Implementeringsprocessen
Implementeringsprocessen
• at opnå større fleksibilitet i samarbejdet med leverandøren (bag dette mål, ligger en forventning om, at samarbejdet med leverandøren af et standardsystem vil være mere fleksibelt end samarbejdet med eneleverandøren af et skræddersyet system, alene af den grund at der er flere leverandører på markedet).
• at opgradere eksisterende platform.
• at kunne etablere EDI.
• at udbygge med e-business.
• at arbejde papirløst og derigennem optimere arbejdsprocesserne.
• at overføre manuelle arbejdsopgaver til edb for at lette arbejdsprocessen og skabe overblik.
Fælles for virksomhederne er, at beslutningen om igangsættelse af et IT-projekt er truffet på ledelsesniveau.
2. Forberedelse af kravspecifikation
Udarbejdelsen af kravspecifikationer foregår forskelligt i virksomhederne, men ho-vedparten af virksomhederne har på en eller anden måde inddraget medarbejderne i udarbejdelsen. I en enkelt virksomhed foregår arbejde med kravspecifikationen dog udelukkende på ledelsesniveau. Virksomheden begrunder den manglende medarbej-derinvolvering med, at medarbejderne ikke kan overskue mulighederne i et nyt sy-stem, og at deres forandringsmodstand vil forhindre dem i at bidrage konstruktivt.
I modsætning hertil har man i to af de øvrige virksomheder grebet projektet an som et BPR-projekt4 og involveret store medarbejdergrupper i kortlægning af eksisteren-de arbejdsprocesser, f.eks. gennem udfyleksisteren-delse af skemaer, dagbogsskrivning og workshops. Derefter har man sammen med medarbejderne forsøgt at konstruere et realistisk produktionsflow, hvor arbejdsprocesser og de tekniske muligheder går op i en højere enhed. Erfaringerne fra disse virksomheder er, at det ikke ville have været muligt at komme så grundigt til bunds i arbejdsprocesserne og opnå så gode resulta-ter, hvis ikke medarbejderne havde været involveret i processen. Virksomhederne mener desuden, at processen har en uddannelsesmæssig sidegevinst, fordi medarbej-derne udvikler en grundlæggende system- og organisationsforståelse.'
Implementeringsprocessen
IT-projektet som et organisationsudviklingsprojekt
På Scanvægt International i Århus har man valgt at betragte implementeringen af et nyt ERP-system som en organisationsudviklingsproces. ”Det er en oplagt chance for at udvikle og ændre på organisationens processer, når man alligevel arbejder med at få system og processer til at passe sammen.” Virksomheden har gennemført en BPR forud for og sideløbende med valg og implementering af IT-systemet. Det betyder, at både medarbejdere og ledelse har arbejdet detaljeret med de eksiste-rende processer og på baggrund heraf forsøgt at beskrive et idealflow. Det er dette idealflow, som har fungeret som skabelon for tilretning af såvel de eksisterende ar-bejdsprocesser som det valgte ERP-system. Scanvægt vurderer, at denne frem-gangsmåde ikke alene har bevirket en foreløbig optimering af arbejdsprocesserne, men også har haft en mere grundlæggende betydning for medarbejdernes system-og organisationsforståelse.
I de øvrige virksomheder er medarbejderne repræsenteret i en projektgruppe, som bl.a. har ansvaret for at udarbejde kravspecifikationen. Udover medarbejderrepræ-sentationen i projektgruppen er det ikke ualmindeligt, at enkelte medarbejdere ind-drages, når noget vedrører deres særlige kompetenceområder, eller hvis brugerfladen skal testes.
Kernespørgsmålet i denne fase er, om medarbejderne inddrages i processen eller ej.
