkes som udtryk for ledelsens erkendelse af, at øget medarbejderinvolvering er vejen frem.
Ledelsens synlighed vægtes blandt medarbejderne højt i forhold til at sikre medarbejdernes engagement, men bliver ikke brugt. Både Kotter, Hildebrandt og Brandi fremhæver betydnin-gen af tovejskommunikationen for at få budskabet frem, sikre engagement og trivsel blandt medarbejderne.
Det opfattes generelt legitimt at måtte skille sig af med en medarbejder der ikke ønsker foran-dringen, for at sikre fremdriften, men at der skal arbejdes for at få alle med. Kotter nævner også at det kan være en nødvendig omkostning ved forandringer.
Der er enighed om det er ledelsens ansvar at sikre implementeringens fremdrift.
Fejring af fremskridt
Der er enighed blandt både medarbejdere og ledelse om at gode resultater ikke nødvendigvis skal fejres med materielle erkendelser. Den personlige anerkendelse vægtes af medarbejderne højest. Undersøgelsen udarbejdet af CBS og Strategos opfordrer til at være varsom med indi-viduelle erkendelser, idet der her tænkes på ledere.
Respondenterne er givet muligheden for at svare neutralt i stedet for en grad af enig eller uenig. Det forekommer uheldigt, og gør det sværere at tolke besvarelserne end oprindeligt tænkt. Jeg har derfor valgt, at se på om besvarelserne er markant enige, uenige eller om resul-tatet fordeler sig mere om neutral.
5.2.1 Holdning til forandringer i Frese A/S.
Til spørgsmålet om hvorvidt formålet med tidligere forandringsprojekter har været klare, er det lidt overraskende at finde at medarbejderne generelt er neutrale. Ved nærlæsning af svar er der ikke noget der tyder på at medarbejdere med høj anciennitet er mere uenige, hvilket ville have været naturligt i forhold til antallet af oplevede forandringsprojekter. Koncentrationen omkring neutral kan tænkes at skyldes at et stort antal medarbejdere har svært ved at identifi-cere præcis hvad et forandringsprojekt er. Det burde have været tydeligere. At medarbejderne har svært ved at vurdere, hvorvidt ændringer har været positive for Frese, kan det skyldes, at formålene ikke har været tydelige fra starten, hvilket i nogen grad også understøttes af ledel-sens egen oplevelse, og medarbejderne derfor har svært ved, at se det i en større sammen-hæng. Der er bred enighed om, at ledelsen ikke gør det i god tid og at de derfor opleves som
”hovsaløsninger”52. Der er ikke udbredt enighed om at medarbejdere involveres i forbindelse med ændringer i jobbet. Spredningen er stor, og det kan skyldes, at nogle medarbejdere først for nylig er begyndt, at opleve at de inddrages i design af deres arbejdsplads. Det forekommer besynderligt, at medarbejderne er enige om at de gerne vil deltage i forandringerne, og at de anerkender at der udpeges projektteam, når de samtidig ikke føler at de bliver inddraget til-strækkeligt. En mulighed er at det ofte er de samme personer der deltager i disse teams og at nogle derfor føler sig udenfor, og som gerne ville deltage.
At afdelingsledelsen ikke opleves at bakke op om vedtagne ændringer forekommer bekym-rende, men kan skyldes, at de heller ikke har forstået budskabet fra ledelsen eller enige med ledelsen om ændringen. Forandringsparatheden er til stede, og medarbejderne er indstillede på at deltage. Det er dog vigtigt at bemærke ikke alle er enige, og at en enkelt er uenig i at Frese er nødt til at forandre sig. Det er vigtigt at få disse identificeret tidligt, i en eventuel imple-menteringsfase, da de kan udgøre barrierer for forandringsprocessen53. Det bør også bemær-kes at vedkommende som er uenig i forandringsbehovet, har høj anciennitet, og derfor kan tænkes at trække andre mere tvivlende medarbejdere med sig i modstanden.
