IT og organisationsudvikling

(1)

- En håndbog om menneskelige og organisatori- ske udfordringer ved IT-implementeringer

September 2000

(2)

NOVA projektet er delfinansieret under:

DE EUROPÆISKE FÆLLESSKABER Den Europæiske Socialfond

IT og organisationsudvikling

- En håndbog om menneskelige og organisatoriske udfordringer ved IT-implementering

 2000 Teknologisk Institut Erhvervsudvikling, Arbejdsliv Gregersensvej

2630 Taastrup

E-mail: arbejdsliv@teknologisk.dk www.teknologisk.dk/arbejdsliv Tlf. nr.: 7220 2620

Fax nr.: 7220 2621 ISBN nr. 87-90489-21-7

Q:\SEKR\002\basis99\sagsnr\0100\håndbogen_samlet.doc

Håndbogen er finansieret

gennem Erhvervsudviklingsdivisionens reultatkontrakt med Erhvervsfremmestyrelsen og i øvrigt medfinansieret af det

EU-finansierede NOVA-projekt

(3)

Indholdsfortegnelse

Forord... 5

1. IT's generelle betydning for HR-området ... 7

2. Holdnings- og vidensmæssige barrierer i IT-anvendelsen... 13

3. Arbejdsopgaven og jobindholdet ... 21

4. Uddannelses- og kvalifikationsbehov ... 27

5. Arbejdsorganisering ... 33

6. Implementeringsprocessen ... 41

7. Muligheder og begrænsninger i en hel eller delvis virtuel organisation ... 49

8. Eksempler på værktøjer til afdækning af IT-kvalifikationsbehov og kompetenceudvikling ... 59

(4)

(5)

Forord

Informationsteknologi (IT) er en væsentlig del af næsten alt arbejde. IT betragtes i dag som en naturlig og nødvendig del af en moderne virksomhed, og virksomhedsudvikling kan for så vidt ikke anskues løsrevet fra de teknologiske udfordringer og muligheder længere.

Samtidig betragtes de menneskelige ressourcer som den helt centrale konkurrencepara- meter i vidensamfundet. Det er viden og kompetence der gør forskellen mellem vindere og tabere, og teknologien er et middel som skal være med til at realisere medarbejdernes ressourcer og potentialer.

Ikke desto mindre er det et faktum, at IT-projekter kun sjældent betragtes som en anled- ning til at udvikle organisationen, og kun en meget lille del af budgetterne i forbindelse med IT-projekter reserveres rent faktisk til medarbejder- og organisationsudvikling.

Derfor er det heller ikke så overraskende, at de væsentligste barrierer for succesfulde IT-implementeringer skal søges i netop organisatoriske og medarbejdermæssige forhold. Manglende eller mangelfuld medarbejderuddannelse, manglende medarbejderinvolvering og organisatorisk udvikling osv. er eksempler på effektive bremseklodser for stort anlagte IT-projekter som mange virksomheder er stødt på.

Denne håndbog er et forsøg på at bidrage til, at virksomhederne opnår et bedre samspil mellem teknologien og de menneskelige ressourcer. Håndbogen giver et bud på hvordan virksomheden i sin IT-anvendelse og ved IT-implementeringer får bedre styr på medarbejder- og uddannelsessiden, således at IT bliver organisationens medspiller frem for modspiller.

Håndbogen er udarbejdet på baggrund af analyser og virksomhedsbesøg fra de sidste par år. Se referencelisten. Det er vores håb, at andre virksomheder får mulighed for at inddrage disse erfaringer i deres arbejde med at implementere et nyt IT-system.

Håndbogen henvender sig til virksomheder, der står overfor en IT-implementering og virksomheder, der ønsker et større udbytte af eksisterende systemer.

Teknologisk Institut, Arbejdsliv Kaj Olesen

(6)

(7)

IT's generelle betydning for HR-området

1. IT's generelle betydning for HR-området

Indledning

Overgangen til informations- og videnssamfund indebærer nogle grundlæggende forandringer i arbejdslivet, som på den ene side følger af de teknologiske muligheder skabt af informationsteknologien og på den anden side hænger tæt sammen med forskellen på, hvordan man forholder sig til arbejde og arbejdets organisering i henholdsvis industrisamfundet og det spirende informations- og videnssamfund.

Inden en virksomhed implementerer nye IT-systemer, bør den derfor foretage en række overvejelser og valg, som grundlæggende vedrører virksomhedens organisation. Det drejer sig bl.a. om overvejelser og valg i forhold til arbejdets organisering, ændringer i arbejdsopgaverne, nye kvalifikationskrav, arbejdet i en hel eller delvis virtuel organisation, implementeringsprocessen og eventuelle barrierer. For at udnytte informationsteknologiens fulde potentiale er det kort fortalt nødvendigt, at virksomhederne betragter IT- projektet som et organisationsudviklingsprojekt og ikke ser det isoleret som et teknolo- giprojekt.

Forskel mellem industrisamfund og informations- og videnssamfund

Industrisamfundet og industrisamfundets måde at organisere arbejdet på er kort fortalt karakteriseret af maskinel vareproduktion. Den typiske industriarbejder arbejder ved en maskine, og forholdet mellem menneske og maskine er derfor helt centralt i industrisamfundet. Deraf opstår ønsket om og behovet for at disciplinere mennesket, således at dets samspil med maskinen kan optimeres mest muligt. De tayloristisk inspirerede le- delsesstrategier og organiseringsprincipper er klare eksempler herpå. Opsplitning af ar- bejdsfunktioner, tidstagning og kontrol er nøgleordene. Teknologiudviklingen i industrisamfundet var/er derfor også præget af automatisering og rationalisering i forhold til at reducere den menneskelige faktors betydning i produktionen. Maskinteknologiens vigtigste opgave er at frigøre produktionen for den dyre menneskelige arbejdskraft.

Fra industri- til vidensamfund

(8)

I modsætning hertil er informations- og videnssamfundet karakteriseret af en højtekno- logisk vareproduktion, hvor hovedparten af den menneskelige arbejdskraft arbejder med håndtering af information og ikke direkte med produktion. For at illustrere hvor meget denne informationshåndtering fylder i forhold til den samlede produktionsproces angi- ver svenskeren Lennart Forsebäck (1997), at kun 3% af den samlede produktionstid anvendes til egentlig fremstilling. Resten af produktionstiden anvendes til forsalg, ordre- håndtering, konstruktion, specifikation, planlægning og levering, m.m. Processer, der handler om forskellige måder at håndtere og bearbejde information, således at informa- tionen bliver omdannet til ny og anvendelig viden i organisationen. Dertil kommer, at også arbejdsprocesserne i forbindelse med fremstillingen i højere og højere grad involverer informationsbearbejdende processer, f.eks. ved skærmovervågning, programme- ring af CNC-maskiner og lignende. Forskellen mellem information og viden ligger netop i bearbejdningen. Det er ved at bearbejde og fortolke information i forhold til de relevante sammenhænge, at der skabes ny mening med og et nyt perspektiv i informatio- nen, og ny viden opstår. Teknologiudviklingen er i informations- og videnssamfundet dels styret af ønsket om en automatisering og rationalisering, dels af det Shoshana Zuboff (1988) har kaldt 'informating' (på dansk 'informatisering') og dels af en udbyg- ning af den elektroniske infrastruktur og dermed af de kommunikative muligheder.

Nedenstående tabel er en skematisk præsentation af nogle centrale forskelle mellem industrisamfundet og informations- og videnssamfundet.

Industrisamfundet Informations- og vidensamfundet Maskinel vareproduktion baseret på maskintekno-

logi

Højteknologisk vareproduktion baseret på informationsteknologi

Vigtigste arbejdsrelation:

Arbejder og maskine

Vigtigste arbejdsrelation:

Mellem-menneskelig håndtering og bearbejdning af information.

Organisation:

Stærkt hierarkisk og tayloristisk opbygget.

Organisation:

Flad struktur med decentralisering af beslutnings- proces eventuelt med netværksorganisering.

Teknologiudvikling:

Præget af automatisering og rationalisering

Teknologiudvikling:

Præget af automatisering, informatisering og op- bygning af elektronisk kommunikations- og infrastruktur

Der er således tale om en væsentlig og kvalitativ forskel mellem industrisamfundet og informations- og videnssamfundet, som ikke bare kan reduceres til en diskussion om den ene eller anden type teknologi. Forskellen stikker dybere og berører den måde, hvorpå vi tænker om arbejdet og de grundlæggende relationer mellem individ og arbej-

(9)

Informationsteknologiens tre perspektiver

Informationsteknologien indeholder i hvert fald tre perspektiver, som er grundlaget for ovenstående karakteristik af informations- og videnssamfundet.

