3. Strategisk analyse
3.2 Porters five forces
Jeg har valgt at benytte Porters Five Forces‐modellen, da den komplimenterer PESTL analysen ved at fokusere på eksterne problemstillinger blot på branche niveauet. Hvert underpunkt vil have en konkluderende
indledning samt en begrundelse for valg af underemner. Formålet er, at argumentere for mine subjektive valg af indhold samt fokusere på tidsperspektivet for at lægge afstand til øjebliksbilledet91. Endelig er der benyttet et stort antal eksterne kilder og eksterne data for at mindske subjektiviteten.
3.2.1 Adgangsbarrierer
Der ses to trends i adgangsbarriererne. Der eksisterer stordriftsfordele på produktporteføljen, netværk og pris.
Kravene til kapital i forbindelse med markedsetablering bliver større med den nuværende teknologiske udvikling. Derudover er der de mere traditionelle adgangsbarrierer på markedsandele og exit‐omkostninger.
Underemnet produktportefølje, netværk og pris vælges, da de, af kunderne, er vurderet som essentielle efterspørgselskriterier. De traditionelle afgangsbarrierer er nævnt, da det fremkommer mere objektivt at benytte nogle prædefinerede parametre fra tekstbøger på Cand. Merc. FIR92.
Tidligere forbrugerundersøgelser viste, at forbrugerne vægtede pris og design højest som
efterspørgselsparametre. Softbank kan supplere denne undersøgelse yderligere, da de har målt, hvad de største bevæggrunde var ved en opsigelse af et abonnement. Konklusionen er, at Softbanks churn historisk har været drevet af netværkets kvalitet, gebyrer og familiemedlemmer hos andre udbydere93. Sammenlignet med de to andre udbydere, viser det sig, at Softbank kun scorer 27% mod 51% i netværks tilfredshed. Dette
underbygges i bilag 38, der viser en undersøgelse udarbejdet af Nikkei BP, hvor det konstateres, at Softbank er relativt dårligere på opkaldskvalitet og på dækningsområder. Mens de scorer nogenlunde på samme niveau, som de øvrige udbydere, på service pris, den fysiske telefons pris og priser på pakkeløsninger. I nedenstående vil der først ses på infrastrukturen bag den fysiske telefon, derefter på netværket og sidst på pris.
90 Dette kan tale for, at man inddrag BNP i vurderingen af den fremtidige omsætning
91 Se afsnitter om teori under kvalitative modeller (her indgår modelkritik, beskrivelse og benyttelse)
92 Strategizing – kontekstuel virksomhedsteori, Cluas Nygaard, s. 149
Financial Statement Analysis, Thomas Plenborg m.fl., s. 239
93 Press Conference Platinum Band, 1. marts 2012
På nuværende tidspunkt har Softbank over 130 forskellige modeller i deres produktportefølje94. Disse modeller sælges selektivt i 2.700 butikker placeret omkring i Japan95. Der findes ikke lignende tal på hverken KDDI eller NTT DoCoMo. Begge virksomheder har dog samme forretningsmodel og større markedsandele. Hvis man antager, at disse forretninger hovedsageligt ligger i storbyer, så kvantificerer det sig til en ejendomsværdi på
¥126 mia.96, hvis man bruger gennemsnitspriser fra Land Institute of Japan. Altså kræver det høje infrastruktur investeringer med den nuværende detailforretningsmodel at være markedsdeltager.
Produktporteføljen er domineret af Sharp indenfor mobiltelefoni. I Smartphone kategorien er Android det mest brugte styresystem på trods af, at KDDI også er begyndt at udbyde iPhones97. Apple er blandt andet kendt for deres høje pricing power, hvilket medfører en høj præmie til Apple igennem øget forhandler tilskud98. Så adgangsbarrieren består i, at en udbyder af fx iPhones skal have en høj tilknytningsgrad og mange abonnementer, før omsætningen bliver profitabel99.
