Intern analyse (VRIN)

at de etablerede aktører, i højere grad, vil satse på de attraktive udviklingsmarkeder. Foranstående underbygger således PEST analysen, da det er de asiatiske lande som forventes, i højere grad, at efterspørge fine smykker og skabe høje BNP vækstrater i den nært liggende fremtid. I PANDORAs tilfælde blev det fremhævet, at salgsprisen på smykker mere eller mindre er fastlagte. Med andre ord skal den fremtidige vækst i nettoomsætningen skabes på baggrund af volumen. I afsnittet for rentabilitetsanalysen vil en dekomponering af PANDORAs nøgletal fastlægge, hvad de høje omsætningsvækst i den historiske periode skyldes.

PANDORA har, i løbet af 2016, styrket front-end designprocessen, hvor graden af fokus på kunder øges. I den forbindelse er der blevet etableret to nye afdelinger med vægt på Commercial Innovation og Product Innovation. Disse afdelinger udstyres med et ”retail insight system”, der oplyser de enkelte afdelinger, hvilke farver og temadesign, som sælger bedst. Ved at betragte VRIN modellen er PANDORAs ”Design-to-Data”

procedure værdifuld, men hverken sjælden, ikke-efterlignelig eller ikke-substituerbar. Hovedkonkurrenten, Tiffany & Co, anvender ligeledes i stigende grad informationssystem til at optimere driften, herunder designaspektet. Med andre ord vil PANDORAs designproces ikke tilføre en vedvarende konkurrencemæssig fordel, hvor en økonomisk overlegenhed vil være tilstede.

3.3.2. Produktion og leverandører

Som bemærket har PANDORA en vertikalt integreret forretningsmodel, hvor smykkerne produceres i Thailand. På de enkelte produktionsanlæg er der blandt andet ansat guld- og sølvsmede, samt ”dygtige”

smykkehåndværkere. Selve produktionsapparaterne betegnes af PANDORA som værende miljøvenlige, og

”best-in-class”. Eksempelvis anslås det nye produktionsanlæg i Lamphun til at reducere det samlede forbrug af vand og energi, samt produktionstid (lead time). I henhold til den beskrevne PEST analyse, vil PANDORAs investering i det nye produktionsanlæg således fordoble produktionskapaciteten til 200 mio. smykker i 2019 for at følge med efterspørgslen. PANDORA bestræber på at sikre, at leverandørerne udviser høj ansvarlighed inden for miljø og social bæredygtighed. Af den grund har PANDORA, som nævnt tidligere, udarbejdet et adfærdskodeks, Responsible Supplier Programme, som leverandørerne skal overholde. For at sikre, at kodekset efterleves foretager PANDORA en screening, risikovurdering og løbende dialog med de enkelte leverandører. Disse initiativer kan i henhold til VRIN modellen betragtes som værende værdifuld, men hverken sjælden, ikke-efterlignelig eller ikke-substituerbar. Øvrige virksomheder som Tiffany & Co, m.m. har ligeledes udarbejdet et adfærdskodeks og investerer i produktionsanlæg på kontinuerlig basis.

PANDORAs adfærdskodeks og produktionsproces anses derfor ikke for at give PANDORA en vedvarende konkurrencefordel.

3.3.3. Distribution

I tråd med den beskrevne investeringspolitik i produktionsprocessen, er PANDORA ligeledes opmærksom på distributionsaspektet. På verdensplan har PANDORA fire distributionscentre, som skal sørge for en stabil produktleverance til slutforbrugerne. Til sammenligning har Tiffany & Co to distributionscentre til at forsyne kunderne. Det betyder, at PANDORA relativt set er mindre eksponeret overfor en omfattende nedbrud af IT systemer, som medfører afbrydelse i forsyningskæden (Tiffany & Co, 2015. Annual Report; K-18).