Informationsteknologien kan for det første bruges til at automatisere produktionen med rationalisering, standardisering og øget sikkerhed som hovedmål. Når informationsteknologien anvendes til automatisering forudsætter det, at arbejdsopgaven kan brydes op i små deloperationer, der kan omsættes til computerprogrammer. I denne proces bliver arbejdsopgaven på én gang både synliggjort og usynlig. Synliggørelsen sker ved, at arbejdsopgaven ekspliciteres i programsprog, og medarbejderens tavse viden om 'hvordan man gør' bliver dermed omsat til en eksplicit formuleret og standardiseret viden om arbejdsopgaven. Samtidigt hermed bliver det daglige arbejde med opgaven på en måde usynligt, fordi det ikke længere udføres direkte og konkret af medarbejderne, men derimod løses abstrakt i computerens processor. Medarbejderne fjernes altså fra den direkte kontakt med produktionsmaskinerne og arbejder i stedet på et abstrakt og symbolsk plan i forhold til arbejdsopgaven.

I modsætning til maskinteknologi er informationsteknologien ikke stum, og derfor kan den for det andet bruges til informatisering. Ikke alene er man ved hjælp af teknologien i stand til at søge den nødvendige information eller til at sortere input og derfra definere den forestående arbejdsopgave. Gennem teknologien produceres også ny information.

Der produceres bl.a. information om organisationen, produktionsprocessen og medarbejderens præstationer. Alt hvad computeren én gang har modtaget af information kan gemmes og bearbejdes, således at der opstår ny relevant information om organisationen.

Derved kan man skaffe sig overblik over tværgående processer og vigtige udviklings- tendenser. Det bliver muligt at sammenholde enkeltprocesser med helheden og helheden med sig selv i et længere tidsperspektiv.

Ved hjælp af informationsteknologien produceres der dels information, som man ikke tidligere kunne opnå adgang til, og dels information, som tidligere krævede mange ekstra ressourcer at fremskaffe. Dertil kommer at erhvervelse og anvendelse af denne type information typisk var knyttet til ledelsesniveauet i en virksomhed. Med informationsteknologien kan denne viden nu også erhverves og anvendes på medarbejderniveau direkte i forbindelse med produktionen, hvis man vel at mærke indretter sin organisation derefter og desuden er opmærksom på de nye kvalifikationskrav, som denne udvikling stiller til medarbejderne. Vi ser, at alment kendskab til edb er ved at udvikle sig til en fjerde kulturteknik på linie med det at kunne læse, regne og skrive, og en manglende opmærksomhed på dette punkt kan resultere i en polarisering af arbejdskraften i et A- og et B-hold, hvor B-holdet udsættes for en betydelig marginaliseringsrisiko i kraft af manglende IT-kompetencer. De nye muligheder opstår, fordi der ved anvendelse af maskinteknologi ikke sker en direkte registrering og lagring af informationerne i produktionsprocessen. Hvis ledelsen i organisationen f.eks. ønsker at vide noget om produkti- onstider, fejl, m.m., skal de i en maskinteknologisk produktion igangsætte en særlig analyse som et ekstra element i produktionsprocessen. Det kan f.eks. være tidsmålinger eller observationer. I en informationsteknologisk produktion produceres, lagres og bearbejdes informationerne, samtidig med at arbejdet udføres. Informationerne skabes direkte i produktionsprocessen.

(10)

De to perspektiver automatisering og informatisering er hierarkisk integrerede. Infor- matisering bygger ovenpå og forudsætter derfor automatisering. Automatiseringen skaber som nævnt en eksplicitering af arbejdsopgaven, og det er informationerne fra denne eksplicitering, der kan samles og bearbejdes til ny information. Men informatisering opstår ikke automatisk. Virksomheden skal selv være opmærksom på mulighederne og aktivt vælge at integrere dem i organiseringen af produktionsprocessen, hvilket naturligvis forudsætter, at virksomheden har de nødvendige forudsætninger og investerer de nødvendige ressourcer i opkvalificering af både ledere og medarbejdere.

Det tredje perspektiv er informationsteknologiens mulighed for at fungere som kommu- nikationsnetværk både internt i organisationen og i forhold til eksterne samarbejdspart- nere. Informationsteknologien giver således nye muligheder for at formidle og tilegne sig information og skaber derigennem grundlaget for forandringer i organisationens kommunikations- og samarbejdsmønstre. Heller ikke informationsteknologiens perspektiv som et elektronisk informations- og kommunikationsnetværk følger automatisk af implementeringen af informationsteknologien. Det forudsætter på samme måde som ved informatiseringen, at mulighederne integreres i den valgte teknologi og aktivt udnyttes i den måde, arbejdet organiseres omkring de enkelte arbejdsopgaver.

Informationsteknologi som et redskab til organisationsudvikling

Det er således en væsentlig pointe, at informationsteknologien er et redskab med mange nye muligheder. Om og hvordan disse muligheder udnyttes afhænger fuldstændigt af det formål, virksomheden har med at implementere teknologien og den sammenhæng, den integreres i.

Der er således talrige eksempler på, at informationsteknologi er blevet implementeret i overensstemmelse med industrisamfundets tankegang med automatisering og rationalisering som eneste mål. I disse tilfælde vælger virksomhederne - bevidst eller ubevidst - ikke at udnytte teknologiens informatiserende og kommunikative potentiale.

Men i takt med at flere og flere virksomheder vælger at udnytte informationsteknologiens informatiserende og kommunikative potentiale, ændrer arbejdsmarkedet og job- funktionerne karakter. Det betyder bl.a., at mange kendte og veletablerede stillingsbe- tegnelser har fået nyt indhold inden for få år, nye job er kommet til, og andre forsvinder.

Viden er den nye kernekompetence, og netop derfor bliver det vigtigt med et øget fokus på udvikling af medarbejdernes kvalifikationer.

Men også virksomhedens måde at organisere arbejdet på påvirkes fundamentalt af informationsteknologiens potentialer. Undersøgelser af virksomhedernes erfaringer med implementering af større IT-systemer viser bl.a., at informatiseringen åbner nye muligheder for at ændre arbejdsorganiseringen i virksomheden i retning af at skabe mere flek-

(11)

hånd overvejes, om og hvordan informationsteknologiens tre potentialer skal udnyttes.

Hvilke processer automatiseres og hvorfor? Hvilke informationer er det vigtigt, at teknologien giver adgang til, hvem skal bruge dem og til hvad? Hvordan kan det påvirke jobindholdet og arbejdets organisering? Hvad betyder det elektroniske netværk for organisationen? Hvem bestemmer og styrer udviklingen? Dette er eksempler på nogle af de spørgsmål, virksomheden skal stille sig selv, inden der træffes beslutning om et nyt IT-system.

Nedenstående tabel illustrerer nogle afgørende forskelle mellem de to strategier, automatisering og informatisering:

Strategier Automatisering Informatisering

Jobkarakteristika Smalle og stærkt specialiserede job organiseret med udgangspunkt i enkelte deloperationer

Brede og mere generelle job organiseret med udgangspunkt i hele opgaver/sager

Lederrolle Detail- og regelstyring:

Lederen kontrollerer og styrer arbejdet.

Værdibaseret ledelse: Medarbej- derne tager ansvar og initiativ i overensstemmelse med virksomhedens værdigrundlag. Lederen arbejder som coach og vejleder i forhold til medarbejderne

Læringsforløb Dekvalificering Opkvalificering

(12)

(13)

Holdnings- og vidensmæssige barrierer i IT-anvendelsen

2. Holdnings- og vidensmæssige barrierer i IT-anvendelsen

Når virksomheder skal indføre ny informationsteknologi, er det ikke usædvanligt, at store medarbejdergrupper møder projektet med en vis modstand. Det kan f.eks. komme til udtryk gennem skepsis, usikkerhed eller modvillighed over for projektet. Da den nye teknologi bør indgå i eller ledsages af organisatoriske og arbejdsmæssige forandringer, kan det være vanskeligt at afgøre, om modstanden er knyttet til den nye teknologi eller til de organisatoriske og arbejdsmæssige forandringer, der følger. Nogle virksomheder taler om medarbejdernes 'PC-', 'tastatur-' eller 'skærm'-skræk, mens andre taler om deres manglende lyst til at lære nye måder at udføre arbejdet på. Mange steder er der ikke tale om et enten-eller men derimod om et både-og. Modstanden kan både skyldes en barriere i forhold til at forstå og betjene det nye system og en barriere i forhold til de forandringer, der følger af teknologien. Under alle omstændigheder er det vigtigt at understrege, at modstanden skyldes en reel og forklarlig usikkerhed hos medarbejderne. Eftersom der er stor forskel på, hvordan man succesfuldt kan håndtere de forskellige typer af barrierer, der ligger til grund for medarbejdernes modstand, er det vigtigt, at virksomheden er i stand til at identificere årsagerne til medarbejdernes modstand på et nuanceret grundlag. Formålet med dette kapitel er at medvirke til at skabe et sådant grundlag.