Netværket udgør en anden adgangsbarriere, der består af to dimensioner, spektrum og infrastruktur. Tidligere kvantificerede jeg, hvad det kommer til at koster Softbank at byde på to gange femten MHz i 900MHz
spektrummet. Her blev der konkluderet, at det groft kommer til at koste Softbank ¥250 mia. Det vil altså kræve en vis engangsinvestering overhovedet at penetrere markedet. Denne beregning afkaster en dækningsgrad på 99,9% over fem år100. Den almindelige infrastruktur har kostet de tre store udbydere en samlet CapEx gående fra ¥1.318 mia. i 2009 til ¥1.519 mia. i 2012101. Dette giver en CAGR på små 5% og den samlede udvikling ses i bilag 39. Disse høje CapEx omkostninger har over tid afkastet en dækningsgrad på over 98% og en minimums hastighed på 0,78Mbps for alle tre udbydere102. Igen påviser dette, at det er en kapitalintensiv branche både at penetrere og agere i på det absolutte niveau. Argumentet kan dog gøres relativt, hvis man groft sammenligner med andre store teleselskaber, hvor fx AT&Ts CapEx har svinget mellem ¥1.500 til ¥2.000 mia. om året103. Hvis man ser bort fra andre nødvendige faktorer, så ville AT&T altså ikke, nominelt, have svært ved at penetreret markedet.
Alle forbrugerundersøgelser nævner pris, som et afgørende efterspørgselsparameter, og dette vil derfor også nævnes som en adgangsbarriere. Minimumsprisen svinger fra ¥5.705 til ¥6.755 pr. måned104, når man beregner
94 http://mb.softbank.jp/en/products/
95 Softbanks ÅRP 2012 s. 26
96 Egne beregninger på baggrund af gennemsnitspriser i Japan,
http://www.lij.jp/index.phtml?page=lij_english/monthly_data_of_real_estate_economy/list
97 Euromonitor, Mobile Phones in Japan, february 2012
98 http://www.slideshare.net/misteroo/apple‐study‐8‐easy‐steps‐to‐beat‐microsoft‐and‐google ‐ Bekræftet af global
portefølje manager, Lars Wincentsen
99 Senere i afsnittet fremgår der en beregning
100 Press Conference PLatinum Band, 1. marts 2012
101 Egne beregninger, Årsrapporter, de tre operatørers hjemmesider
102 Press Conference PLatinum Band, 1. marts 2012
103 Bloomberg terminal
104 http://mb.softbank.jp/en/price_plans/updfs.html
http://www.au.kddi.com/english/ryokin_waribiki/smartphone.html http://www.nttdocomo.co.jp/english/charge/#p03
på baggrund af basis gebyrer og den flade prisstruktur på data. Dette tal gøres relativt ved at stille det i
kontekst til de omkostninger, selskaberne må betale for at erhverve en ny kunde. I denne sammenhæng er der kun tal for KDDI og Softbank. KDDI betalte i gennemsnit ¥26.000 pr. nyt abonnement i 2011, hvor Softbank betalte omkring ¥38.000 i 2011 og omkring ¥29.000 i 2012105. Altså vil et nyt abonnement være uprofitabelt indtil, der er gået ca. fem måneder. Denne break‐even beregning stiger yderligere 5‐10 måneder, hvis man medtager J.P. Morgans telefon subsidier på omkring ¥55.000 for en IPhone og ¥35.000 for en Android106. Groft sagt skal man initialt have kapitalgrundlag til at binde mellem ¥61.000 til ¥93.000 pr. kunde med en
tilbagebetalingstid på et lille år.
Udover de forbrugerspecifikke adgangsbarrierer, så vil der skitseres to mere traditionelle adgangsbarrierer.
Den ene handler om konkurrence koncentrationen, og den anden handler om exit‐omkostningerne.
Øjebliksbilledet ultimo marts 2011 er, at NTT DoCoMos markedsandel er 47%, KDDIs markedsandel er 27% og Softbanks markedsandel er 20%. Dette betyder, at de tre største udbydere har 94% af markedet107. I bilag 40 kan udviklingen ses indekseret og samt procentuelt. Siden 1999 er Softbank (Vodafone) steget med en CAGR på 11,8%, KDDI med en CAGR på 9,5%, NTT DoCoMo med en CAGR på 7,7% og markedet med en CAGR på 8,4%.
Nominelt betyder det, at Softbank har taget 6%‐point af markedet, KDDI har taget 4%‐point af markedet og NTT DoCoMo har tabt 3% af markedet over de seneste tolv år. Derfor vil det være svært og langvarigt for en ny traditionel indtrænger at penetrere det japanske mobile marked.
