Opgavens primære formål var, at få svar på konflikten: ”hvad er fair value for Softbank”. Det blev vurderet, at den bedste måde at løse kerneproblemet på var, at følge den metodiske tilgang lært på CBS. Derfor blev der foretaget en strategisk analyse, en regnskabsanalyse, en budgettering og en værdiansættelse.
Den strategiske analyse blev bygget op omkring et underspørgsmål med fokus på, hvilke eksterne makro faktorer der ville påvirke Softbanks fremtidige pengestrømme. Jeg konkluderede, at der politisk ville være en trussel for en stigning i den løbende betaling og en ny auktionsprocessen på spektrum. Økonomisk ville Softbank blive påvirket af udviklingen i den generelle verdensøkonomi, mens der var en trussel for, at Japans interne makroøkonomi på sigt ville medføre højere skatter. Socialt var der en mulighed for, at Softbank ville blive påvirket af en generel og Smartphone provokeret penetrering. Teknologisk var der både en mulighed for et stigende data forbrug, der ville blive imødekommet ved implementering af LTE‐netværket og FMC‐
strategien. Dette udgør også en trussel, da der generelt historisk er observeret, at der kan ske fejl i en implementeringsfase. Endelig konkluderede jeg, at der lovgivningsmæssigt ikke ville falde banebrydende afgørelser i kampen omkring patenter på de essentielle standarder.
Underspørgsmålet blev yderligere specificeret med fokus på, hvilke eksterne faktorer i branchen der ville påvirke Softbanks fremtidige pengestrømme. Jeg konkluderede, at der var forholdsvise store adgangsbarriere målt generelt på efterspørgsels‐ og kapitalkrav, markedsandele samt exit‐omkostninger. Forbrugernes forhandlingsstyrke har historiske været høj og vil på kort sigt afhænge af virksomhedernes positionering i forhold til efterspørgselsparametrene. Der er dog muligheden for differentiering via supplerende ydelser på længere sigt. De ”offentlige” leverandørers forhandlingsstyrke vil forblive uudnyttet på kort sigt, mens truslen eksisterer for at de vil øge denne på længere sigt. De private leverandørers forhandlingsstyrke vil langsomt aftage. Der er en mulighed for, at substitutionen fortsætter fra voice mod data indtjening i takt med substitutionen mod Smartphones. Endelig konkluderede jeg, at branchen befinder sig i en tid, hvor konkurrenceintensitet forventes at være uændret.
252 Softbanks årsrapport 2012, s. 20
Endelig blev underspørgsmålet specificeret ved at fokusere på de virksomhedsspecifikke faktorer, der ville påvirke Softbanks fremtidige pengestrømme. Her blev Softbanks styrker introduceret, hvor iPhone 5 ville øge deres markedsandele på kort sigt. Derefter ville styrker som højere hastighed, udligning af spektrum og FMC‐
strategi øge deres markedsandele på mellemlang sigt, mens Softbank på lang sigt måske kan tage yderligere markedsandele igennem supplerende ydelser. Den strategiske analyse blev ligeledes retningsbestemt i GE Mckinsey analysen. Jeg konkluderede, at øget penetrering, pakkeløsninger, data og LTE‐netværket vil påvirke de fremtidige pengestrømme positivt. Netværket, skattestigninger, spektrum, FMC‐strategien og dens sammenhæng med det fastenetværk blev omvendt vurderet til at påvirke de fremtidige pengestrømme negativt.
Derefter foretog jeg en strategisk analyse af kernevirksomhederne i Softbanks lang sigtede
investeringsportefølje. Gældende for begge virksomheder er deres placering i brancher med ekstraordinære vækstrater samt den skæve fordeling af marketingsbudgetter. Derudover er Kinas fortsatte stigende internet penetration en grundlæggende værdidriver. Alibaba Holdings fremtidige værdi vil blive påvirket af deres forretningsmodel, markedsandel, forbrugere, brand og omkostninger. I denne sammenhæng konkluderede jeg, at omsætning fortsat ville stige drevet af B2C segmentet, hvor Alibaba alt i alt ville fastholde deres nuværende markedsandele. Der var dog elementer af risiko som stor konkurrenceintensitet, brand forvirring og øget omkostninger. PPTVs fremtidige værdi vil blive påvirket af deres forretningsmodel, markedsandel, forbrugere, brand og omkostninger. I denne sammenhæng konkluderede jeg, at omsætning fortsat ville stige på grund af deres bruger eksponering. Der var dog elementer af risiko som høje indholds‐ og netværksomkostninger.