På baggrund af en lettere stagnering på markeder som USA og de store vesteuropæiske lande, har PANDORA på det seneste, i højere grad positioneret og udvidet distributionskanalerne på udviklingsmarkederne. I den forbindelse har PANDORA overtaget distributionsrettighederne i en række lande som Macao, Singapore og Indien. Dette understreges af PANDORAs seneste investering på 119 mio. DKK for at overtage nogle distributionskanaler på det afrikanske marked (LYSGAARD, K. 2017. PANDORA TAKES OVER DISTRIBUTION IN AFRICAN MARKETS. Press Release). IT platforme er i stigende grad en integreret del af PANDORAs distributionskanaler. På det seneste er der blevet investeret i e-handel på det amerikanske og britiske marked for at opretholde væksten. Ligeledes har PANDORA foretaget en onlinelancering på Tmall.com, Kinas svar på Amazon, på det kinesiske marked (PANDORA, 2016. Årsrapport). Dette er i overensstemmelse med PEST analysen, hvor netop det asiatiske marked forventes at forekomme som den primære vækstdriver i fremtiden. I henhold til VRIN modellen betragtes initiativet inden for e-handel som værdifuld, da online platformen åbner op for en ny kundetype. De mandlige gavekøbere, som ikke vil træde ind i en fysisk smykkebutik (KRISTENSEN, M. 2016. Her er det nyeste guldæg… Finans). Dog er PANDORAs distributionskanaler hverken sjældne, ikke-efterlignelige og ikke-substituerbare. PANDORAs initiativer, inden for distributionsaspektet, giver derfor ikke en vedvarende konkurrencefordel, som medfører økonomisk overlegenhed.

3.3.4. Menneskelig ressource

Medarbejdere

PANDORA beskæftiger mere end 21.500 medarbejdere på globalt plan. Tilsammen danner de ansatte grundlag for PANDORAs kerneværdier i form af Pride, Passion, og Performance (PANDORA, 2016. Årsrapport).

Samtlige medarbejdere i organisationen har en mulighed for at tage interne uddannelser og kurser, som tilsigter at forbedre den enkeltes tekniske færdigheder såvel som personlig udvikling. De enkelte uddannelsesprogrammer er således udviklet til at tilpasse flere niveauer og områder i organisationen.

Eksempelvis tilbydes e-læringsplatformen, PANDORA on Demand (POD), i bredt omfang, hvor der i 2016 blev gennemført mere end 600.000 uddannelsesmoduller. Herudover tilbyder PANDORA kurser rettet mod fremtidige ledere. Disse kurser omfatter blandt andet ”Life Leadership Programme”, der formidles af Harvard Business School. Disse tiltag betragtes som værdifuld, men hverken sjælden, efterlignelig og ikke-substituerbar.

Direktionen

Som bemærket tidligere har PANDORA, på kort tid, haft fem administrerende direktører, hvor flere af disse som Bjørn Gulden og Anders Colding Friis er tiltrådt PANDORA fra vidt forskellige industrier. Sidstnævnte og nuværende administrerende direktør blev således hentet fra Scandinavian Tobacco Group (STG). De mange topchefer på en relativt kort periode betyder, at der ikke i samme omfang opnås et dybdegående kendskab til smykkeindustrien, som til tobaksindustrien i Anders Colding Friis’ tilfælde. I midten af 2015 forlod Anders Colding Friis STG for at tiltræde den ledige stilling som administrerende direktør i PANDORA. Markedskursen på aktien er efterfølgende steget med 151,90%. Den voldsomme kursstigning er naturligvis en indikation på, at der er foretaget tiltag, som har medført værdiskabelse. Ved at betragte Company Life Cycle igen jævnfør figur 2.3., befinder PANDORA sig i et stadie, som karakteriseres ved vækst og ekspansion. Dette vil naturligvis modsvare ledelsens faktiske performance.

Tvivlen til direktionens reelle performance afspejles ligeledes af de mange aktietilbagekøbsprogrammer, eftersom det er et udtryk for manglende innovation og risikovillighed til at skabe mervækst. Det blev netop bemærket tidligere, at der er en negativ korrelation mellem innovation (kreativitet) og aktiebaseret aflønning. Af disse grunde vil direktionen i henhold til VRIN modellen anses som værende værdifuld og sjælden, da den nuværende administrerende direktør, indtil videre, har indfriet samtlige forventninger. Den forhenværende og nuværende direktion betragtes hverken som ikke-efterlignelige eller ikke-substituerbare.

Dette er vurderet med udgangspunkt i PANDORAs strategiske positionering i forhold til affordable-luxury segmentet. De talrige administrerende direktører har således ikke formået at udvide og positionere PANDORA som et ubetinget luksus smykkebrand. Af disse grunde anses direktionen derfor som en midlertidig konkurrencemæssig fordel i afhandlingen.