Endelig er branchen kapitaltung i faste aktiver. De tre store har fx opstillet cirka 320.000 WiFi steder, og NTT DoCoMo og Softbank har cirka 272.000 telefontårne med planer om at øge dette108. Derudover er der et ukendt antal WiMax og femto cells. Hvis man antager, at en af virksomhederne skal lukke, må der være store exit‐omkostninger vedrørende nedrivning af alle de faste aktiver placeret rundt i hele Japan.
3.2.2 Kundernes forhandlingsstyrke
Der ses to trends i kundernes forhandlingsstyrke. Virksomhederne øger deres services for at begrænse kundernes forhandlingsstyrke. Udviklingen i forhandlingsstyrke vil være afhængig af pris, design og netværk, hvorefter supplerende ydelser formentlig vil indtræde som vægt på længere sigt. Der fokuseres meget på forbrugernøgletal i dette afsnit, da det sænker subjektiviteten i afsnittet. Derudover er forbrugernes efterspørgselsparametre inkluderet igen.
De tre største selskaber opgiver tal på churn rate, MNP, acquisition costs pr. subscriber og upgrade rates. Alle nominelle tal, der fortæller om brugernes forhandlingskraft.
105 http://www.kddi.com/english/corporate/ir/library/annual_report/pdf/kddi_ar2011_e.pdf
http://www.softbank.co.jp/en/irinfo/finance/operation/
106 J.P.Morgan, 17. april 2012, Next‐Generation IPhone investment strategy
107 Beregnet på baggrund af totale subsribers: http://www.tca.or.jp/english/database/download.html
Virksomhedernes subscribers: NTT DoCoMo årsrapport og estimater fra Telecommunications Carriers Association
108 http://www.nttdocomo.co.jp/english/corporate/csr/report/quality/communication_quality/area/index.html
Press conference Platinum Band, 1. marts 2012
I bilag 41 kan man se udviklingen i churn rate, der angiver, hvor mange procent af brugerne, der lukker deres abonnement. Man kan se, at churn er faldet siden virksomhederne begyndte at oplyse tallene, og den ligger nu under 1% for alle. Det tyder altså på, at køberne er blevet mindre flyvske. Hvis man ser i bilag 42, så fremstilles en graf over udviklingen i MNP fra det blev introduceret. Man ville umiddelbart være foranlediget til at tro, at MNP vil øge churn rate, men det omvendte viser sig at være sandheden jf. forrige bilag. Dette skyldes, at Softbank kort efter begynder at lave prisstrukturer, der låser kunderne i minimum to år109. Yderligere tiltag var gratis samtale og sms mellem Softbank kunder110. KDDI og NTT DoCoMo indførte lignende strukturer med samme bindingsperiode111. Det tyder altså på, at den øgede bruger mobilitet qua MNP sænkede
”omkostningerne” ved at skifte selskab. Sagt på en anden måde så øgede det kundernes forhandlingsstyrke nok til at selskaberne følte sig tvunget til at modvirke det.
Det er kun Softbank, der offentliggør average acquisition costs per subscriber og upgrade rate. Der kigges derfor kun groft på disse for at danne mig et overblik over retningen i branchen. I bilag 43 ses det, at average acquisition cost per subscriber generelt er steget fra FY2007 til FY2011. Dette betyder, at Softbank er villig til at give afkald på flere indtægter nu end i FY2007 for at få en kunde til at skifte. Dette sænker indirekte kundernes omkostninger i forbindelse med et skift, hvilket indikerer en større forhandlingsevne. I samme bilag ses
upgrade rate, der er faldet fra FY2007 til FY2011, hvilket passer overens med trenden i average acquisition cost per subscriber. Som benchmark for branchen bekræfter disse individuelle tal altså, at kundernes
forhandlingsevne er steget relativt.
Denne konklusion er yderligere understøttet af branchens generelle sammensætning. Når det er nemt at få informationer omkring pris samtidig med, at der er en bred portefølje af substituerende abonnementer, så bliver det nemmere for køberen at udøve sin forhandlingsmagt. Modsvarende burde de tre udbydere, der sidder på 94% af markedet, mindske købernes forhandlingskraft. Der kan også argumenteres for, at den ukoncentrerede forbrugerskare kan mindske forhandlingsstyrken112. Argumenterne kan altså vendes i både en positiv og negativ retning.