Vi indleder med at beskrive nogle af de holdnings- og vidensmæssige barrierer, der oftest viser sig at hænge sammen med medarbejdernes modstand mod IT-projekter. Der- næst diskuterer vi to grundlæggende forskellige strategier, som virksomhederne har valgt i forsøg på at håndtere medarbejdernes modstand. Afslutningsvis indeholder kapitlet 10 gode råd til virksomhederne med forslag til, hvordan de videns- og holdnings- mæssige barrierer kan afdækkes og efterfølgende håndteres i forbindelse med implementeringen af et nyt IT-system.

Hvilke videns- og holdningsmæssige barrierer møder virksomheden, når den ind- fører ny informationsteknologi?

1) 'PC-skræk':

Denne barriere findes særligt blandt medarbejdere, som ikke tidligere har haft med edb at gøre, og som derfor har været vant til at arbejde konkret og fysisk med en arbejdsopgave. 'PC-skræk' handler om usikkerhed og angst for at bruge et system, som man grundlæggende ikke forstår, som man ikke kan betjene, og som man heller ikke kender rækkevidden af. "Man er bange for at slette noget vigtigt, ødelægge noget eller bare at gøre noget forkert", som medarbejderne på en større dansk industrivirksomhed formule- rede det.

Udover at være bange for at gøre noget forkert kan man også være bange for at miste sin kompetence eller for at stole på computerens tal og symboler. Hvis man har været vant til at arbejde direkte og konkret med en arbejdsopgave og derigennem har udviklet en kompetence til at overskue denne opgave og vurdere kvaliteten af arbejdet, kan det være både fremmedgørende og angstprovokerende at se denne kompetence lagt ind i et system, hvor man ikke længere kan overskue processerne i en konkret og fysisk form.

(14)

Det kan f.eks. være en lageransvarlig medarbejder, som gennem mange år har udviklet en kompetence, der gør ham i stand til at overskue og styre bevægelserne på lageret.

Han har skabt sit eget personlige system, som gør, at han ved præcist, hvor mange af hvilke produkter der ligger hvor på lageret. Når denne viden omsættes til symboler i et computerprogram, og lagerudviklingen også reguleres elektronisk, mister den lageransvarlige med ét slag sin kompetence, hvis han ikke undervejs i implementeringsprocessen har ændret og udbygget sin kompetence, så han også er i stand til at forstå og handle på baggrund af computerens brug af symboler og symbolværdier som abstrakte repræ- sentationer for den konkrete fysiske verden. Det betyder bl.a., at den lageransvarlige skal udvikle en tillid til, at de abstrakte symboler har samme sandhedsværdi som hans egne fysiske og konkrete observationer på lageret. På den baggrund skal hans oprindelige kompetence og tavse viden aktiveres og udvikles i den nye sammenhæng. Vores erfaring viser, at medarbejdere med stor faglig kompetence, der tilegner sig informationsteknologien som redskab og har held med at aktivere den oprindelige kompetence i en ny sammenhæng, bliver i stand til at anvende den indre målestok som en slags kva- litetskontrol af computerens arbejde.

(15)

PC-skræk

På Grundfos' elektronikfabrik havde medarbejderne en betydelig 'PC-skræk'. Den- ne modstand har virksomheden forsøgt at håndtere på flere måder. I forhold til at give medarbejderne et kendskab til og forståelse for edb-systemet tilbyder virksom- heden to grundlæggende introduktionskurser til betjening af SAP-systemet, og der- udover foregår der sidemandsoplæring af nye medarbejdere. I forhold til de øvrige holdningsmæssige barrierer har virksomheden for det første arbejdet meget med udvikling af medarbejdernes almene kompetencer og deres forandringsberedskab.

For det andet har ledelsen valgt at introducere medarbejderne til systemet i små trin ad gangen. Det første trin var f.eks. at færdigmelde et produkt på skærmen. For det tredje har man afgrænset medarbejdernes adgang til systemet, så de kun har adgang til de dele af systemet, som de skal bruge til noget. Medarbejderne kan alt- så ikke komme til at gå ind et forkert sted og slette noget vigtigt. For det fjerde har de ladet medarbejderne prøve sig frem. For det femte har de valgt at lade medar- bejdernes og produktionsgruppernes lyst og parathed styre integrationstempoet.

Det betyder, at hverken medarbejdere eller produktionsgrupper arbejder med IT- systemet på samme niveau. Endelig har virksomheden for det sjette valgt at invol- vere medarbejderne i forberedelses-, implementerings- og tilretningsarbejdet med det nye produktionssystem.

2) Forandringsmodstand:

Mange virksomheder og medarbejdere peger på, at modstanden ofte har mere karakter af forandringsmodstand end IT-modstand, og at der derfor er en sammenhæng med de generelle ændringer, der sker på arbejdspladserne i disse år. Indførelsen af ny informationsteknologi i arbejdsfunktionerne er som regel et led i en større omlægningsproces, der kan vække utryghed og modstand blandt medarbejderne, hvis de f.eks. ikke har indsigt i mål og midler bag forandringerne.

I den forbindelse er det vigtigt at være opmærksom på, at alle forandrings- eller udvik- lingsprocesser indeholder et potentiale for utryghed og sårbarhed. Det ligger implicit i forandringens natur. Forandring indebærer, at man skal gennem et udviklingsforløb, hvor man bevæger sig fra noget kendt til noget ukendt. Som et led i denne proces skal man gennem en 'aflæring' af eksisterende vaner og rutiner sideløbende med, at man skal 'tillære' nye redskaber, nye arbejdsgange og nye rutiner. Gennem 'aflæringen' mister medarbejderen således en kompetence, der består i at kunne betjene, overskue og beherske det eksisterende system og den tilhørende arbejdsopgave. I forbindelse med det nye system skal man først til at udvikle en ny kompetence. Processen vanskeliggøres yderligere, hvis forandringen også involverer en ændring i arbejdsopgaven og de kollegiale relationer.

3) Manglende kvalifikationer:

Et andet aspekt, som også samtidig er et særligt aspekt af forandringsmodstanden, er den usikkerhed, der kan skyldes mangel på de nødvendige kvalifikationer. Det kan skyldes manglende erkendelse af behovet; manglende vilje til eller manglende mulighed for at tilegne sig de nødvendige kvalifikationer.

(16)

Det kan dreje sig om IT-kvalifikationer i forhold til betjening af de nye programmer, men det kan også være andre kvalifikationer i relation til de nye eller ændrede arbejdsopgaver. Det kan f.eks. handle om, at medarbejderen mangler de nødvendige sprog- kundskaber eller de nødvendige kvalifikationer til at forholde sig analytisk og udviklingsorienteret til et kontinuerligt dataflow i stedet for at arbejde med indtastning og kontrol af historiske data. Det er vigtigt at være opmærksom på, at kvalifikationsbehovet ikke kun handler om operationelle IT-kvalifikationer, men også handler om alle de andre kvalifikationer, som medarbejderen skal udvikle og anvende i konsekvens af, at arbejdsopgaven har ændret sig. De manglende kvalifikationer gør det vanskeligt at overskue de konkrete konsekvenser af den nye teknologi. Hvad kommer det faktisk til at betyde for mig? Kan jeg klare disse opgaver? Kan jeg blive i virksomheden? Hvorfor skal det nu forandres, når det fungerer udmærket nu? Det er nogle af de spørgsmål, medarbejderne eventuelt vil stille i den forbindelse.

