11. STRATEGISK ANALYSE
11.7 P ORTERS F IVE F ORCES
Ved brug af modellen Porters Five Forces54 analyseres og kortlægges
konkurrenceintensiviteten for den branche Tivoli opererer i – Oplevelsesindustrien.
Der tages udgangspunkt i det marked og segment, der er defineret i kapitel 9.
Trin for trin vil de påvirkende kræfter;
Trusler fra nye indtrængere, kundernes forhandlingsstyrke, truslen fra
substituerende produkter og
leverandørernes forhandlingsstyrke, gennemgås. For til sidst at vise konkurrenceintensiteten.
11.7.1 Truslen fra nye indtrængere
I analysen af truslen fra nye indtrængere, vurderes adgangsbarrierer der forhindrer nye aktører i at etablere en ny og tilsvarende forretning på samme marked.
Tivoli har med sin placering i indre by af København en unik plads i København, som ikke kan erstattes. Den er vigtig ift. dansk turisme og storbyferier. Placeringen i midten af Danmarks største by, med flest indbyggere giver også potentiale for flest gæster – som ikke skal rejse langt efter en oplevelse i Tivoli, men blot kan cykle forbi. Skulle en ny aktør på markedet, kan der formentligt kun findes en grund i ydre Storkøbenhavn – som langt fra vil have en ligeså attraktiv placering.
I forbindelse med Tivolis placering og alder, tilføres der en del historie til Tivoli. En historie som vil tage mindst 100 år for en ny aktør at oparbejde – hvis det overhovedet kan lade sig gøre. Historier om tilblivelsen af Tivoli på militær grund udenfor København, i interimistiske bygninger og bombardement under 2. Verdens krig, sætter Tivoli i helt særlig position, hvor der fortælles en historie under besøget.
I samme dur kan Tivolis brand beskrives. Det er et stærkt navn, som i dag både beskriver virksomheden Tivoli – med stort T. Samt virksomhedens virke som et tivoli – med lille t.
Brandet er virksomhedens identiteten, og er kendt internationalt og gengiver Tivolis position på markedet og differentiering. Det er så stærkt et brand, som en ny aktør på markedet næppe kan hamle op med – det anses derfor som en stærk adgangsbarriere.
Regler og tilladelser kan også opfattes som en adgangsbarriere. Nybygning af en
forlystelsespark vil kræve tilladelse fra den pågældende kommune, og vedtagelse af by og lokalplan. Derudover skal der eksempelvis opnås tilladelse til spil via. Spillemyndigheden.
Nogle tilladelser er sværere at opnå end andre, eksempelvis tilladelsen til landbaseret kasino er der få af, og tages kun til revurdering hvert tiende år. Byggetilladelsen mm. vurderes nemmere, da kommuner i fx Udkantsdanmark i højere grad gerne vil tiltrække vækst og ny industri.
Regler og tilladelser vurderes som en adgangsbarriere af middel karakter.
Den umiddelbare største adgangsbarriere for at en ny aktør på markedet ikke skal starte konkurrerende virksomhed til Tivoli, er kapitalkravet. Det kræver en stor mængde kapital at etablere sig – køb af grund, køb af forlystelser, markedsføring og personale mm. Derudover
kræver det – som beskrevet i PESTEL, Teknologiske forhold – en konstant massiv investering i nye forlystelser for at være en attraktiv forlystelsespark, der kan fastholde og tiltrække gæster. Det vil sige at der skal være en vis indtjening til, fra start af, for at kunne honorere nye investeringer og vedligeholdelse af eksisterende.
Alt i alt vurderes de ovennævnte adgangsbarriere at være høje. Tivoli har en stærk position, og truslen fra nye indtrængere vurderes lav.
11.7.2 Kundernes forhandlingsstyrke
I analysen af kundernes forhandlingsstyrke, vurderes i hvilken grad branchen og Tivoli er afhængig sine kunder – og hvorvidt kunderne dermed kan presse prisen.
Jo færre kunder der ligger store ordre, jo bedre er forhandlingsstyrken. I denne branche består kunderne af flere segment der vurderes individuelt. Branchens kunder består af hhv.:
detailkunder – danske, detailkunder – turister og erhvervskunder.
Det danske detailmarked i oplevelsesindustrien består af mange individuelle købere, enkelpersoner og familier. Hver enkel kunde har ringe forhandlingskraft, da eksempelvis Tivoli ikke er afhængige af én eller få kunder. Det er dog vigtigt at huske, at branchen er til for kunderne og uden dem, findes oplevelsesindustrien ikke.
