Porters value chain model benyttes til at analysere de interne værdiskabende processer, som skaber Straumanns margin. Som det fremgår, opdeles de værdiskabende processer i fire indirekte
processer i virksomhedens støttestruktur, samt fem direkte processer i virksomhedens kernestruktur.
Figur 20 - Oversigt over forhold som medtages i analysen
Vi har valgt at tage udgangspunkt i de fire interne processer, vi mener, har størst betydning for Straumanns konkurrencekraft.
4.3.1 Menneskelige ressourcer
Menneskelige ressourcer er vigtige i en videnstung og kunderelationsbaseret branche som
tandimplantatbranchen. At Straumann over en årrække har formået at skabe de bedste nye produkter og æde sig ind på konkurrenternes markedsandel, kan indikere, at man besidder de bedste
menneskelige ressourcer. For at Straumann skal fortsætte med at være blandt de førende inden for innovation, salg og teknologisk udvikling, kræver det, at man fortsat formår at have de bedste hjerner. Vi beskrev i Porters Five Forces-analysen at den menneskelige kapital fungerede som en vigtig adgangsbarriere for nye indtrængere.
Ledelsen er en vigtig del af den menneskelige kapital. Vi vil i det følgende forsøge at blive klogere på deres evner i forhold til de tætteste konkurrenter.
Side 34 af 146
Virksomheden SADIF70laver virksomhedsanalyser og kigger på virksomhedens ledelseskvalitet ved at se på følgende parametre; afkastningsgrad, indtjeningsvækst og indtjening per medarbejder.
Vi vil bruge disse parametre til at få en idé om Straumanns ledelsesevner ved at sammenligne dem med de nærmeste konkurrenter. De tætteste konkurrenter er hentet fra Straumanns årsrapport, og udgør: Danaher, Dentsply, Henry Schein og Zimmer Biomet.
Nedenstående graf viser Straumanns relative placering i forhold til de tætteste konkurrenter på de udvalgte nøgletal. 1 er den bedste placering og så fremdeles. Se bilag 1 for at få det fulde overblik over Straumanns og de tætteste konkurrenters ratios.
Figur 21 - Straumanns rangering (1-5) i forhold til de tætteste konkurrenter baseret på EBIT-vækst, EBIT/medarbejdere og afkastningsgrad
Som det fremgår, har Straumann de senere år præsteret ganske fint på alle tre parametre i forhold til de nærmeste konkurrenter.
I 2015 er Straumann således bedste i gruppen målt på både EBIT/medarbejder og EBIT-vækst. At Straumann overtog Neodent i 2015, er sandsynligvis udslagsgivende for, at man sprang fra at have den højeste afkastningsgrad til at have den tredje højeste. Vi vil i afsnit 6 Regnskabsanalyse
argumentere for, at opkøbet af Neodent har givet denne effekt.
Det relativt beskedne empiriske grundlag indikerer ret tydeligt, at Straumann har mest momentum blandt sine peers, hvilket vi ser falde tilbage på ledelsen og de menneskelige ressourcer.
Dette kommer ikke som nogen umiddelbar overraskelse for os. I afsnit 3.5.3 Bonusaflønning så vi, at en relativt stor del af Straumanns medarbejdere er bonusaflønnet. Det fremgår blandt at 60-70 % af ledelsens aflønning afhænger af kort- og langsigtede præstationer. Dette forventer vi, er en effektiv
70 http://sadifanalytics.com/ - Bliver kaldt for ”Management StockMark”
1 2 3 4 5
2011 2012 2013 2014 2015
EBIT/Medarbejder EBIT vækst ROA
Side 35 af 146
motivationsfaktor for Straumanns medarbejdere. Vi ser det desuden som en forklarende faktor for Straummans præstation, at Straumann er en af de eneste internationale spillere, der har en fokuseret strategi på tandimplantater. Nogle af konkurrenterne ligner i forskellig grad konglomerater, og sælger alt fra tandlægestole til kattefoder.71 Denne fokuserede strategi betragter vi alt andet lige som en force. I forhold til konkurrenterne forventer vi derfor, at Straumann som konsekvens af den fokuserede strategi har en mere agil organisation med mere relevant ekspertise op gennem
ledelseslagene. Det bevirker også, at det i højere grad giver organisationen ’hånden på kogepladen’
med hensyn til at ’lykkes’ med tandimplantater.
4.3.2 Teknologisk udvikling
Straumann startede som en forskningsvirksomhed, og er siden fortsat med at investere stadig større beløb til forskning inden for tandimplantater. Dette har resulteret i en række produktudvidelser igennem årene. Hver gang at Straumann-organisationen kan præsentere et nyt produkt, lanceres det i premium-segmentet. De mange innovative tiltag fik New Economy Magazine til at nominere Straumann som den mest innovative virksomhed inden for sin sektor i 2015.72
Den teknologiske udvikling er vigtig for Straumann, idet det holder virksomheden foran konkurrenterne i value-segmentet. Så længe at Straumann kan tilbyde et produkt, som konkurrenterne ikke har i porteføljen, er der anlæg for overnormal profit.
Selvom Straumann fortsat udtrykker ønske om at være dominerende inden for innovation og
forskning i fremtiden, forventer vi, at de inden for en årrække vil møde en barriere, som de givet vis allerede oplever nu. Folk har historisk brændt fingrene på at erklære den teknologiske udvikling for død med citater som:
"I think there is a world market for maybe five computers."
- Thomas Watson, president of IBM, 1943
"Television won't be able to hold on to any market it captures after the first six months.