Hvis man igen analyserer i konteksten af forbrugerundersøgelserne fra tidligere, så er der tre parametre, der kan influere købernes forhandlingsstyrke i den nærmeste fremtid: pris113, telefon (design) og netværk. Der kan fx argumenteres for, at hvis prisen udlignes, falder forhandlingsstyrken; Hvis NTT begynder at sælge Apple produkter, stiger forhandlingsstyrken; Hvis nogle fejler i implementeringen af netværk, falder
forhandlingsstyrken. På længere sigt har argumenteres der for, at det vil blive de supplerende ydelser (the
109 http://www.softbankmobile.co.jp/en/news/press/2007/20070105_01/
http://mb.softbank.jp/en/price_plans/whiteplan.html
110 http://www.telecoms.com/2503/softbank‐starts‐price‐war‐in‐japan/
111 http://www.au.kddi.com/english/ryokin_waribiki/ryokin/simple/index.html
http://www.nttdocomo.co.jp/english/charge/bill_plan/xi/type_xi_ninen/index.html
112 Strategizing – kontekstuel virksomhedsteori, Claus Nygaard, s. 152
113 Dette parameter er formentlig mindre sandsynligt, da virksomhederne næppe vil genoptage priskrigen samtidig med
deres store CapEx: Barclays Capital, 18. november 2008, Japan Telecom Service; Credit Suisse, 21. november 2007, Wireless Equipment Update – Dette er blevet bekræftet få dage inden aflevering, hvor Softbank har indikeret, at de vil hæve prisen til konkurrenternes niveau.
digital hub), der kan komme til at være afgørende114. Den fremtidige forhandlingsstyrke vil derfor formentlig blive bestemt af virksomhedernes placering indenfor disse parametre.
3.2.3 Leverandørernes forhandlingsstyrke
Der ses to trends i leverandørernes forhandlingsstyrke. De offentlige leverandørers forhandlingsstyrke vil forblive uudnyttet på mellemlang sigt. De private leverandørers forhandlingsstyrke vil aftage, da der kommer et øget antal udbydere af Smartphones. Der fokuseres på disse to leverandører, da tidligere analyse har påvist deres relevans for Softbanks fremtidige mulighed for at generere pengestrømme.
Der er to offentlige leverandører i form af staten og NTT Holding, der er livsnødvendige for branchen af to årsager. Spektrummet er ejet af staten, og i bilag 44 ses den nuværende fordeling. Det er værd at lægge mærke til, at Softbank først har fået tildelt en del af det vigtigste spektrum under 1GHz for nylig. Hermed følger bedre dækning og øget penetrering. NTT East og NTT West er ligeledes indirekte statsejet og ejer 95% af det faste netværk og 74% af fibernettet115. Branchens afhængighed bunder i, at ADSL og fibernettet bliver brugt som afladningskapacitet i teleselskabernes FMC strategi116. Begge leverandører er i sidste instans statsejet og besidder derfor den ultimative forhandlingsstyrke. Forhandlingsstyrken bliver imidlertid ikke udnyttet, hvilket ses af tidligere nævnte eksempler på lovgivning og værdi af tildelt spektrum.
De private leverandører er producenterne af Smartphones. Når man ser på virksomhederne bag Techshouts syv største konkurrenter til iPhone, så er deres bruttomargin groft sagt 20% lavere end Apples117. Dette tyder groft sagt på, at Apple kan tage en højere præmie for deres produkter og derved besidder forhandlingsstyrke.
Ifølge J. P. Morgans beregninger så var telefon subsidierne til iPhones også større end til Androids118. Dette vil særligt ramme Softbank og KDDI, der har de største markedsandele i den rækkefølge119. Imidlertid ses denne historiske forhandlingsstyrke aftage i takt med at telefonproducenterne bliver flere, mens detailledet forbliver uændret. Dette argument vil bortfalde, hvis der kom en ny udvikling i patent retssagerne, der ændrede analysen fra lovgivningsafsnittet i PESTL.
3.2.4 Truslen fra substituerende produkter
Der er to trends i branchen. Den ene er substitutionen af indtjening fra voice til data, den anden er
substitutionen af den traditionelle telefon med Smartphones. Underemnet indtjeningskarakteristika vælges, da en nominel analyse vil opnå en højere grad af objektivitet, mens emnet samtidig er af afgørende karakter Softbanks fremtidige pengestrømme. Smartphones er provokeret af førnævnte underemne, da de bl.a. skal drive data indtjeningen.