4) Manglende information:

Også manglen på information er et vigtigt aspekt af forandringsmodstanden. Hvis in- formationsniveauet om et forestående IT-projekt er for lavt, betyder det, at medarbejderen ikke har tilstrækkelig viden om den overordnede sammenhæng, som IT-systemet indgår i. Dermed bliver det vanskeligt for medarbejderen at få overblik over, hvilken rolle vedkommende skal spille i processen, og hvilke konsekvenser projektet har for det fremtidige arbejdsindhold, - vilkår, -relationer, m.m. En anden risiko ved ikke at infor- mere tilstrækkeligt om projektet er, at der kan opstå mytedannelser, som afspejler medarbejdernes usikkerhed eller frygt.

Det er således en utrolig vigtig ledelsesopgave at skabe en forståelse for forandringens nødvendighed, så det bliver muligt for medarbejderne at se forandringen i en helhed og forholde sig til sin egen rolle i projektet.

Information om projektets formål, forløb, konsekvenser og ikke mindst hvilke forvent- ninger virksomheden har til medarbejdernes rolle i projektet er derfor et utroligt vigtigt element i at håndtere medarbejdermodstanden. Det er med til at give medarbejderne et redskab til at håndtere forandringen og se en mening i projektet.

5) Svage grupper:

Visse medarbejdergrupper har erfaringsmæssigt vanskeligere ved at omstille sig til de nye systemer. Her spiller sammenhæng mellem alder, uddannelsesmæssig baggrund og ikke mindst forhåndskendskabet til IT en afgørende rolle.

To strategier til håndtering af medarbejdernes modstand

Der er vores erfaring, at virksomhederne generelt erkender, at der eksisterer en forandringsmodstand blandt medarbejderne. Flere virksomheder har givet udtryk for, at det er

(17)

Inddæmningsstrategien

Nogle virksomheder giver direkte udtryk for, at de på grund af medarbejdernes forandringsmodstand har valgt ikke at involvere medarbejderne i forberedelsesarbejdet til valg og implementering af et nyt IT-system. Ræsonnementet er, at medarbejderne på grund af forandringsmodstanden ikke vil kunne bidrage konstruktivt til processen.

Strategien bag dette ræsonnement er som nævnt at forsøge at inddæmme modstanden i håb om at minimere eksponeringen af samme modstand. Konsekvensen er, at medarbejderne oplever forandringen som en ydre instrumentel forandring og ikke som en udvik- lingsproces, hvor de selv gennemgår en indre udvikling. Medarbejdernes grundlæggen- de modstand eksisterer fortsat, og inddæmningsstrategien har muligvis bekræftet og for- stærket dens grundlag, eftersom der jo fulgte forandringer, der blev stillet nye krav, og der fulgte rationaliseringer, sådan som medarbejderne måske havde frygtet.

En anden konsekvens af inddæmningsstrategien er, at medarbejdernes ressourcer ikke er blevet involveret i udvælgelsen og implementeringen af det nye system. Det er derfor ikke sikkert, at virksomheden har valgt et system med det mest hensigtsmæssige informations- og produktionsflow eller den mest brugervenlige platform. Erfaringerne fra de virksomheder, der fra begyndelsen har involveret medarbejderne i processen er, at medarbejderne har nogle vigtige og relevante forslag til forbedringer af såvel brugerplatform som informations- og produktionsflow. Virksomheder, der benytter sig af inddæm- ningsstrategien, opnår derfor ikke den samme mulighed for at inddrage medarbejdernes erfaringer i en løbende tilpasning og finjustering af systemerne.

Involveringsstrategien

Andre virksomheder vælger at håndtere de holdnings- og vidensmæssige barrierer ved at involvere medarbejderne i hele processen. De betragter IT-projektet som et led i et organisationsudviklingsprojekt og ser medarbejderinvolveringen som en uddannelse- proces, som ikke alene opkvalificerer medarbejderne til betjening af det fremtidige system, men som også udvikler en grundlæggende organisations- og systemforståelse blandt medarbejderne. Disse virksomheder opnår bl.a., at medarbejderne påtager sig en

Inddæmningsstrategien

(18)

form for medejerskab i forhold til projektet, fordi de er med til at definere mål og midler. Samtidigt udvikler medarbejderne forudsætninger, der gør dem i stand til at medvirke til en videreudvikling, tilpasning eller finjustering af systemet. Strategien skaber mulighed for, at modstanden konfronteres, udvikles og derigennem omsættes i personlig udvikling, udvikling af organisationen og udvikling af såvel edb-systemets brugerplatform som organisationens informations- og produktionsflow. Virksomhederne giver udtryk for, at medarbejderinvolveringen er en forudsætning for projektets succes.

Det er vores indtryk, at virksomheder, som benytter involveringsstrategien, opnår en bedre udnyttelse af teknologiens muligheder og gennemfører mere grundlæggende forandringer som følge af de nye muligheder end de virksomheder, der vælger inddæm- ningsstrategien.

Medarbejderinddragelse

På Københavns Radio valgte man i forbindelse med implementeringen af Computer Aided Radio-systemet (CAR-systemet) sammen med medarbejderne at udarbejde en 'need-to-know'-liste, der beskrev, hvad medarbejderne ud fra deres egne erfaringer skulle kunne af tekniske krav ved produktion af radioprogrammer. Denne 'need-to- know'-liste blev siden hen 'oversat' til kravspecifikation til systemet, der blev im- plementeret.

Konsekvenser af top-down implementering

(19)

10 gode råd

til håndtering af medarbejdernes modstand

1) Vigtigt at betragte modstanden som udtryk for nogle reelle barrierer.

2) Vigtigt at medarbejderne har en grundlæggende forståelse for, hvad et edb- system er for noget.

3) Vigtigt at medarbejderne har evnen til at arbejde med abstrakte og symbolske repræsentationer for den fysiske virkelighed.

4) Vigtigt at medarbejderne har de nødvendige kvalifikationer til at udføre den fremtidige arbejdsopgave bedst muligt inden for det nye systems rammer.

5) Vigtigt at være opmærksom på, at forandringsprocessen i sig selv indeholder et potentiale for utryghed og sårbarhed.

6) Løbende information og dialog med medarbejderne kan medvirke til at mind- ske usikkerheden.

7) Høj grad af medarbejderinvolvering skaber medejerskab og engagement og mindsker usikkerhed.

8) Høj grad af medarbejderinvolvering sikrer udnyttelse af medarbejdernes viden og ressourcer og giver dermed mere hensigtsmæssige løsninger.

9) Uddannelse er et vigtigt element i håndtering af de holdnings- og vidensmæssi- ge barrierer.

10) Vigtigt at sikre tid til processen og åbenhed om tidsplanen.

(20)

(21)

Arbejdsopgaven og jobindholdet

3. Arbejdsopgaven og jobindholdet

I dette kapitel sætter vi fokus på, hvordan arbejdsopgaven, jobindholdet og udbuddet af job ændrer sig, når virksomheden implementerer nye IT-systemer eller videreudvikler de eksisterende systemer. Dette emne hænger tæt sammen med spørgsmålet om IT's betydning for arbejdets organisering og spørgsmålet om IT's betydning for uddannelses- og kvalifikationsbehovet, som behandles i selvstændige kapitler.

Som regel er ændringer i den enkelte medarbejders arbejdsopgave og jobindhold en direkte følge, når virksomheden indfører ny informationsteknologi. Men hvordan arbejdsopgaven og jobindholdet konkret ændrer sig afhænger bl.a. af, hvordan virksomheden har valgt at organisere arbejdet omkring teknologianvendelsen.

På det generelle plan ved vi, at IT ideelt indebærer et bedre overblik over arbejdsopgaven, nemmere adgang til jobrelevante informationer, nemmere sagsbehandling/opgaveløsning, bedre kunde- og klientkontakt og nemmere/hurtige arbejdsgange.

Mere konkret har vi samlet en række eksempler på konsekvenserne for virksomhedernes planlægningsfunktion, produktion og kommunikation. Eksemplerne nedenfor fremhæ- ver de ønskede effekter af IT-implementeringer, men det er givet, at det er de samme områder, der kan volde problemer for brugerne, når det ikke virker efter hensigten.

IT's betydning for virksomhedernes planlægningsfunktion:

• IT forbedrer mulighederne for ordrestyring

• Nemmere gennemregning og afprøvning af alternativer til kvalificering af beslut- ningsgrundlag.

• Hurtigere datatransport.

• Elektroniske kalendersystemer

• Rullende planlægning af indkøb, f.eks. i detailhandlen, som hurtige og nøjagtige re- aktioner på salget.