Regnskabsanalysen blev bygget op omkring et underspørgsmål med fokus på, hvordan Softbank økonomiske resultatskabelse havde været historisk. Initialt blev der foretaget en reformulering af Softbanks
resultatopgørelse, balance og egenkapital. Dette resulterede i, at jeg fik adskilt den operationelle
værdiskabelse fra den finansielle. På baggrund af denne fordeling foretog jeg en rentabilitetsanalyse ved at benytte Dupont modellen. Det fremgik af tallene, at Softbank generelt er blevet bedre til at udnytte deres ressourcer i den historiske periode. Egenkapitalforretningen falder tilbage i et enkelt år, hvilket er et resultat af en enkelt større post, Softbank definerer som finansiel. Alt i alt er konklusionen, at Softbank har bevist en sund kernedrift igennem finanskrisen, og denne forventes uændret.
Begge analyser leder naturligt videre til budgetteringen, hvor Softbanks proforma regnskab blev opstillet. Her blev analysen bygget op omkring underspørgsmålet, hvilke omsætning‐, omkostning‐ og investeringsdrivere er afgørende for Softbanks fremtidige værdiskabelse. Omsætningen blev fremskrevet ved en kombinationsmodel, der hovedsageligt var styret af udviklingen af efterspørgslen i Japan, BNP og den disponible indkomst samt korrektioner foretaget på baggrund af den strategiske og historiske analyse. Omkostningerne blev ligeledes fremskrevet ved korrektion af de historiske poster. Her blev der korrigeret i salgsomkostningerne, hvilket nominelt hævede omkostningerne i fremskrivningen. Alt i alt medførte de to fremskrivninger øgede marginer, hvilket efterfølgende afspejles i Softbanks pengestrømme. Imens medførte fremskrivning af driftsaktiver og forpligtelser en øget investering (CapEx). Konkluderende forventes Softbank at øge deres værdi de næste tre år gennem højere pengestrømme.
Budgetteringens og det underliggende regnskabs‐ og strategiske analyser blev samlet i værdiansættelsen, der blev bygget op omkring underspørgsmålet, hvilke WACC diskonteres Softbank med og hvad er Softbanks værdi ved brug af henholdsvis DCF og EVA metoden. Softbanks WACC blev fastsat ved at vurdere ejernes afkastkrav til 9,5% og fremmedkapitalens afkastkrav til 1% ved en kapitalstruktur på D/(D+E) lig 0,14. Udregningen gav en WACC på 8,3%. Dette resulterede i, at DCF modellen værdiansatte Softbanks kernedrift til ¥4.633.458 mio., hvoraf budgetperioden står for 18% af værdien. Ligeledes udregnede jeg værdien af Softbank til ¥4.633.458 mio. via EVA modellen, hvor budgetperioden står for 11% af værdien. Ved begge modeller blev der fratrukket netto gæld og minoriteternes interesser. Begge modeller endte med en værdi af egenkapitalen på ¥2.182.313 mio.
Det øvrige underspørgsmål er, Hvilken WACC diskonteres Softbanks lang sigtede investering med, og hvad er deres værdi. WACC blev i denne sammenhæng sat via erfaringsmetoden efter rådførelse med asiatiske portefølje managers. Derefter blev Alibaba Holding værdiansat igennem transaktioner, relative historiske multipler og samt relative børsnoterede multipler. Beholdningen blev værdiansæt til ¥500‐680 mia. efter japansk selskabsskat. PPTV blev værdiansat via en relativ måling af brugere samt en fremtidig EV/sales multipel. Beholdningen blev værdiansat til ¥21 mia. efter japansk selskabsskat. Endelig blev alle børsnoterede virksomheder i den langsigtede portefølje medtaget til dagsværdien, hvilket udgjorde ¥53 mia.
Alt i alt giver dette Softbank en værdi af egenkapitalen på ¥2.800.000 til 3.000.000 mio. ultimo august, hvor markedsværdien pr. 31/08‐2012. er ¥3.355.655 mio. Derfor virker aktien ikke attraktiv målt på risikoen mod den forventede værdi. Aktien er igennem de seneste tre måneder steget 40% fra en markedsværdi på ca.
