Medarbejdere

Hvordan ser du mulighederne for at få skabt en forbedrings- og forandringskultur i Frese A/S?

Søren Olsen ser det som et spørgsmål om tilførsel af ressourcer til at løfte opgaven, og ikke som en udvidelse af ledelsens kompetencer. Claus Frese mener, at kulturændringen skal ske gennem involvering af medarbejdere i konkrete projekter.

Hvordan oplever du kommunikationen er fra ledelsen? Hvad kan gøres bedre?

Der er en erkendelse af, at kommunikationen mellem ledelse og medarbejdere har været for dårlig. Man har været for fokuseret på at informere medarbejderne, og har savnet modspil fra medarbejdere. Man ønsker sig en fladere organisationsstruktur, men oplever at medarbejdere nok ser ledelsen som topstyret. Også her nævnes den nye kvalitets- og miljøchef som et posi-tivt bidrag til at forbedre ledelsens håndtering af forandringsledelse.

Hvad mener du indførelsen af Lean kan gøre for Frese A/S?

Alle er enige om at Lean kan bidrage positivt til en bedre udnyttelse af ressourcer og et bedre arbejdsmiljø. Dette er under forudsætning af at medarbejderne involveres noget mere. Micha-el Knudsen illustrerer hvad han forestiller sig, ved et tilbageblik på en situation, hvor hans afdeling blev givet frie hænder til, at få så meget igennem som muligt på kortest mulige tid.

Dette er dog ikke umiddelbart i tråd med Lean, medmindre den øgede produktion også var solgt. Det illustrere dog hvad der kan opnås, hvis der arbejdes sammen. Når Gerts Suhr taler om masseproduktion, skal det ses i sammenhæng med tidligere nævnte begrænsning i produk-tionsudstyret, og ikke nødvendigvis en misforståelse af grundtanken i Lean.

Det fremgår dog tydeligt at initiativet til indførelsen af Lean ligger hos ledelsen.

Hvordan mener du implementeringen bør gribes an fra ledelsen side for at opnå succes?

Involvering af medarbejdere er den generelle holdning for at opnå succes. Desuden nævnes klare mål og midler, tillid til medarbejdere, en realistisk tidsplan og ikke mindst en helhjertet indsats, som forudsætninger for at nå i mål. Der efterlyses desuden en ensartet holdning blandt medarbejdere og ledelse.

Hvilke risici ser du ved indførelsen af Lean i Frese A/S?

Den mest iøjnefaldende frygt, set fra medarbejdernes side, er endnu et projekt der løber ud i sandet. Det er den almindelige oplevelse at årsagen til at projekterne løber ud i sandet er at ledelsens engagement ikke fastholdes. Michael Knudsen har hørt om at Lean kan medføre stress. Gert Suhr taler om stressfaktorer generelt, og frygten for at særlige faglige kompeten-cer forsvinder. Den fleksibilitet og stressreduktion der kunne opnås ved netop, at kunne over-lappe i hinandens fravær er tilsyneladende ikke overvejet. Ole Christensen oplever ikke stress blandt medarbejderne, og antyder at det er et spørgsmål om tilrettelæggelse af arbejdet.

Hvordan vurdere du dit eget arbejde i forhold til indførelsen?

Ole Christensen har et ret klart billede og afklaret forhold til sin rolle i at coache folk, og som en slags HR konsulent. Der er også en forventning om mere selvstyrende grupper, hvilket understøttes af arbejdet med celleproduktion i montageafdelingen. Begge tillidsfolkene me-ner, at kollegerne generelt er positive overfor Lean og gerne vil deltage.

Indførelse af nye forretningsprocesser stiller krav til leder og medarbejdere. Hvilke udfor-dringer forventer du?

De væsentligste udfordringer, ud fra et medarbejdersynspunkt, er fortsat klarhed og vedhol-denhed fra ledelsesside, samt at give det den fornødne tid. Der gives gode eksempler der klart illustrerer, hvad der virker, og hvor det kan gå galt.

Hvordan mener du at engagementet vil være hos medarbejderne? Hvordan opnås deres entu-siasme/begejstring,

Igen nævnes ledelsens engagement som den største barriere for at opnå medarbejdernes enga-gement. Der skal være klare mål og tilstrækkelige midler. Det, at erfarne medarbejdere næv-nes som de mest skeptiske, er ikke i sig selv overraskende, men det er værd at være opmærk-som på. Kan man opnå deres støtte og opbakning, kan det blive lettere at få øvrige med. De udgør formentlig også den største potentielle barriere mod forandring. Konsulentbistand næv-nes som katalysator for kommunikation mellem ledelse og medarbejdere.

Forandringer møder næsten altid modstand. Hvordan forestiller du dig dem håndteret?