3.3.5. PANDORA brand

En af de mere essentielle aktiv og ressource som PANDORA besidder er brandet. PANDORA brandet er et af de bedst kendte smykkebrand i verden. Ifølge (EUROMONITOR. 2016) rangeres PANDORA som nummer seks i den globale smykkeindustri. Selvom PANDORA kun har eksisteret siden 1982, er det lykkedes at positionere sig og skabe et brand som den førende smykkeudbyder inden for affordable-luxury segmentet. Det fremgår af brancheanalysen, at PANDORA gradvis udfaser de mindre profitable multibrandede butikker for at skabe et stærkere og mere brandet butiksnetværk. I den anledning har PANDORA de senere år fokuseret på de brandede butikker, som består af konceptbutikker og shops-in-shops. Disse butikker er med til at øge kundernes shopping oplevelse. Brandede butikker udgør 78% af den samlede omsætning i 2016, en stigning på 5% i forhold til 2015 niveauet (PANDORA, 2016. Årsrapport).

Sammenholdes dette med McKinsey & Companys markedsanalyse af brandede smykker fremgår det, at der er en generel stigning af monobrand butikker i smykkebranchen. Det giver virksomheder en bedre mulighed for at komme i tættere kontakt med kunden, og dermed øge profitabiliteten. Markedsanalysen indikerer således, at brandet betyder mere end nogensinde før, hvor dette primært bliver drevet af new money¹⁴ og udviklingsmarkeder (DAURIZ, L. & REMY, N. 2014. A multifaceted future: The jewelry industry in 2020.

McKinsey & Company). Siden 2010 er antallet af konceptbutikker i PANDORA steget fra 421 til 2.138, svarende til 245 nye konceptbutikker årligt. Dette understreger PANDORAs prioritering af salg gennem et brandet butiksnetværk og dermed et større brandværdi. Frem mod 2018 forventes det, at PANDORA udvider antallet af konceptbutikker med 200-300 årligt og udfaser samtidigt flere multibrandede butikker (RITZAU, F. 2016. Pandora vil åbne 200-300 konceptbutikker årligt frem til 2018. Børsen).

Først og fremmest illustreres PANDORAs brandstyrke af andelen af brandede butikker, hvor den er steget fra 8,63% i 2012 til 26,30% i 2016 (PANDORA, 2016. Årsrapport). Udover en eksklusiv kooperation med Signet Jewelers har PANDORA, i løbet af 2014, ligeledes indgået en samarbejdsaftale med Walt Disney Company.

Aftalen er gradvis blevet udvidet til at omfatte hovedmarkederne i de asiatiske lande. Lancering af Disney kollektioner i PANDORAs produktkategorier har været en succes blandt amerikanske og asiatiske forbrugere.

I henhold til VRIN modellen er PANDORAs brand vurderet til at være værdifuld, sjælden, ikke-efterlignelig og ikke-substituerbar. Dette skyldes, at PANDORA brandet ikke let kan kopieres. Herudover har PANDORA et positioneret brand, som tillader monobrand butikker og deraf et brandede butiksnetværk. Slutteligt fremhæver samarbejdet med Signet Jewelers, og med et verdenskendt brand som Walt Disney Company, PANDORAs høje brandværdi. Af disse grunde giver PANDORA brandet en vedvarende konkurrencemæssig fordel.

3.3.6. Delkonklusion

I beskrivelsen af de interne forhold i PANDORA, kan de enkeltstående ressourcer identificeres ved følgende:

fire ressourcer som Competitive parity¹⁵, en som Temporary competitive advantage, og en som Sustainable competitive advantage. PANDORAs brand er således vurderet til at give en vedvarende økonomisk overlegenhed, hvilket understreges af samarbejdet med Walt Disney og Signet Jewelers, samt en stigning i andel af brandede butikker i 2016 i forhold til 2012 niveauet. Ledelsen er vurderet til at give en midlertidig konkurrencefordel grundet den manglende kreativitet i form af de mange aktietilbagekøbsprogrammer og kompetence til at positionere PANDORA som et absolut luksus smykkebrand.

I tabel 3.3. opridses de enkelte elementer i den interne analyse.

Tabel 3.3.: Sammenfatning af de konkurrencemæssige fordele i den interne analyse

15 Den analyserede ressource giver ingen eller minimal konkurrencemæssig fordel og økonomisk overlegenhed

Værdifuld Sjælden Uimiterbar Ikke-substituerbar Resultat

Designproces Ja Nej Nej Nej Competitive parity

Produktion- og leverandører Ja Nej Nej Nej Competitive parity

Distribution Ja Nej Nej Nej Competitive parity

Menneskelige ressource

- Medarbejdere Ja Nej Nej Nej Competitive parity

- Direktionen Ja Ja Nej Nej Temporary competitive advantage

Brand Ja Ja Ja Ja Sustainable competitive advantage