Hver kunde har mulighed for at vælge frit i det udbud af oplevelser der er i
underholdningsindustrien, afhængigt af de præferencer som netop den kunde har, til fx afstand, type af underholdning, mulighed for kulturelle indslag, inden eller udendørs underholdning osv. Præferencen kan skifte efter årstid, vejr og humør. Der er mange
oplevelsestilbud og omkostningen ved at skifte anses for lille, da eksempelvis et årskort kun giver en mindre besparelse – selvfølgeligt afhængigt af hvor meget det benyttes.
Detailkundernes forhandlingsstyrke overfor branchen vurderes middel til lav.
Detailkunderne har muligheden for helt at fravælge det udbud af oplevelser der er tilstede i underholdningsindustrien, fx i krise tider, hvor netop dette kan spares væk, som resultat af lav eller negativ vækst og højere ledighed. Dette kollektive fravalg, kan presse branchen og medføre en højere forhandlingsstyrke.
De udenlandske detailkunder – turisterne, består ligeledes af mange individuelle individer,
København med cruiseskib for at opleve København og de kulturelle oplevelser der er til stede. De er ikke hæmmet af eksempelvis skifteomkostninger, da de normalt ikke i forvejen besidder et årskort eller lignende. Samtidig er de som turister, i højere grad indstillet på at bruge de penge det koster at opleve København, og er ikke kommet for at fravælge de oplevelser der udbydes. Der er et stort antal alternativer, men muligheden for at finde og opleve et alternativ der netop er som Tivoli, er ikke stor, da det vil kræve kørsel over større afstand, bare for at finde en anden forlystelsespark. Turisternes forhandlingsstyrke vurderes lav.
Sidste segment er erhvervskunder, herunder også turistorganisationer. Disse kunder vil normalt foretage større enkelt køb der repræsenterer en større mængde personer og derfor også større pengebeløb. Derfor kan der også opnås en større forhandlingsstyrke, da
alternativet måske er, at de benytter andre virksomheder i oplevelsesindustrien. Eller eksempelvis at cruise selskaberne fravælger København som destination. Dette segments forhandlingsstyrke vurderes middel/høj.
For samtlige tre segmenter gælder det som nævnt i PESTEL ”teknologiske forhold”, at kunderne forventer en løbende udskiftning i forlystelser og andre kulturelle tilbud, for at attraktionen fortsat er konkurrencedygtig og attraktiv. Fornyer eksempelvis Tivoli sig ikke løbende, vil kunderne fravælge Tivoli til fordel for hurtige og vildere forlystelser i andre dele af branchen. På dette punkt forhøjes kundernes forhandlingsstyrke.
Alt i alt vurderes kundernes forhandlingsstyrke af middel karakter overfor branchen. Dette skyldes stort udbud og lave skifteomkostninger. Branchen er i en vis grad afhængig af kunderne, især erhvervskunderne og turistorganisationerne.
Kundernes forhandlingsstyrke overfor Tivoli, vurderes lavere end overfor branchen generelt.
Dette skyldes Tivolis unikke placering og historie, som der ikke findes alternativer til.
11.7.3 Truslen fra substituerende produkter
I analysen af truslen fra substituerende produkter, vurderes de alternativer der findes udenfor kernen af branchen, som kan erstatte de oplevelser der fås i oplevelsesindustrien, men som opfylder de samme behov og som i sidste ende kan medføre en nedgang i
omsætning for de eksisterende i branchen.
Oplevelsesindustrien er en branche med et bredt udvalg af produkter og services, som er
mere eller mindre komplekse, findes i alle prisklasser både på et nærmarked og et globalt marked.
De substituerende produkter til Tivolis forlystelses have, er indenfor branchen og
nærmarkedet, fx: Dyrehavsbakken, Legoland, Bonbon-‐land, Djurs-‐ og Fårup Sommerland o.l.
Imens der på det globale marked er substitutter som fx: Disneyland, Heide-‐Park og Ceder Point.
Ses der på substituerende produkter, som ikke er forlystelsesparker, men som fortsat er i oplevelsesindustrien, er der på nærmarkedet fx: Lalandia, Den Blå Planet og Zoologisk Have.
Derudover kan det også tænkes at en tur i Tivoli helt kan erstattes af specifikke oplevelser der kan bestilles55, fx ballonflyvning, en helikopter tur, byvandring i København eller Århus eller måske en tur i F16 simulator.