114 Der blev i PESTL – teknologi brugt udsagn fra Miki Edelmal og Softbanks director Ken Miyauchi
115 http://www.soumu.go.jp/main_sosiki/joho_tsusin/eng/Releases/Telecommunications/120622_01.html
116 http://bbapply.com/ybb/yahoobb‐adsl.html
http://asahi‐net.jp/en/service/hikarione/
117 Se bilag 45 – bekræftet af global portefølje manager Lars Wincentsen
http://www.techshout.com/features/2011/26/top‐7‐iPhone‐competitors‐in‐2011/
118 J.P.Morgan, 17. april 2012, Next‐Generation IPhone Investment Strategy
119 http://www.d2c.co.jp/en/news/d2cnews_2012.04.18_E.pdf
Der har siden Smartphone introduktionen i 2007 været en generel faldende indtjening pr. bruger, bedre kendt som ARPU120. Hvis man dykker yderligere ned i grafen i bilag X, er der to trends. Der er en stigende trend i data ARPU mod en mere vægtende nedadgående voice ARPU trend. Denne voice trend er konsistent gået fra en vægt på 73% i FY2007, ved introduktionen af IPhone, til 39% i FY2012. Jeg er altså tilbøjelig til at konkludere, at der er sket, og sker, en substitution fra voice mod data121. Der ses kun spekulative grunde, fx skrotning af LTE‐
netværket, til at denne trend ikke skulle fortsætte igennem funktioner som fx Viper122. Alt i alt vil det på lang sigt ikke længere være muligt for udbyderne at taksere voice kommunikation, hvilket vil fuldende
substitutionen.
Direkte afledt, af ovenstående emne, er substitutionen fra almindelige telefoner mod Smartphones. I bilag 22 vises den nuværende penetrationsgrad af Smartphones, der i februar 2012 ramte 23,6%. Ifølge teorien, diffusion of innovations, kræver det, at penetrationsgraden er højere end early adopters for at væksten i Smartphones kan blive selvkørende123. Ifølge teorien udgør innovators og early adopters akkumuleret 16%, hvilket betyder, at Smartphones allerede har spredt sig til early majority. Denne gruppe står for yderligere 34%
af penetreringen. Næste vigtige punkt for penetreringsgraden vil altså være 50%. Denne grænse er tidligere nævnt under de sociale faktorer i PESTL analysen. Argumentet var, at penetrationsraten ville nå hertil, da den mandlige halvdel viste en modstand i efterspørgslen i dette niveau, mens kvinderne først er nået dertil.
Demografien og evt. nye teknologiske udviklinger kommer til at være de bærende argumenter i fremtiden for, om late majority også bliver efterspørgere i substitutionen fra almindelige telefoner mod Smartphones.
Der ses ikke nogen eksogene variable, der kan substituere den nuværende metode, hvorpå man kommunikere.
Dette hænger sammen med, at næsten alle vores kommunikationsveje ender i det samme faste netværk. Et netværk som alle i branchen har muligheden for at benytte eller selv etablere. Altså vil envejs kommunikation via fx Twitter ikke være en substitut, da dette fortsat er afhængigt af samme underliggende faste netværk. Der spekuleres ikke i, om det faste netværk i fremtiden vil være i luften fremfor jorden, eller om det fysiske salg af telefoner i fremtiden bliver substitueret af e‐commerce.
3.2.5 Konkurrenceintensitet i branchen
Konkurrenceintensiteten i Japan er uændret, da pris, telefon udbud og netværk endnu ikke er signifikant forskellige, mens der er positive og negative argumenter for påvirkningen af de traditionelle Porter parametre som udbydere, exit‐omkostninger og markedsandele. Underemnet efterspørgselsparametre vælges, da flere brede undersøgelser har karakteriseret dem og derved gør grundlaget mere objektivt. De traditionelle Porter parametre er medtaget, da de giver et godt indblik uden at være for subjektivt bestemte.