• Orden - detailviden om hvor materialer befinder sig (materiale og produktionsstyring).

• Har betydet en tæt gensidig sammenhæng mellem planlægning og produktion.

• Muliggør hurtige fremskrivninger og prognoser på grundlag af aktuelle data, f.eks.

ved markedsundersøgelser af produkter, hvor der ønskes hurtig og pålidelig feed- back til producenten.

• IT anvendes til kalkulation, til udarbejdelse af projekttilbud, m.m.

• Mere overskuelig og integreret planlægning.

IT's påvirkning af arbejdsopgaven i produktionen:

• Forbedret styring af produktionsflow/gennemstrømning af materialer og komponenter gennem virksomheden. (materiale og produktionsstyring)

• Kan betyde, at medarbejderen selv gør arbejdet færdigt, dvs. har et helhedsorienteret job med krav om overblik over det, der produceres og ansvar for kvaliteten.

• IT kan bruges til registrering og styring af halvfabrikata i produktionen, således at montagefejl kan undgås, og medarbejderne kan få ajourførte informationer om produktionen på edb-skærmen. De behøver således ikke selv at huske de forskellige komponenter udenad.

• Overblik over hvilke maskiner der er i gang med hvilke opgaver, og hvor langt de er nået.

(22)

• Muliggør datapræcision ved opmåling af ting. Det betyder bedre materialeudnyttelse og højere produktkvalitet.

• Nemmere at ændre på ordrer og dermed imødekomme kundeønsker og yde en bedre og mere fleksibel kundeservice.

• Ved sagsbehandling er medarbejdernes informationsgrundlag altid ajourført og for- synet med de informationer, som er nødvendige for at løse opgaven.

• IT kan anvendes til kontinuerlig registrering af al aktivitet i et produktionsforløb, således at der hurtigt kan reageres på afvigelser, inden de forårsager skader. Kan ligeledes anvendes til at dokumentere hvordan et projekt er håndteret.

• I bankverdenen er næsten alt IT-understøttet. Generelt har det på det nærmeste med- ført en eliminering af manuelt arbejde. Desuden har medarbejderne fået mere indflydelse på deres arbejde og mere ansvar, men det har også medført en udvikling mod stærkt specialiserede job inden for standardfunktioner.

• Etablering af virtuelle arbejdsgrupper, hvor den geografiske placering af deltagerne bliver underordnet.

• EDI kan bruges til at udvikle samarbejdet mellem virksomheder i en grad, som om de var én og samme virksomhed.

• Mulighed for at sammenligne ydelser, f.eks. mellem primærkommuner indbyrdes og amterne indbyrdes på tværs af hele landet.

• IT er bedst og uovertruffen til styring af logistikken. Derfor er IT-anvendelse "en basal forudsætning for overhovedet at drive forretning i dag" inden for detailhan- delskæder.

• Gennem CAD kan tøjmønstre og tøjspecifikationer datamæssigt defineres mere præcist, hvilket er en fordel, når produktionen ligger i udlandet. CAD-systemerne giver ligeledes mulighed for bedre materialeudnyttelse.

• I en offentlig styrelse er samlebåndsprocessen afskaffet i sagsbehandlingen. Det har betydet et mere varieret arbejde for den enkelte medarbejder.

IT's betydning for intern og ekstern kommunikation

• Understøtter virksomhedens eksterne relationer.

• Kommunikationen kan foregå meget hurtigt via elektronisk kommunikationsnet med betydeligt færre fejl end ved traditionel kommunikation.

• Netbanking.

• EDI kobler leverandører og kunder, så bestilling og levering sker automatisk uden yderligere aftale.

Som ovenstående eksempler viser, ændrer IT grundlæggende på både arbejdsindhold og arbejdsmetoder i virksomheden. Det betyder, at IT også påvirker den enkelte medarbejders arbejdsopgave og jobindhold. Overordnet kan man sige, at informationsteknologien påvirker arbejdsopgaven og jobindholdet på to forskellige måder:

1.

(23)

pers arbejde enten helt forsvinder eller bliver væsentligt smallere og dermed mere ensidigt.

Fra varieret arbejde til pudseopgaver

For en administrativ medarbejder i et dansk rådgivende ingeniørfirma har infor- mationsteknologien betydet en markant ændring af jobbet. Fra at bestride et job med stor variation og store frihedsgrader både tidsmæssigt og indholdsmæssigt har jobbet udviklet sig til at indeholde mere specifikke opgaver med væsentlig mindre frihedsgrader. Denne ændring sker som følge af, at der i stigende grad anvendes edb til understøtning af andre faggruppers arbejdsopgaver, og dermed bliver det produkt, som overleveres til den administrative medarbejder, mere og mere 'fær- digt'. Den administrative medarbejders jobfunktion bliver således præget af 'pudse- opgaver' som f.eks. korrekturlæsning. Samtidigt indskrænkes vedkommendes tids- mæssige frihedsgrader tilsvarende, som følge af at opgaven kommer senere i pro- duktionsforløbet.

De mere rutineprægede opgaver kan standardiseres og dermed overtages af edb- systemet, og en del af tastearbejdet ligger naturligt som en integreret del hos andre faggrupper eller bortfalder, fordi man sparer genindtastning af data.

Men det er ikke automatisk givet, at jobudviklingen betyder smallere job. Der er en tæt sammenhæng mellem på den ene side ændringer i jobindhold og arbejdsopgave og på den anden side, hvilke af informationsteknologiens potentialer virksomheden har valgt at fokusere på. Som hovedregel gælder det, at der hvor der er ringe jobudvikling, eller hvor der endda er opstået smallere job, har man ved anvendelsen af IT alene fokuseret på automatisering, effektivisering og produktivitetsforøgelse. I modsætning hertil oplever medarbejderne en betydelig jobudvikling i de virksomheder, hvor IT bruges i en omstillingsproces, der også indebærer ny arbejdsorganisering og udnyttelse af teknologiens informatiserende potentiale.

Bredere job

Information til produktionsgruppen

I Grundfos har man udnyttet det informatiserende potentiale i produktionsstyrings- systemet, GEMS (Grundfos Electronic Manufacturing System), og i deres SAP- system til at give medarbejderne i produktionsgrupperne de informationer, der er nødvendige for, at grupperne kan påtage sig det fulde ansvar for drift og kontrol af produktionen. Selve opgaven med at fabrikere styreenheder til Grundfos' pumper har ikke ændret sig, men produktionsstyringssystemet har skabt en større gennem- skuelighed i produktionsflowet og givet grupperne adgang til de informationer, der gør det muligt for dem at tilrettelægge, planlægge, koordinere og kontrollere pro- duktionen. I printmontagen er der opstået en ny arbejdsopgave som følge teknologi- en. 'Springerfunktionen' kan således kun eksistere, fordi den er understøttet af SAP- systemets muligheder. Systemet giver 'springeren' overblikket over og muligheden for at søge informationer om og bestille varer ved skærmen.

(24)

Når jobindholdet bliver bredere, sker det enten som følge af en ændret arbejdsorganisering, eller fordi teknologiens informatiserende potentiale giver mulighed for, at der op- står nye arbejdsopgaver i kølvandet på den nye teknologi.

Jobindholdet kan dels udvikles gennem jobudvidelse, som indebærer en horisontal udvidelse med inddragelse af flere tilsvarende jobfunktioner og dels gennem jobberigelse, som indebærer en vertikal udvidelse med større indflydelse og mere ansvar.

Ofte indebærer informationsteknologien en øget integration mellem værdikædens forskellige led både internt i virksomheden og eksternt i forhold til leverandører, kunder og samarbejdspartnere. Det betyder, at den enkelte medarbejder kommer til at indgå i større sammenhænge både internt og eksternt og skal som følge deraf have større indsigt i disse sammenhænge, kunne samarbejde, kommunikere og tage ansvar. Udnyttes disse muligheder, oplever medarbejderne en betydelig jobudvidelse med mere ansvarsfulde jobfunktioner og krav om øget medarbejderkompetence.