52 Interview med Michael Knudsen
53 Kotter, John P., Leading Change, Harvard Business School Press, 1996
5.2.2 Holdning til det psykiske arbejdsmiljø i Frese A/S.
Undersøgelsen viser at tilstanden i det psykiske arbejdsmiljø ikke umiddelbart skyldes på-virkninger fra det daglige arbejde. De kilder til et muligt dårligt arbejdsmiljø, som blev frem-sat af Conti og Gill, er ikke fremtrædende blandt medarbejderne. Den eneste faktor som fler-tallet er enige om, er at det ofte er nødvendigt at arbejde hurtigt for at overholde lovede termi-ner. Det er naturligvis et åbent spørgsmål, hvordan medarbejderne opfatter det at arbejde hur-tigt. Travlhed er ikke på kort sigt stressrelateret, men hvis der er tale om at medarbejdere sles overfor krav, han eller hun ikke har ressourcer til at opfylde, samt at det er en varig til-stand, kan der udvikles symptomer på stress54. Det skønnes ikke at være tilfældet, da der til spørgsmålet om hvorvidt det er nødvendigt at arbejde hurtigt for at holde effektiviteten er en mere neutral holdning. Det indikerer, at der ikke er tale om en vedvarende belastning.
54 Arbejdstilsynet (2004), Håndbog om psykisk arbejdsmiljø, Arbejdstilsynet
Andre forhold som understøtter, at det ikke signalere tegn på stress, er dels en gennemsnitlig leveringssikkerhed på mere end 95 %, den høje gennemsnitlige anciennitet på mere en 6 års ansættelse og 62 % har været ansat over 10 år, og at sygefraværet kan holdes omkring 4 %.
Den høje anciennitet giver samtidig indtryk af en relativ positiv kultur blandt medarbejderne hos Frese. Der er overvejende enighed om at man ikke bebrejder hinanden for fejl og arbejds-tempo, ligesom der en følelse at være en del af et team. Det blev i afsnittet om psykisk ar-bejdsmiljø fremhævet, at de ressourcer der stilles til rådighed for arbejdsgiver ikke er ens. Der er således ikke tegn på at det giver anledning til dårligt psykisk arbejdsmiljø blandt medarbej-derne.
Afdelingslederen lytter gerne, hvis der er problemer med arbejdet. Medarbejderne er enige om at der bliver taget godt hånd om hinanden ved træning i nye opgaver. Det skal her bemærkes, at det er medarbejderne selv, der sørger for træning i nye opgaver, og er således ikke decideret ledelsesstyret. Det bidrager til indtrykket af den positive kultur, at det er medarbejderne selv der står for en del af læringen. Der gives gode muligheder for at påvirke arbejdspladsen.
At der tidligere blev svaret neutralt i forbindelse med forandringer, tyder på at medarbejderne har forstået, at det her handler om den konkrete arbejdsplads, og ikke som ovenfor, det arbej-de arbej-der skal udføres på fabrikken.
De værktøjer der stilles til rådighed for udførelsen af arbejdet skønnes at kunne være bedre, idet her er en neutral holdning. Der er også her begrænset tilslutning til indflydelsen på det arbejde der skal udføres At jobrotation kun får begrænset tilslutning skyldes formentlig at jobrotation kun benyttes i montageafdelingen, hvor risikoen for nedslidning pga. af ensidigt gentaget arbejde, er størst.
Anerkendelse for arbejdet modtager en blandet holdning blandt medarbejderne. Det kan skyl-des flere forhold. Måske er forventningerne ikke så høje, fordi man har vænnet sig til, at så-dan er det bare. Det kan også være fordi, at nogle af de nærmeste ledere er bedre til at værd-sætte arbejdet. Nogle synes måske at den kageordning, som blev omtalt under interviewene har været udtryk for påskønnelse, men ønsker sig noget andet.
Ses der på de efterfølgende spørgsmål er der overvældende flertal for at betydningen af ledel-sens synlighed er stor. Det kunne således indikere, at den personlige anerkendelse betyder mere for medarbejderne end materielle erkendtligheder. Mere synlighed fra ledelsens side kunne være med til at give trivsel og arbejdsmiljø et skub i den rigtige retning.