Det er meget svært at spå om, hvordan konkurrencen kommer til at udvikle sig i fremtiden i Japan. Dette hænger sammen med den relativt nye branche, telekom har udviklet sig til. Tidligere analyse har argumenteret
120 Se bilag 46
121 I bilag 47 er dette yderligere skitseret. Her ses det, at denne trend ligeledes går igen på fixed communication, der bliver
substitueret med VoIP121. Her er brugerne af fixed communication faldet med 20,7 mio., mens VoIP er steget 25,7 mio
122 http://www.viber.com/
123 http://en.wikipedia.org/wiki/Diffusion_of_innovations
http://nnlm.gov/evaluation/pub/rogers/
for, at forbrugerundersøgelser har pris, design og netværk som de kritiske efterspørgselsparametre. Mens aktieanalytikere og Softbanks director Ken Miyauchi fokuserer på ”the digital hub”.
På trods af ulige markedsandele og teorien om, at markedsledere generelt tager en differentieringsstrategi og market followers tager en omkostningsstrategi124, så forventes det ikke, at intensiteten kommer fra prisen125. Der er to grunde hertil. Branchen er stabiliseret post en priskrig på markedet126. Branchen er i gang med at øge deres CapEx i forbindelse med implementeringen af LTE netværket og de øvrige data strategier. Måler man mod analytikernes gennemsnitlige estimat for 2013, så forventes der en stigning i CapEx 8,3%. Jeg forventer, at disse argumenter holder indtil CapEx programmerne er ovre, og Smartphones porteføljen er spredt. På
længere sigt kan man altså forstille sig, at market followers vil åbne for pris konkurrence.
Design ses ligeledes ikke som en dominerede faktor for intensiteten. Patent‐krigen udsprang af
sammenligneligheder indenfor funktioner, design og standarder127. Det vil derfor være svært at adskille sig signifikant på udbuddet på nuværende tidspunkt, særligt i forbindelse med bruddet af Softbanks monopol på iPhonen. Argumenter kan dog videreføres til, at telefonerne naturligt vil adskille sig mere og mere på grund af patent presset. Dette kunne åbne op for, at produktporteføljen på længere sigt kan blive en
differentieringsstrategi.
Endelig forventes det heller ikke, at netværket vil være afgørende for intensiteten, hvorimod hastigheden kan få en betydning. Tidligere argumenter viser, at de tre største udbydere har spektrum og CapEx programmer på plads til implementeringen af det nye netværk. Det virker altså til, at branchen er opmærksom på den
ekstraordinære konkurrencefordel netværket har i fremtiden, hvilket har tvunget alle til at implementere den.
Intensiteten kommer altså ikke til at variere med udbuddet af de nye telefoner, netværket og spektrummet.
Hastigheden på netværket og dækningsgraden kan dog komme til at drive intensiteten. Alle udbyderene har nu spektrum under 1GHz, hvilket groft sagt betyder, at skævvridningen i dækningsgraden vil forsvinde, i takt med at Softbank implementerer 900MHz spektrummet. Omvendt er der stor spredning i de nuværende hastigheder med KDDI på 37,5 Mbps til Softbank på 110Mbps128. Dette kan komme til at drive intensiteten, hvis typisk data tunge ydelser som fx TV og video bliver en standard.
De supplerende ydelser kommer til at være omdrejningspunktet på længere sigt. Når virksomhederne har fået implementeret det nye netværk, forventer jeg, at investeringerne vil rettes mod supplerende ydelser. Der er to årsager til, at disse vil få afgørende betydning. Telekom selskaberne er ved at blive marginaliseret til kun at være infrastruktur selskaber sidste i Smartphone producenternes værdikæde. Denne udvikling har været
124 www.apmf.org.sg/Lt5‐‐CompetitiveStrategy.ppt; Det hænger sammen med, at innovation ofte hjælper virksomheden
med at tage nuværende markedsandele samt udvide sit marked (self på bekostning af pris dumping jf. R&D omk.)
125 Denne forventning blev indfriet få dage før aflevering, hvor Softbank i forbindelse med regnskabsaflæggelse af deres
første kvartal også annoncerede, at de ville hæve abonnement priserne:
http://www.softbank.co.jp/en/design_set/data/irinfo/library/presentation/results/pdf/2012/softbank_presentation_201 2_001.pdf
126 http://www.ft.com/intl/cms/s/0/b2414822‐71de‐11dc‐8960‐0000779fd2ac.html#axzz21fSbFGwf
127 http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=2050743
128 Softbank 2012 ÅRP, s. 16