Mindre tastearbejde – mere analyse

På Scanvægt International i Århus har det nye ERP-system særligt betydet ændrin- ger i arbejdsopgaverne i planlægningsafdelingen, indkøbsafdelingen og ordre- håndteringen. Generelt er tastearbejdet forsvundet, og der er blevet færre fejl. Der- udover har medarbejderne fået et større overblik, som giver mulighed for et mere langsigtet, udviklingsorienteret og strategisk arbejde i afdelingerne. De skal ikke længere bruge ressourcerne på at indtaste 'historiske' data, men kan i stedet kon- centrere sig om at arbejde med og analysere på aktuelle og fremtidige aspekter. For virksomheden betyder det, at produktionen kan planlægges bedre, og leveringsti- derne kan nedbringes. For indkøbsafdelingen betyder det bl.a., at det er muligt at blive mere selektiv med valg af leverandører og dermed få forhandlet nogle bedre leveringsbetingelser.

Grænser mellem faggrupper, der flytter sig

Et andet forhold, der kan gøre sig gældende, er, når der sker en ændring i arbejdsdelin- gen mellem personalegrupper, som betyder, at en personalegruppes arbejde integreres i andre personalegruppers arbejdsopgaver. Det betyder, at de før så faste grænser mellem forskellige faggruppers arbejde flytter sig eller udviskes, som vi bl.a. ser det i caseek- semplet fra DR nedenfor, hvor digitaliseringen kom til at betyde, at en meget stor del af teknikkernes arbejdsområde blev integreret i journalisternes arbejde.

(25)

Bredere jobs for både journalister og teknikere.

På Københavns Radio betød implementeringen af Computer Aided Radio-systemet, at journalister selv kunne varetage hele radioproduktioner uden hjælp fra en tekni- ker. Det betød, at antallet af teknikere blev reduceret, men også at teknikerne, der blev tilbage, fik muligheden for at overgå til mere journalistisk arbejde. I starten var der stor modstand og usikkerhed fra journalisterne, fordi de skulle til at lave 'teknikerarbejde', men nogle journalister blev grebet af det og kunne sidde og lege med systemet i timevis. Når både journalister og teknikere i dag ser tilbage på im- plementeringen, er der udbredt tilfredshed. Teknikernes og journalisternes arbejde kom til at ligne hinanden, men begge grupper siger, at det giver større arbejdsglæ- de at have magt over produktet fra start til slut, i stedet for at en journalist lægger en seddel til en tekniker, som så går videre med arbejdet. Nu er den enkelte med i hele processen.

Der er ingen tvivl om, at informationsteknologien har en stor betydning for, hvordan arbejdsindhold og udførelse af de enkelte arbejdsopgaver udvikler sig. Ikke alene æn- dres udførelse og indhold af kendte og eksisterende opgaver, men IT betyder også, at kendte opgaver forsvinder, fordi arbejdet automatiseres eller kan udføres på en anden måde. Desuden indebærer informationsteknologien ofte, at nye opgaver opstår som føl- ge af adgang til nye informationer og muligheden for at arbejde med nye arbejdsprocesser.

Frigjorte ressourcer - nye arbejdsopgaver

For HK'erne og de teknisk administrative tjenestemænd i Arbejdsskadestyrelsen var den umiddelbare konsekvens af at lægge sagsbehandlingen på edb, at visse ar- bejdopgaver blev automatiseret, samtidigt med at sagsbehandlerne selv begyndte at skrive og arkivere deres skrivelser på PC'erne. Samlet set betød det smallere job for det administrative personale. For at imødegå denne udvikling igangsatte man et projekt, der gennem ændringer i arbejdets organisering kom til at betyde, at de ad- ministrative medarbejdere også blev involveret i sagsbehandlingen. Dermed fik sagsbehandlerne frigjort ressourcer, som kunne bruges til udvikling af andre og delvist udadvendte opgaver. Det samlede resultat af IT-implementeringen blev der- for en betydelig jobudvikling for både sagsbehandlere og det administrative perso- nale.

Det er ligeledes en vigtig pointe, at der ikke er en automatisk sammenhæng mellem en bestemt teknologi og udviklingen af smallere eller bredere job. Hvorvidt der udvikles smallere eller bredere jobprofiler i en virksomhed afhænger af, hvilke af informationsteknologiens perspektiver man vælger at fokusere på, og hvordan man konkret vælger at organisere arbejdet omkring teknologien. For direkte at påvirke konsekvenserne af informationsteknologien er det derfor vigtigt på den ene side at være opmærksom på de forskellige måder, som teknologien kan påvirke udførelse og indhold af de enkelte arbejdsopgaver og på den anden side de muligheder, der ligger for, gennem en anden tek- nologianvendelse eller en anden organisering af arbejdet, at påvirke jobudviklingen.

(26)

Faggrænserne nedbrydes

(27)

Uddannelses- og kvalifikationsbehov

4. Uddannelses- og kvalifikationsbehov

Når en virksomhed står over for at implementere et nyt IT-system, er det ikke nok at fokusere på den type IT-uddannelse, som handler om at kvalificere medarbejderne til den operationelle betjening af systemet. Ved at fokusere ensidigt på de operationelle IT- kvalifikationer er der en betydelig risiko for, at virksomhederne ikke får den fulde udnyttelse af IT-systemets muligheder. Som det fremgik af kapitlet om 'IT's betydning for opgaven' har informationsteknologien en gennemgribende indflydelse på, hvad der ar- bejdes med og hvordan. Eksisterende opgaver forsvinder eller skal løses anderledes, og nye opgaver opstår på baggrund af ny informationsadgang og nye redskaber. Det kan naturligvis ikke undgå samtidig at afføde nogle nye uddannelses- og kvalifikationsbehov hos medarbejderne, som rækker ud over den operationelle betjening af IT- systemerne. Det er således nødvendigt at sikre sig en bredere opkvalificering af medarbejderne, som ikke alene gør dem i stand til at betjene den nye teknologi, men også gør dem i stand til at løfte nogle af de nye opgaver som systemet skaber grundlaget for.

Det er bl.a. karakteren af dette bredere behov for uddannelse og kompetenceudvikling, som afdækkes her i kapitlet.

IT-relaterede kvalifikationer

Der er en udviklingstendens i retning af, at grundlæggende IT-kvalifikationer, som f.eks. forståelse for, hvad en computer, et styresystem, et program, en fil, m.m. er, og hvad det kan og ikke kan bruges til, efterhånden kan betragtes som en fjerde almen kulturteknik i forlængelse af de tre klassiske: at læse, skrive og regne. Det ses bl.a. af, at virksomhederne ofte betragter IT-kvalifikationer på et grundlæggende niveau som en forudsætning for at kunne udføre et næsten hvilket som helst stykke arbejde og den grundlæggende IT-kunnen derfor ikke fremhæves som et særegent krav i en given job- beskrivelse.

Manglende IT-uddannelse skaber forvir- ring

(28)

I modsætning hertil er kvalifikationer indenfor den faglige og direkte arbejdsrelaterede IT-anvendelse ikke den primære forudsætning for at kunne bestride et job. Budskabet fra virksomhederne er i den forbindelse snarere, at hvis en medarbejder er i besiddelse af de rette personlige og almen-faglige kvalifikationer, så er virksomheden indstillet på at bidrage til, at den pågældende medarbejder udvikler sig til at kunne mestre den teknisk-faglige IT-anvendelse. Det afgørende er, om medarbejderen er i stand til at integrere sine IT-kvalifikationer som en naturlig del af sit arbejde. Man kan sige, at de øvrige kvalifikationer har fået en IT-toning.

I dette kapitel anvender vi begrebet IT-relaterede kvalifikationer som et overordnet be- greb om de kvalifikationskrav, der enten direkte eller indirekte hænger sammen med IT- anvendelsen. Begrebet omfatter således mindst fem forskellige kvalificeringsbehov:

For det første et behov for en teknisk-faglig kvalificering med det sigte, at medarbejderne tilegner sig en helhedsorienteret viden om de konkrete muligheder, som IT giver på den enkelte arbejdsplads og i de enkelte arbejdsprocesser.

For det andet et behov for en teknisk-faglig kvalificering med det sigte, at medarbejderne lærer sig de edb-systemer og -programmer, de skal håndtere i de daglige arbejdsopgaver. Det indebærer også en grundlæggende forståelse for de anvendte IT-værktøjer - lige fra pc'ens funktionsmåde til brugen af intranet og Internet, m.v.

Uddannelsesforløbet hos Scanvægt

På Scanvægt International i Århus har man prioriteret uddannelseselementet højt i forbindelse med implementeringen af et nyt ERP-system. Fabrikschefen Jens Imp- gaard Nielsen vurderer, at man over en halvårs periode har brugt i gennemsnit ca.