¥2.400.000 mio. Det vurderes, at risk/reward er mere passende i dette leje.
Litteraturliste
Mail‐korrespondancer
Softbank IRYahoo IR
Porteføljemanager Lars Wincentsen, globale aktier Porteføljemanager Kim Nielsen, danske aktier Porteføljemanager Peter Holt, danske aktier
Porteføljemanager Mogens Akselsen, asiatiske aktier Porteføljemanager Allan Christensen, asiatiske aktier Fysiker Stefan Alaric
Historiker Simon Byrgesen
Bøger
Thomas Plenborg og Christian Petersen: Financial Statement Analysis: Valuation Claus Nygaard: Strategizing
Rapporter
http://www.iese.edu/research/pdfs/DI‐0920‐E.pdf
Sanford Bernstein; Global LNG: From Feast to Famine; the impending tightening of global LNG cycle in a post‐
Fukushima world
UBS, 13 januar 2012, 2012 set to be a good year: 5 reasons UBS, 15 december 2011, Taxing times
J.P.Morgan, 17. april 2012, Next generation iPhone investment strategy J.P.Morgan, 31. Maj 2012, Investment strategy vol. 3
Macquarie, 28 marts 2012, MacTrends: Japan Mobile J.P. Morgan, 10. januar 2012, Telecom Industry Barclays, 12 juni 2012, Etherworld China
Barclays, 10. oktober 2011, China Internet Credit Suisse, 18. maj 2012, China Internet Sector J.P.Morgan, 9. juli 2012, China Online Video Barclays, 5. januar 2012, Etherworld China
Citi, 7. September 2011, Japan Telecom Strategy MOF – highlights of budget 2012
Macquarie, 22 juli 2011, China’s Digital 88
Materiale fra Softbank
ÅrsrapporterInterim reports Halvårs rapporter Kvartals rapporter Præsentationer
Hjemmesider
http://www.softbank.co.jp/ja/
www.stat.go.jp
www.d2c.co.jp
http://yhoo.client.shareholder.com/
http://www.cbs.dk/Bibliotek/Soeg‐i‐biblioteket/E‐ressourcer https://e‐campus.dk/bibliotek
www.themarkets.com
http://gigaom.com/video/softbank‐pplive‐investment/
http://news.alibaba.com/specials/aboutalibaba/aligroup/index.html http://www.pptv.com/
www.businesswire.com www.cnet.com
www.web2asia.com
www.differencebetween.com http://financial‐education.com http://venturebeat.com
http://docs.china‐europa‐forum.net http://translate.google.com/
www.mcpc‐jp.org http://finance.yahoo.com www.wantchinatimes.com www.wikiinvest.com
http://chinacopyrightandmedia.wordpress.com www.ft.com
www.chinalawinsight.com http://online.wsj.com www.reuters.com www.iresearchchina.com www.bain.com
www.bcg.com www.mckinsey.com www.taobaoenglish.com www.wikipedia.com www.chinadaily.com.cn www.businessinsider.com www.globaltimes.cn www.cnnic.net.cn
www.internetretailer.com http://www.d2c.co.jp http://bbapply.com http://asahi‐net.jp http://www.soumu.go.jp www.nttdocomo.co.jp www.kddi.com
http://whatjapanthinks.com www.verizon.com
www.cisco.com www.bloomberg.com
http://www.jdpower.co.jp www.Ofcom.com
http://www.investopedia.com
Bilag
1 Softbanks historie
Softbank blev stiftet af Masayoshi Son tilbage i 1981. Virksomheden består af fem kerneområder indenfor bredbånd, internetkultur, andet, mobil‐ og fastnet telefoni. Softbank voksede igennem 1990’erne ved
investeringer i internet relaterede forretninger som bl.a. inkluderede et JV med Yahoo, hvor Yahoo Japan blev grundlagt; Opbygningen af Vector Inc., der på nuværende tidspunkt er den største internetportal for
downloading af software og online spil i Japan. I årene post 2000 stiftede Softbank de sidste fire af deres fokusområder gennem M&A, JV og virksomhedsopbygning. Disse fire forretningsområder er blevet en dominerende del af Softbank og står for størstedelen af omsætningen. Internetrelaterede investeringer er derimod blevet en stor del af den indre værdi. Softbank har igennem årene fået opbygget en portefølje af
investeringer, der bedst kan beskrives som asiens pendant til vestens store internetfænomener. Porteføljen består af bl.a. Oak Pacific Interactive (Facebook), Alibaba holding (Amazon, Ebay og Paypal), Syncast og Ustream (Youtube og Netflix). Derudover er der JV med Myspace, Rockyou og Zynga. Alt i alt er Softbanks nuværende værdi drevet af teleselskaberne, hvorimod den fremtidige værdi vil korrelere med potentialet i internetfænomenerne.