Denne type oplevelsesgaver er i stor vækst og forventes at fordoble sin omsætning i løbet af et par år56. Også koncerter og biografture er i kategorien der kan erstatte nogle af de oplevelser som ellers kan opnås i Tivoli.
Alle ovennævnte substituerende produkter er lettilgængelige og der kan skiftes til dem uden store omkostninger – nogle er endda billigere. Et lavt prisniveau på substituerende produkter medfører i en vis grad prisloft for eksempelvis Tivoli, for at valget af det substituerende produkt ikke foretrækkes. Det er dog ikke altid prisen der er den afgørende faktor. Det altafgørende for valget er forholdet mellem pris og værdi.
Værdien eller kvaliteten er individuel for gæster imellem og bygger i en vis grad på forventninger. Den er derfor ikke målbar.
Værdien som Tivoli opbygger, tager udspring i Tivolis mission, vision og brandværdier.
Ligesom med forlystelseshaven, findes der et hav af alternativer til Tivoli Hotel og Tivolicasino.dk. Her er det igen pris/værdi forholdes som er afgørende.
Da alternativerne er mange og skifteomkostningerne er lave, vurderes truslen fra substituerende produkter for stor.
11.7.4 Leverandørernes forhandlingsstyrke
I analysen af leverandørernes forhandlingsstyrke, vurderes der i hvilken grad branchen og Tivoli er afhængig sine leverandører – og hvorvidt branchen eller leverandørerne har mulighed for at presse prisen. Da oplevelsesindustrien indeholder mange brancher og forretningskoncepter, er det her nødvendigt i større grad at vurdere på Tivoli, end selve branchen.
I vurderingen er det nødvendigt at se på, hvor nemt en alternativ leverandør kan findes og udskiftes. Dette kommer an på, hvor specialiseret et produkt de leverer.
Eksempelvis er forlystelser et meget specialiseret produkt, som formentligt kun få
producenter, udvikler og sælger. Disse producenter vurderes at have stor forhandlingsstyrke, i samarbejdet med Tivoli. I kraft af at Tivoli måske ikke har andre valg i kampen om at have de hurtigste og vildeste forlystelser, der kan tiltrække gæster og gøre Tivoli attraktiv. Omvendt er producenterne også afhængige af forlystelsesparkerne som aftagere til deres produkter, derfor er styrkeforholdet måske i en vis grad gensidigt, hvilket kan betegnes som en middel forhandlingsstyrke.
I tilfælde af urimelige vilkår fra leverandørernes side, er Tivolis alternativ, selv at stå for udviklingen af forlystelser, ved hjælp af en strategi der indebærer vertikal integration.
På andre punkter kan styrkeforholdet være helt anderledes. Tivoli har en attraktiv placering og tiltrækker en masse gæster. Derfor bør det ikke være noget problem at tiltrække
restauranter, cafe o.l. som forpagtere i Tivoli – disse skal overholde specifikke regelsæt i Tivoli og vil i forhandlingen stå svagt, da Tivoli ellers kan vælge en anden leverandør, som ønsker de attraktive lokaler.
Til den kulturelle del af Tivoli er leverandørerne af musik og teater eksempelvis
bookingselskaber og store aktører på det marked. I kraft af at der er stor efterspørgsel på de kunstnere der hitter netop nu, vil disse leverandører af musik og teater have stor
forhandlingsstyrke i samarbejdet med Tivoli.
Alt i alt kommer leverandørernes forhandlingsstyrke an på, hvor unikt et produkt de leverer, og om det kan substitueres af anden leverendør.
11.7.5 Konkurrenceintensiteten i branchen
Tivoli befinder sig i en situation med fuld konkurrence. Der er mange alternativer der kan dække gæsternes behov for oplevelser, men omvendt er der ikke nogen virksomheder med akkurat samme udbud som Tivoli.
I oplevelsesindustrien har Tivoli i kraft af sine mange år i branchen skabt sig en unik position.
Dette skyldes dels strategien om at skabe ”noget andet” inde bag murene, og underholde gæsterne med en fuldendt oplevelse, der dækker flere forretningsområder. Tivoli har skabt sig et brand der udviser underholdning med kvalitet, originalitet og fornyelse på samme tid.
Tivolis vurderes at stå i en stærk position, i forhold til konkurrenterne i branchen. Trods intens konkurrence, med mange aktører – dog ikke nogen der helt kan substituere Tivoli.
Tivoli står stærkt overfor nye udbydere af forlystelsesparker, imens mindre aktører der også sælger oplevelser i anden form, vurderes at give Tivoli konkurrence.