100 timer pr. medarbejder til uddannelse. Der har været tale om en kombination af interne og eksterne uddannelsesaktiviteter. Efter valget af ERP-system blev medar- bejderne på et eksternt kursus introduceret til det nye system. Derefter afholdt virk- somheden en række interne workshops, hvor medarbejdere og ledere, både internt i afdelingerne og på tværs af afdelingerne, forsøgte at konstruere et fremtidigt ideal- flow med baggrund i deres viden om eksisterende arbejdsprocesser og det nye sy- stems muligheder. Dette arbejde foregik i tæt samarbejde med en konsulent fra den valgte systemleverandør. Gennem arbejdet i de forskellige workshops erhvervede medarbejderne bl.a. en grundlæggende system- og organisationsforståelse. Efter- følgende blev der i forbindelse med driftsstarten afholdt et kursus i, hvordan syste- met skulle betjenes, og endelig valgte virksomheden i perioden efter driftsstart at hyre en systemkonsulent til at gå rundt i afdelingerne og rådgive medarbejderne i deres konkrete arbejdsmæssige anvendelse af systemet.

(29)

For det fjerde et behov for en almen-faglig kvalificering med det sigte at medarbejderne opnår de skrive- og læsefærdigheder, som er en nødvendig forudsætning for at arbejde og kommunikere ved hjælp af IT-værktøjer.

Og endelig for det femte et behov for en personlig kvalificering med det sigte, at medarbejderne udvikler en ansvarsbevidsthed såvel som en kvalitetsbevidsthed i forhold til den løbende datahåndtering. Det betyder med andre ord, at medarbejderne skal besidde den datadisciplin, som er en nødvendig forudsætning for, at det samlede produktions- og serviceflow forløber gnidningsløst.

Fokus på de almen-faglige og personlige kvalifikationer

På Grundfos har medarbejderne mulighed for at deltage i to grundkurser i betjening af SAP. Derudover foregår medarbejderoplæringen ved skærmen. Medarbejderne vurderer, at det tager ca. 1 - 2 uger at blive fortrolig med skærmen. I erkendelse af at de bredere jobfunktioner stiller nye krav til kvalifikationer, bl.a. om samarbejde, kommunikation og indsigt i virksomhedens samspil med omverdenen har virksomhe- den desuden satset på en mere almen uddannelse af medarbejderne, som kvalificerer dem til at arbejde i selvstyrende grupper. Denne uddannelse består dels af fire tema- dage og to ugelange forløb med fokus på teambuilding og personlig udvikling.

Begrebet IT-relaterede kvalifikationer indeholder altså både en grundlæggende forståel- se af, hvad edb er for noget, de operationelle kvalifikationer i forhold til betjening af et specifikt edb-system, de relevante teknisk-faglige kvalifikationer som gør medarbejderen i stand til at integrere edb-værktøjerne med sin faglighed, og de almen-faglige og personlige kvalifikationer, som følger af edb-systemets krav om og mulighed for f.eks.

større fleksibilitet, datadisciplin, større organisatorisk indsigt, håndtering af flere informationer, m.m.

IT-kvalifikationer kan ikke stå alene - særligt ikke i små og mellemstore virksom- heder

Som nævnt har det vist sig, at dét at kunne beherske edb-værktøjer, de operationelle IT- kvalifikationer, ikke af virksomhederne anses for det væsentligste succeskriterium for, at IT-brugeren kan udføre sit arbejde tilfredsstillende. At have samarbejdsevne, at kunne og ville sætte sig ind i noget nyt og have problemløsningsevne er kvalifikationskrav, som prioriteres langt højere.

Jo mindre en virksomhed er, des større bliver virksomhedens krav typisk til bredden i medarbejdernes kvalifikationer. Det betyder for eksempel, at en medarbejder i en lille virksomhed både skal have forståelse for forretningen og dens kunder og forventes at kunne beherske specifikke IT-værktøjer. Dette kan hænge sammen med, at mindre virksomheder ikke har ressourcer til at opkvalificere i samme udstrækning som store virksomheder, eller at virksomheder med få ansatte generelt ikke har samme mulighed for høj specialisering i jobbene som store virksomheder. Det tyder altså på, at der særligt hos de små og mellemstore virksomheder kan være behov for en kvalificering, som har et bredere sigte end IT-kvalifikationerne i snæver forstand.

(30)

Små virksomheder prioriterer i det hele taget i mindre grad end større virksomheder den formelle og uformelle uddannelse. Dette indebærer en risiko for forringet konkurrence- evne, i fald IT-investeringer ikke udnyttes optimalt som følge af manglende uddannelse af medarbejderne. Omkostninger - investeringer - i uddannelse, m.v. (den såkaldte org- ware¹) ud over hardware og software fylder reelt mere og mere i den samlede IT- investering, hvilket imidlertid er en erkendelse, der ikke fylder meget i virksomhedernes bevidsthed. En ny rapport viser, at kun 3% af IT-budgettet går til uddannelse². Det kan være vanskeligt præcist at opgøre og afgrænse uddannelsesaktiviteterne. Således frem- går det af Teknologisk Instituts undersøgelse 'Afdækning af IT-området i Vejle- regionen', 1999, at virksomheder, som benytter sig af eksterne kurser til forbedring af medarbejdernes IT-kvalifikationer, anvender 19% til uddannelse og koordinering. Det tilsvarende tal for virksomheder, som benytter interne uddannelsesaktiviteter, er, at 14%

af investeringen anvendes til uddannelse og koordinering.

Erfaringerne viser i øvrigt, at den uddannelse, der planlægges i forbindelse med implementering af et større IT-system, har fokus på de operationelle kvalifikationer i betjening af systemet.

Efterspurgte kvalifikationer - almen-faglige og personlige kvalifikationer

Som nævnt kan IT-kvalifikationer ikke stå alene. Ser man på virksomhedens prioriterin- ger af kvalifikationer i forbindelse med nyansættelser (fra 'Afdækningen af IT-området i Vejle-regionen'), er der især to kvalifikationer, som er specielt fremtrædende. Den jobsøgende skal være i stand til og have viljen til at sætte sig ind i noget nyt, og samtidig skal den jobsøgende kunne samarbejde med kollegaer og andre samarbejdspartne- re. 90% af respondenterne mente, at disse to er meget væsentlige kvalifikationer.

Særligt bemærkelsesværdig er den relativt lave prioritering af, at jobsøgende skal være i stand til at beherske de edb-værktøjer, der anvendes i virksomheden. Dette hænger som tidligere nævnt sammen med, at virksomhederne i højere grad mener sig i stand til at tilbyde medarbejderne mulighed for at udvikle de teknisk rettede IT-kvalifikationer end de almen-faglige og personlige.

Virksomhedernes vurdering af de andre kvalifikationer er knapt så entydig. Der er en række kvalifikationer, som yderligere vurderes som meget væsentlige af en stor del af virksomhederne, nemlig faglig kunnen, forretnings- og kundeforståelse og evnen til at løse problemer. Hos produktionsvirksomhederne spiller faglig kunnen imidlertid en no- get større rolle end for virksomheder i IT-branchen og i grafisk branche. Den næste gruppe indeholder beherskelse af edb-værktøjer, som anvendes i virksomheden, formu- leringsevne og talforståelse, som lidt over halvdelen af virksomhederne finder meget væsentlig.

(31)

udviklingen går så stærkt, at kvalifikationer relateret til anvendelsen af specifikke værktøjer meget hurtigt forældes. Derfor bliver det centralt, at man har lyst og evner til løbende at sætte sig ind i noget nyt, og at virksomhederne i en vis udstrækning selv vil påtage sig kvalificeringen, hvad angår brug af virksomhedsspecifikke edb-værktøjer.

Hvis man ser på sammenhængen mellem virksomhedsstørrelse og prioritering af kvalifikationer, fremgår det klart, at jo mindre virksomhederne er, jo vigtigere bliver det, at (nye) medarbejdere har forståelse for forretningen og dens kunder. Dertil kommer, at det også i de mindre virksomheder prioriteres lidt højere, at man ved ansættelsen beher- sker de specifikke edb-værktøjer, som virksomheden anvender. Dette kan forklares med, at de mindre virksomheder ikke i samme omfang som de større har de samme ressourcer til at opkvalificere nye medarbejdere. Af samme grund er der en mindre grad af specialisering blandt medarbejdere i mindre virksomheder.