Virksomhedsnavnet Softbank udspringer fra strategien om at være en bank med en portefølje af software.
2 Benchmark for kapitalstruktur til investeringsporteføljen
Youku:Tudou:
Ebay:
Amazon:
3 Softbanks øvrige forretningsområder
Mobile Communications førende selskab er Softbank Mobile og selskabet sælger såvel mobiltelefoner som abonnementer. Selskabet havde tidligere monopol på Apples iPhone, men sælger nu særligt på at lade Softbank kunder ringe omkostningsfrit til hinanden. Den fremtidige forretningsstrategi er at forstærke
netværket ved fortsat at opstille antenner, der er fordoblet mellem 2010 og 2011. Derudover søger Softbank at tilføje værdi ved at have et bredt produktsortiment af Smartphones samt at giver deres kunder adgang til særlige ydelser. De har udviklet en linie af pakkeløsninger, der individualiserer folks Smartphones samt sørger for at sikkerheden er i top.
Internet Culture segmentets førende selskab er Yahoo Japan, men inkluderer også selskaber med services indenfor cloud computing, server udlejning, rekrutteringsservices, data, reklame, forsikring og sport. Yahoo Japans forretningsmodel dækker over salg af reklame, e‐commerce og medlemsservice, hvor særligt salg af reklame og gebyrer er drivende. Yahoo Japan er førende i Japan målt på nøgletal som antal brugere, views og total brugertid. Denne udvikling var drevet af en optimering af kvaliteten og udviklingen af nye ydelser, og bør i
fremtiden drives af udbredelse af internettet til mobiltelefoner. De har i den sammenhæng udviklet en strategi, der fokuserer på fire områder. (1) Yahoo Japan vil søge at tilbyde deres ydelser bredere, hvilket inkluderer fjernsyn, GPS’er og mobiltelefoner/Smartphones. (2) De vil forsøge at være offline informationsudbydende helt ned i de enkelte samfund. (3) De vil øge kvaliteten og kvantiteten af sociale medier ved at øge muligheden for online kommunikation igennem Yahoo answers, kommentar muligheder og direkte kommunikation. (4) De vil udbyde systemer indenfor hjemmesidestyring til samarbejdspartnere som for eksempel
gebyrindkrævningssystemer eller reklame styring.
Broadband Infrastructure segmentets førende selskab er Softbank BB Corp. Kerneydelsen er at udbyde
bredbånd via ADSL eller fibernet, men Softbank har yderligere positioneret sig igennem relaterede ydelser som IP telefoni, bredbånds TV, trådløs LAN og sikkerhed. Softbank søger at optimere udnyttelsen af deres netværk ved også at sælge muligheden for at benytte netværket til andre internet udbydere.
Fixed‐line Telecommunications segmentets førende selskab er Softbank Telecom. Ydelses‐ og
produktporteføljen er meget bred, og jeg vil derfor kun kort nævne de produkter Softbank fokuserer mest på.
Softbank udbyder to kerneprodukter, Myline og Otoku, som differentieres på, om opkaldet går igennem andres netværk eller kun Softbanks. Otokus bruger kun Softbanks netværk og markedsandelene er stigende, da de har gjort produktet billigere ved at undgå at betale gebyrer for at bruge andres netværk. Softbank Telecom
arbejder yderligere på i fremtiden ikke at begrænse sig til kun at servicere fastnet, men også inkludere data, cloud‐ og mobiltelefoni. Strategien har senest udmøntet sig i ”white cloud”, der skal gøre arbejdspladser uafhængige af de fysiske rammer. Derudover har Softbank udviklet platformen ”ultina”, der, i samme boldgade, skal sikre, at alle kunder har adgang til ønskede funktion, alle steder og på alle tidspunkter.