Det er svært at fortolke hvad der opleves som dårlig planlægning af arbejdet. Her kunne have været behov for en konkretisering af spørgsmålet. Der er mulighed for, at her tænkes på nær-meste afdelingsleder og det i så fald vedrører allokeringen af ressourcer, i forhold til de opga-ver der er. Der kan også være tænkt på ordreplanlægningen, således at der er uklarheder eller forhold, som gør, at arbejdet ikke kan udføres. Her kunne også være tale om manglende mate-rialer eller udstyr til at udføre opgaven. Til spørgsmålene om afbrydelser i arbejdet, uanset om de skyldes dårlig kvalitet, maskinstop eller materialer var svarene dog mindre konsekvente.
5.2.3 Kendskabet til Lean principper i Frese A/S.
Kendskabet til Lean og dets principper er til at overse, hvilket også tydeliggøres af at et be-grænset antal personer har været på kursus. Der er medarbejdere, der kan identificere anven-delsen af nogle af værktøjerne. Det behøver dog ikke være et udtryk for, at der har været bejdet med Lean. Det er tydeligt at en del medarbejdere ikke er fremmede overfor det at ar-bejde med træk.
Hos Frese A/S anvendes kanbankort kun til styring af emballage, hvilket forklarer at der her kun er begrænset kendskab. Nogle svarer at der eksempler at der arbejdes systematisk med
forbedringer, skønt flertallet ikke kender til det. Det kan forekomme besynderligt, da det er et fælles anliggende, men kan skyldes, at der er etableret en særlig gruppe til forbedringer og service. Også her svares der enigt om muligheder for at påvirke egen arbejdsplads.
Arbejdet med flow finder kun begrænset tilslutning, og finder kun i sted i montagesammen-hænge. Andre tolkninger kunne være usikkerhed om betydningen, hvilket er nærliggende, med tanke på det begrænsede kendskab der er til Lean. På tilsvarende måde må kendskabet til Lean værktøjerne og deres anvendelse hos Frese fortolkes. Det giver ingen mening at folk ikke kender værktøjerne, men at man i nogen grad ser dem anvendt hos Frese!
5.2.4 Sammenfatning og diskussion af spørgeskemaundersøgelse.
Den generelle holdning blandt medarbejderne adskiller sig ikke nævneværdigt fra de gennem-førte interviews. Her efterlyses også en tydeliggørelse af hvad baggrunden er for at Frese gen-nemfører projekter. Hvad er det for en situation der skal arbejdes imod? Der er en følelse af at
der iværksættes tiltag med kort varsel, hvilket kan give en følelse af at de er dårligt forberedte og i værste fald uovervejede. Medarbejderne er positive overfor nye udfordringer og har gene-relt god forståelse for at det er nødvendigt. Modstandere og neutrale bør have et særligt fokus i en forandringssituation. Der kan være en tendens til at nogle medarbejdere bliver ”glemt”, og at det er Tordenskjolds soldater der primært trækker udviklingen. Der er også en oplevelse af, at mellemledere ikke bakker op om projekter som iværksættes af ledelsen. I forhold til at opnå medarbejdernes engagement er det vigtigt at mellemledere også bakker om ledelsens beslutning, så de kan sikre et tillidsfuldt og trygt arbejdsmiljø55. Det bakkes også op af under-søgelsen foretaget af CBS/Strategos.
Undersøgelsen viser at medarbejdernes nuværende arbejdssituation ikke giver anledning til et dårligt psykisk arbejdsmiljø. Der vurderes at være en stærk kultur blandt medarbejderne, der hjælper og støtter hinanden i udførelsen af det daglige arbejde, og som skaber et godt sam-menhold. Medarbejderne nyder stor frihed i forbindelse med indretningen af egen arbejds-plads. Det psykiske arbejdsmiljø skønnes derfor også her, i højere grad at være belastet af bristede forventninger i forbindelse med gennemførelsen af forandringstiltag generelt. Der er bred enighed om at ledelsens synlighed betyder noget for medarbejderne.
Der er en udpræget mangel på kendskabet til Lean generelt, og flertallet af medarbejdere har ikke været på kursus. Kendskabet til principper og værktøjer er derfor begrænset. De nødven-dige ressourcer må derfor konkluderes ikke at være stillet til rådighed, sådan som det forud-sættes af Kotter og øvrige refererede undersøgelser.