Som det fremgår, er kravene til, at medarbejderne kan beherske IT-værktøjer, generelt set ikke blandt de højst prioriterede kvalifikationer hos virksomhederne. Dog spiller medarbejdernes beherskelse af IT-værktøjerne ikke overraskende en lidt større rolle i IT-branchen end i resten af brancherne undersøgt i 'Afdækningen af IT-området i Vejle- regionen'.

I konsekvens af at informationsteknologien afføder et bredt opkvalificeringsbehov, der ikke blot fokuserer på den operationelle betjening af edb-systemerne har AMU-Center Vestjylland eksempelvis etableret et bredtkvalificerende uddannelsesforløb, som de kal- der 'IT-Certifikatet'. Uddannelsen forsøger at kombinere en opkvalificering inden for de basale IT-færdigheder med ændring og udvikling af deltagernes forståelse for og hold- ninger til informationsteknologien.

Læring og ny teknologi

Når indførelse af ny teknologi forandrer arbejdet fra at være manuelt/håndværksmæssigt til helt eller delvist at være baseret på teknologi, eller når en eksisterende teknologi ud- skiftes med næste generations teknologi, er der oftest behov for både oplæring i det nye og aflæring af de gamle rutiner. Den læreproces, som hver enkelt må igennem for at kunne betjene de nye systemer, vil bl.a. være bestemt af:

• 'Niveauet' for medarbejdernes IT-kvalifikationer, idet forandringerne sker (deres teknologiske forudsætninger), og

• Forandringernes radikalitet

Forholdet mellem medarbejdernes abstraktionsevne og arbejdets abstraktionsniveau er med andre ord medbestemmende for, hvilken type læreproces der vil skulle ske for ef- fektivt at kvalificere de pågældende medarbejdere i arbejdet.

To forskellige former for læreprocesser - assimilation og akkommodation³ - kan bruges til at beskrive dette lidt nærmere.

3 Knud Illeris (1995): 'Læring, udvikling og kvalificering', Almenkvalificeringsprojektet, Delrapport 6, Erhvervs- og voksenuddannelsesgruppen, RUC, 1995

(32)

Ved assimilation integreres relevante forhold i omgivelserne i de erkendelsesskemaer, der er udviklet gennem tidligere erfaringer, eller bredere formuleret, så indpasses og tilpasses impulser udefra til individets forudsætninger.

Ved akkommodation sker der derimod en rekonstruktion af skemaerne, således at de tilpasses forhold i omgivelserne, der er af en sådan karakter, at de ikke uden videre kan indgå i de allerede udviklede skemaer.

I situationer hvor medarbejdere med ringe teknologiske forudsætninger oplever radikale teknologiske forandringer i arbejdet (teknologispring), der reelt forandrer arbejdets grundlæggende natur (eksempelvis fra at være håndværker til at være procesopera- tør/edb-operatør), vil de grundlæggende spilleregler under de nye arbejdsvilkår ikke kunne tilegnes med afsæt i tidligere gjorte erfaringer. Ingen - eller meget få - af de tidligere gjorte erfaringer kan bruges til at forstå den nye arbejdskontekst. Derfor må vedkommende i dette tilfælde forkaste sine erfaringer og starte forfra på at tilegne sig en ny forståelsesramme og en ny begrebsverden med sit helt eget symbolsprog. I sådanne til- fælde sker altså en akkommodationslæreproces.

Pointen er i uddannelses- og kvalificeringssammenhæng, at netop denne situation kræ- ver særlig opmærksomhed på udfoldelsesmulighederne for selve læreprocessen og på den pædagogiske ramme om både den interne og den eksterne kvalificering. Dette er en opgave, som virksomheder og uddannelsessystemet i høj grad må være opmærksomme på. Akkommodative læreprocesser vil alt andet lige være mere krævende at skabe gro- bund for end assimilative, bl.a. i kraft af at man ved assimilative læreprocesser har bedre mulighed for at lære på egen hånd uden at skulle introduceres til nye begrebsverde- ner.

(33)

Arbejdsorganisering

5. Arbejdsorganisering

I dette kapitel vil vi diskutere informationsteknologiens betydning for arbejdets organisering. Som tidligere nævnt har informationsteknologien stor indflydelse på, hvordan arbejdsopgaven og dermed den enkelte medarbejders job udvikler sig.

Det er vores erfaring, at spørgsmålet om organisationstilpasning ikke fremtræder så ty- deligt i virksomhedernes bevidsthed, som den reelt bør. Heri kan ligge en væsentlig hindring for et systematisk og bevidst arbejde med de arbejdsorganisatoriske konsekvenser af IT's implementering i virksomheden.

Som vi argumenterede for i kapitlet vedrørende IT's betydning for arbejdsopgaven betyder IT-udviklingen, at en del jobfunktioner konvergerer. En af konsekvenserne heraf er, at grænserne mellem de forskellige faggrupper brydes ned. Man går på tværs i virksomheden, lærer af hinanden og støtter hinanden med det resultat, at kvalifikationsgrænser- ne flyder, jobfunktioner lapper over hinanden, man skal kunne mere og være bredere funderet. Virksomhedernes svar på denne udvikling synes at være udvikling af en mere team-baseret arbejdsorganisation med fokus på projektlederrollen. Dette gælder i mange tilfælde også for arbejdet i produktionen. Den stigende integration mellem systemerne og de enkelte funktioner bevirker, at medarbejderne skal være i besiddelse af et større overblik over arbejdets samspil med resten af organisationen. Hvordan den team- baserede organisering passer til principperne i de integrerede produktions- og økonomi- styringssystemer er fokus for dette kapitels første del. Med udgangspunkt i virksomhedernes erfaringer med ERP-systemer og produktionsgrupper og en artikel af Christian Koch, DTU, diskuteres ERP-systemernes betydning for produktionsgruppernes arbejde.

I kapitlets anden del fokuserer vi på IT's betydning for lederrollen. Med udgangspunkt i

IT-arbejdsløshed

(34)

Arbejdsorganisering

virksomhedernes erfaringer diskuteres det, hvordan den ændrede organisering og udviklingen i arbejdsopgaven stiller nye krav til lederen om en ændret rolle fra traditionel værkfører til 'coach' og om større faglighed.

ERP-systemernes betydning for arbejdet i produktionsgruppen

ERP-systemerne, Enterprise resource planning, er edb-systemer, som integrerer virksomhedens forskellige processer og data i et samlet planlægnings- og styringsprogram, der både både kan omfatte forhold, som vedrører økonomi, produktion, lager og human resources, m.m. Formålet med at integrere virksomhedens kerneprocesser er at optimere de tværgående processer i virksomheden. Det er altså en traditionel rationel optime- ringstankegang, der ligger bag udviklingen af ERP-systemerne. Med udgangspunkt i virksomhedens aktuelle situation handler det om at reducere omkostningerne og optimere de tværgående kerneprocesser. Derimod inddrages virksomhedens interesser i udvikling af selvstyre og 'knowledge management' ikke umiddelbart i tankegangen. Det afgø- rende spørgsmål er derfor, om ERP-systemerne kan designes til også at understøtte disse processer eller om systemerne i realiteten er en barriere for udviklingen af selvstyrende produktionsgrupper.

Ifølge Christian Koch kan systemerne i princippet godt designes til at understøtte processer vedrørende selvstyre og 'knowledge management', men i praksis er det uhyre vanskeligt og meget ressourcekrævende.

Selvom ERP-systemerne som udgangspunkt er standardsystemer er der indbygget mange muligheder for at tilpasse systemet til den enkelte virksomhed.

Et ERP-system er opbygget af moduler, og man skal for det første afgøre, hvilke kerneprocesser man ønsker at få integreret og på den baggrund udvælge de relevante moduler.

For det andet er modulerne funderet på et antal parametre, som bestemmer konfigurationen af programmet. Ifølge Christian Koch er der f.eks. ca. 4000 parametre i SAP R/3.

Konfigurationen af disse parametre har stor betydning for arbejdets organisering. De vedrører brugergrænseflader og spørgsmålet om, hvem der har autoritet til og adgang til at gøre hvad i systemet.

Derudover er det muligt at designe brugerprofiler, vælge hvilke typer af rapporter systemet skal kunne levere samt afgøre, om systemet skal integreres med særlige under- programmer, eller om der skal udvikles særlige supplerende programmer.

Valgfriheden er altså på papiret meget stor, og systemleverandørerne kan med rette tale om systemernes fleksibilitet og mange muligheder. Når Christian Koch alligevel stiller