Others segmentet består af flere selskaber med meget forskellige ydelser. Indenfor internet ydelser kan nævnes salg af hardware og software, cloud computing, e‐commerce, online medier og IT konsulent ydelser.
Derudover driver Softbank et stadium og en baseball hold. Softbank BB er en af Japans største sælgere af hardware og software og differentierer sig med et bredt sortiment og ved i høj grad at have inkluderet det mobile internet. Indenfor e‐commerce fokuserer Alibaba.com Japan på at lette importen og eksporten af varer mellem Kina og Japan og Carview Corp. er det, vi kender som Bilbasen.dk i Danmark. ITmedia Inc. er en
portefølje af netaviser og Vector Inc. er Japans største portal for software og online spil downloading. Softbank Technology Corp. er en konsulentforretning, hvis styrke er at trække på Softbanks historiske erfaringer og rådgive indenfor e‐commerce, cloud computing, online reklame, apps og online service platforme. Endelig ejer Softbank et professionelt baseball hold, der i 2010 vandt Stillehavsligaen. Tanken bag denne investering er at udvikle en underholdningsforretning omkring holdets brand.
4 Softbanks ejerforhold
Aktiekapitalen i Softbank består af en aktieklasse, hvor 100 aktier er lig en handelsenhed. Der er pr. 31/03‐2012 1.107.728.781 aktier i omløb, hvoraf 9.213.962 er ejet af Softbank selv. Masayoshi Son har den højst
enkeltstående andel på 21,09% eller 231.704.000 aktier i Softbank. Derefter kommer diverse institutionelle ejere. Samlet ejer de 10 største aktionærer lige over 50% af Softbank. Aktionærkredsen er opdelt på få store investorer og mange små investorer, og er pænt spredt ud over institutioner, individer, finansielle institutter og
andre virksomheder. Aktionærkredsen blevet mere koncentreret ved et fald i aktionærer på 15% igennem de seneste to år.
5 Softbanks ledelse
Softbank er stiftet og ledet af Mayasohi Son. Mayasohi er udannet i økonomi og computer teknologi fra
Berkeley i USA. Objektivt er Son den mest magtfulde enkelt stående person i Softbank, som stifter, ejer, CEO og bestyrelsesformand253.
Det mest værdifulde aktiv i Softbanks investeringsportefølje er Alibaba Holding. Jack Ma er CEO i Alibaba Holding samt bestyrelsesformand og stifter. Jack Ma er uddannet i engelsk ved Hangzhou Teachers College.
Objektivt må Ma være den mest magtfulde enkelt stående person i Alibaba Holding, som stifter, ejer, CEO og bestyrelsesformand254.
6 Softbanks konkurrenter på kerneydelser
Jeg vil her kun nævne Softbanks konkurrenter indenfor Mobile Communications segmentet, da dette bidrager mest til Softbanks nuværende omsætning og profit i det konsoliderede regnskab. Det japanske marked for mobiltelefoni har tre store spillere. NTT DoCoMo er markedsleder med 48,5% af markedet, KDDI er næststørst med 27,6% af markedet og Softbank er det tredje største selskab med 21,3% af de akkumulerede japanske abonnementer. NTT DoCoMo har tabt 7,2%‐point over de seneste fem år, KDDI har ligget nogenlunde stabilt og Softbank har taget 4,7%‐point.
NTT DoCoMo og KDDI udbyder de samme grundlæggende ydelser som Softbank indenfor Fixed‐line og Mobile Communications. Lighederne i selskabernes strategier er, at de alle prøver at flytte belastningen af det mobile netværk til det faste netværk, forsøger at øge deres dækning samt hastigheden. Hvis man går et spadestik dybere, differentierer selskaberne sig på særligt metoden til udviklingen af deres netværk, udbud af handsets og udbud af supplerende ydelser.
NTT DoCoMo differentierer fra Softbank ved allerede at have introduceret LTE, også kendt som 4G netværket.
Strategien er, at hastigheden af netværket vil være en vægtende faktor ved valg af udbyder. Derudover har de lavet kombination Smartphones, som både virker som almindelige telefoner men også har en modems funktion. Dette gør det muligt at kombinere sin telefon som modem til sin bærbare computer for at gå online.