People will soon get tired of staring at a plywood box every night."
- Darryl Zanuck, executive at 20th Century Fox, 1946
71 Egen observering af konkurrenterne. Henry Schein har en ”Animal Health” sektion, men de andre konkurrenter er ligeledes mere diversificerede end Straumann.
72 http://www.straumann.com/en/home/about-straumann/awards-and-recognition.html
Side 36 af 146
"Almost all of the many predictions now being made about 1996 hinge on the Internet's continuing exponential growth. But I predict the Internet will soon go spectacularly
supernova and in 1996 catastrophically collapse."
- Robert Metcalfe, founder of 3Com, 1995
Vi mener dog alligevel, at der må være nogle relativt snævre grænser for, hvad teknologien kan tilvejebringe af nye produkter, der kan rummes i en mund. Som vi tidligere beskrev i afsnit 3.2 Prisklasser er value segmentet som konsekvens allerede begyndt at æde markedsandele fra premium-segmentet.
Straumann går dog stadig forrest, når det kommer til innovation, og investerer fortsat i digitalisering og skræddersyning af implantater. De har blandt andet investeret stort i CADCAM-teknologien. Til offentliggørelsen af årsrapporten for 2015 blev der dog af flere stillet spørgsmålstegn ved, hvor profitabel CADCAM-teknologien er for Straumann. Straumann forsvarede sin strategi med, at teknologien tilvejebringer profitable forretninger for Straumanns øvrige produkter. Samtidig er CADCAM med til at gennemføre Straumanns langsigtede strategi om at blive ”total solution provider73” for implantater74.
Vi mener, at dette virker som en meget tilbageholdende prognose, når man sammenligner med ordlyden i tidligere årsrapporter. Vi betragter det derfor som en nedjustering af forventningerne til CADCAMs isolerede profitskabelse. Vi mener, at nedjusteringen er fornuftig, da CADCAM er en efterhånden ret udbredt teknologi i fremstillingsindustrien. Det kan altså være svært at få øje på de nødvendige patenter eller konkurrencefordele, der kan få produktet til at skabe isoleret profit. Vi mener dog i overensstemmelse med ledelsen, at CADCAM har potentiale til at blive et vigtigt aktiv for Straumanns øvrige produkter. Dette vil beskrive i Porters Five Forces-analysen.
4.3.3 Marketing, salg og service
Straumann indgår i B2B-relationer, og sælger ikke direkte til den endelige forbruger. Som vi tidligere har beskrevet, forventer vi, at primært tandlægen står for beslutningsprocessen om valg af brand. Slutbrugerens involvering forventes dog at være stigende.
For at imødekomme dette markedsføringsmæssige dilemma har Straumann udviklet en IT-platform ved navn ”Straumann Patient Pro”, hvis formål er at øge forbrugerens bevidsthed om Straumanns
73 Levere løsninger til alle større tand udskiftninger for både tandlæger og dental labs
74 Konvention i forbindelse med offentliggørelsen af Straumanns årsrapport 2015
Side 37 af 146
implantater og at markedsføre de tandlæger, som benytter sig af Straumanns produkter.75 Vi ser det som et værdifuldt tiltag, at Straumann forsøger at skabe customer touch points. Slutbrugerkontakten er på nuværende tidspunkt begrænset, hvilket kan være kritisk for produkttyper, der har høj
kundeinvolvering. Tandimplantater er et produkt, forbrugeren skal føle sig tryg ved, fordi det er et produkt forbrugeren både skal have indopereret via et ganske voldsomt indgreb, og et produkt som forbrugeren skal bære resten af livet.
En hurtig google-søgning indikerer at Straumann er i førersædet inden for denne
kommunikationsform. Lignende tiltag fra de nærmeste konkurrenter har endnu ikke set dagens lys.
Vi forventer, at dette på kort sigt vil give Straumann en mindre konkurrencefordel. Vi betoner dog adjektivet mindre, da vi som beskrevet tidligere mener, at produktets kompleksitet og slutbrugerens særegne købssituation er en fundamental præmis, der modvirker prisgennemsigtighed.
Straumanns tidligere beskrevne fokus på unge tandlæger under uddannelse ser vi derimod som en effektiv investering i marketing. Programmet forventes at øge sandsynligheden for, at disse tandlæger vil benytte Straumanns produkter efter endt uddannelse. Samtidig forstærker det Straumanns omdømme for deres ”godhjertede” hjælp til unge tandlægers uddannelse, praksis og forskning. Vi mener, at dette tiltag sammenholdt med - den tidligere beskrevne - løbende
undervisning af tandlæger er meget værdiskabende for Straumann.
Straumann er i dag tilstedeværende i over 100 lande på verdensplan, og har en kundeportefølje på 150.000 tandlæger – og klinikker76. Straumann ejer selv 90 % af sine distributionskanaler77, og har ansat mere end 2.000 internt optrænede sælgere. Et så bredt og omfattende netværk tager mange år at opbygge, og kræver store investeringer. Vi mener, dette er et yderst værdifuldt aktiv for
Straumann. I Porters Five Forces-analysen argumenterede vi for, at afsætningskanalerne udgjorde en massiv adgangsbarriere for nye indtrængere. Samtidigt er det et aktiv, der er meget værdifuldt at besidde, hvis man ønsker at udvide sin produktportefølje. Ligeledes kan det gøre Straumann til et interessant opkøbsobjekt for andre virksomheder, der ønsker adgang til deres distributionskanaler.