Involvering af medarbejdere og opbakning fra ledelsens side er den cocktail, der forventes at kunne løse udfordringerne. Der gives også udtryk for, at der eksisterer en stærk kultur i Frese A/S. Man er gode til at tage sig af hinanden, og for nogle medarbejdere er hele deres identitet bygget op omkring arbejdet på Frese A/S. Der gives også udtryk for, at såfremt det ikke lyk-kes at få en medarbejder med på vognen, så er der forståelse for at medarbejdere må søge an-dre udfordringer, for ikke at ødelægge det for resten af medarbejderne.

Hvilken langsigtet effekt forstiller du dig efter implementering?

Der er forventninger om bedre arbejdsmiljø og øget konkurrenceevne. Gert Suhr forventer noget tilsvarende ved, via øget fleksibilitet, at kunne levere bedre service og dermed nå måle-ne. Ole er principielt enig med Gert, og forventer det vil ske fordi medarbejderne vil føle stør-re ejerskab.

Skal fremskridt fejres og hvordan forestiller du dig at det bør gøres?

Alle er enige om, at det ikke nødvendigvis er materielle erkendelser, der får folk til at yde en indsats. De opfattes mere som behagelige sidegevinster. Det der tilsyneladende betyder mest for medarbejderne er den personlige anerkendelse. Medarbejderne oplever, at kritikken bliver givet direkte, mens ros bliver givet i langt mindre mål. En enkelt nævner muligheden for et

socialt arrangement, når et særligt godt resultat er nået, som en mulighed. Den personlige an-erkendelse, og eventuelt i plenum, er dog den der gives udtryk for, at have den største effekt.

Oplever du at medarbejderes trivsel prioriteres højt?

Her er alle medarbejdere enige om at der ikke gøres meget for at højne trivslen fra ledelsens side, men at den i overvejende grad tilvejebringes blandt medarbejderne selv. En relativt ny massageordning opleves ikke som et trivselsinitiativ fra ledelsen, da den er delvist medarbej-derbetalt, og at anvendt tid skal arbejdes ind igen.

Ser du eksempler på at ledelsen gør noget for at højne trivslen?

Også her er der enighed om at initiativerne er begrænsede. Gert Suhr savner gennemførelse af sociale arrangementer, men erkender, at det kan være svært med de mange tilbud der eksistere udenfor arbejdslivet.

Hvordan oplever du kommunikationen er fra ledelsen?

Her er bred enighed om at kommunikationen er meget mangelfuld. Der kommer dog gode eksempler på, hvad der har fungeret, og hvad der ikke gør. Blandt andet nævnes strategipla-nen fra 2005 som noget positivt, hvor medarbejderne følte sig involveret i virksomhedens fremtid. På samme måde er indkøbet af informationsskærme blevet modtaget positivt som alternativ til intranet. Gert Suhr nævner en meget nylig episode omkring ressourcenedskærin-ger, som blev håndteret dårligt og efterlyser mere åbenhed om de reelle motiver. SU møderne opleves af medarbejderne mest som information om virksomhedens drift til medarbejderne.

Hvad kan gøres bedre?

Der efterlyses åbenhed og synlighed fra ledelse til medarbejdere. Der opfordres til dialog, samt at mål og ønsker ledsages af engageret adfærd fra ledelsen. Det nytter ikke at se på Frese som en flad organisation og åbne kontorer, hvis man ikke mødes med medarbejderne. Der er en opfattelse af manglende tillid fra ledelsen, og tilliden til ledelsen er derfor lille. Der opfor-dres til ris og ros når der er grund til det, og på lige vilkår. Budskaber skal være velovervejede og gennemtænkte inden de fremlægges. Der synes at være en tendens fra ledelsesside til at informere og dermed ikke opfordre til dialog. Medarbejderne ser det generelt som positivt at arbejde for en familievirksomhed.

Hvordan vurdere du betydningen af ledelsens synlighed?

Medarbejderne ser kun ledelsen i forbifarten eller når der er øretæver i luften! Det opleves som mangel på interesse for medarbejderne, og der er en oplevelse af at man til tider bevidst forsøger at undgå medarbejderne. Det tolkes som tegn på usikkerhed, og er med til at øge di-stancen til medarbejderne. Det tegner ikke noget billede af en flad organisation. Under inter-viewet med Gert Suhr blev forskellige ledere vendt i forbindelse med gode og dårlige egen-skaber. Følgende lederkarakteristika efterlyses:

• Omgås medarbejdere med respekt og vise oprigtig interesse

• Kommunikation skal opfordre til dialog, snarere end have karakter af budskab.

• Være ærlig og oprigtig, både når det går godt, og når det går skidt.

• Kommunikation skal komme i ordentlig tid, og ikke have præg af hovsaløsninger

• Konsekvent og handlekraftig – alle kan ikke tilfredsstilles

• Vedholdende og opfølgende