NTT DoCoMo planlægger at flytte den mobile belastning til den fastenetværk ved at opstille Femto‐cell i husstande og LAN i kerneområder. Der er imidlertid regulativer, der begrænser NTT DoCoMos implementering på grund af forholdet til NTT, der ejer 95% af det oprindelige faste netværk i Japan. NTT DoCoMo er udbyder af Smartphones, men har på nuværende tidspunkt ikke IPhone i deres sortiment. Endelig så tilbyder NTT DoCoMo enkelt ydelser som BeeTV, der streamer videoer m.m. til brugerne, og i‐concier, der udbyder standard
informationer indenfor bl.a. vejr, trafik, events osv.
253 http://en.wikipedia.org/wiki/Masayoshi_Son
254 http://en.wikipedia.org/wiki/Jack_Ma
KDDI differentierer sig ligeledes fra Softbank ved at introducerer LTE, og er på nuværende tidspunkt længst i implementeringsfasen. På linie med NTT DoCoMo udbyder de også, at man kan bruge mobiltelefonen som modem. Forskelligt fra NTT DoCoMo har KDDI ingen regulativer, som forhindrer dem i at sprede belastningen ud på de forskellige netværk. I det private gør KDDI dette ved at flytte belastningen over på husholdningens KDDI fibernet (FTTH) og i det offentlige ved WiMax, der fungerer som WiFi med længere rækkevidde. KDDI er også de første til at udvikle og tilbyde muligheden for at telefonen selv finder det mest optimale netværk. KDDI tilbyder en bred portefølje af Smartphones inklusiv IPhone.
7 Softbanks mission og vision
Softbank har valgt at have en håndgribelig vision på mellemlangsigt og en mindre håndgribelig vision for de næste 30 år. Softbank udtrykker deres mellemlange vision i to sætninger: ”winners in the mobile internet market are winners in the internet market” og ”winners in Asia are winners in the World”255. Den første sætning henfører til at Softbank vil være de bedste på det mobile internet. De ser en stærk trend over de næste fem år, hvor der globalt vil være et skift fra adgang til internettet via en computer til, at man i højere grad vil benytte Smartphones og tablets. Den anden sætnings mening er ligefrem. Softbank vil fuldføre dette ved at fortsætte med at investere, starte JVs og M&A med virksomheder, der tilbyder en høj grad af synergier med Softbank samt har stærke teknologier og forretningsmodeller.
Den langsigtede vision er at gøre mennesker glade. Softbank har i den forbindelse fundet frem til, at de bedst kan opnå dette ved at sørge for kommunikationen mellem mennesker. Dette mener de bedst kan opnås ved at være ledende indenfor informations teknologi og i sidste ende blive ”corporate group needed most by people around the world”256.
8 Miljø i PESTL analysen
Der viser sig to miljømæssige trends i Japan, som vil påvirke Softbanks fremtidige pengestrømme. Der vil være et relativt forhøjet niveau af reparationsomkostninger på anlægsaktiver, da landet er tektonisk uheldigt placeret. Energiomkostningerne for japanske virksomheder vil på kortsigt ligge over det forhenværende gennemsnit, da atomkraftværkerne midlertidigt er ude af drift igen, hvilket dæmper Japans interne energi produktion. Trenden kan dog blive permanent, hvis Japan vælger kun at åbne få atomkraftværker og ellers substituerer væk. Jeg har valgt underemnet naturkatastrofer, da det viste sig at have en stor indvirkning på Japans økonomi og infrastruktur. Valget kan være manipuleret af den store mediebevågenhed, men det ændrer ikke dets betydning for infrastruktur selskaber indenfor telekommunikation.
Miljø kategorien er ikke så hyppigt medtaget i en PEST analyse, og er i denne opgave kun relevant på grund af Japans tektoniske placering og de afledte effekter heraf. Japan ramte den globale presse i foråret 2011, da Fukushima jordskælvet sendte en flodbølge mod Japan. Den største afledte effekt af jordskælvet og flodbølgen var dysfunktionen af atomkraftværket Fukushima Daiichi. Jordskælv er ikke unormalt i Japan, der ligger, hvor to tektoniske plader møder hinanden. Dette medfører et unormalt stort antal jordskælv, hvilket kan ses af bilag X.
Yderst til højre er Japan ikke synligt på grund af det store antal markerede jordskælv.
255 http://www.softbank.co.jp/en/info/vision/mid_to_long_term/
256 http://www.softbank.co.jp/en/info/vision/next30/