Ved at inddrage medarbejderne kan man opnå tre væsentlige fordele. Man kan for det første sikre, at medarbejdernes kompetence vedrørende arbejdsprocesser, pro-duktionsflow, brugerflade, kvalitetskrav, m.m inddrages i processen på så tidligt et tidspunkt, at det er muligt at tage højde for disse aspekter inden valg og implemente-ring af det endelige system. Det kan have afgørende indflydelse på hele den efterføl-gende proces fra valg af system til tilrettelæggelse af selve implementeringen. Man må således formode, at det vil mindske implementeringsproblemerne og det efterføl-gende tilretningsarbejde betydeligt. For det andet er medarbejderinvolveringen en måde at udvikle medarbejdernes grundlæggende organisations- og systemforståelse på, og endelig er det for det tredje en konstruktiv og udviklingsskabende måde at håndtere en eventuel medarbejdermodstand på. Medarbejderne kommer til at føle medejerskab til projektet, opnår reel indflydelse på det nye systems muligheder og forbereder sig derved både mentalt og fagligt til forandringen.
Medarbejderne involveret fra projektets start
I Grundfos' elektronikfabrik har medarbejderne været involveret i projektgruppen fra projektets start. Medarbejderne har desuden særligt været involveret i at teste og udvikle brugergrænsefladen. Derudover arbejder virksomheden med en kontinu-erlig videreudvikling af systemet med udgangspunkt i produktionsgruppernes be-hov. Grundfos har valgt at tilpasse standardsystemerne, så de passer til og opfylder behovene i de faktiske arbejdsprocesser.
Virksomheden, som har valgt ikke at involvere medarbejderne i processen med at udarbejde kravspecifikation, opnår således hverken at integrere medarbejdernes kompetence i projektet eller at udnytte processens potentiale som uddannelsesska-bende og holdningsudviklende. Virksomheden regner da også med en relativ lang indkøringsperiode efter driftsstart, hvori medarbejderne skal uddannes til at betjene og udnytte det nye systems muligheder.
Implementeringsprocessen
De virksomheder, som har forsøgt at håndtere projektet som et BPR-projekt, opnår derimod alle tre fordele. Dels integreres medarbejdernes erfaringer og kompetence på forhånd i kravene til systemet og dels gennemgår medarbejderne en uddannelses- og holdningsmæssig udvikling og forbereder sig således mentalt og fagligt til forandrin-gen.
For de virksomheder, der dels har inddraget medarbejderne i projektgrupper og dels enkeltvis i forhold til særlige områder, gælder for det første, at de også opnår at inte-grere medarbejdernes erfaringer og kompetence i projektet. For det andet skaber de grundlaget for en kontinuerlig dialog med og information af medarbejderne, som kan have stor positiv betydning for en eventuel modstand mod projektet. Det er vigtigt at fastholde, at virksomhederne med denne model udelukkende skaber et grundlag for dialog og information, eftersom de ikke er i dialog med alle medarbejdere. Derud-over gælder det for det tredje, at virksomhederne ikke samtidig opnår en uddannel-sesmæssig gevinst i forhold til hele medarbejdergruppen, eftersom det kun er medar-bejderrepræsentanter, der er direkte involveret i projektet.
Sammenfattende er der store fordele ved at involvere medarbejdere i arbejdet med at lave en kravspecifikation til det nye system. Men det betyder ikke, at det er uproble-matisk. Den medarbejdermodstand, som afholdt den ene af virksomhederne fra at inddrage medarbejderne, kan være et reelt problem i processen. Det er derfor vigtigt, at processen tilrettelægges på en sådan måde, at medarbejderne har en reel mulighed for at deltage og bidrage. Det betyder bl.a., at der skal være tilstrækkelig tid for med-arbejderne til at engagere sig, at medmed-arbejderne skal have den nødvendige informati-on og viden, og ikke mindst at de skal bibringes en indsigt i, hvad det overordnede formål med projektet er. En skinproces kan i den sammenhæng gøre mere skade end gavn.
3. Valg af system og leverandør
Med baggrund i kravspecifikationen udvælger virksomhederne et eller flere relevante systemer, hvorefter de tager kontakt til et antal mulige leverandører og indleder samtaler med dem om projektets videre forløb. Formålet med denne fase er at af-dække, hvilket af de relevante systemer der bedst lever op til kravspecifikationen, og hvilke leverandører der bedst er i stand til at dække virksomhedens behov.
Tre af de interviewede virksomheder har tilkendegivet, at de bevidst har valgt et standardsystem. Ifølge disse virksomheder er fordelene ved et standardsystem bl.a., at det er udtryk for optimerede arbejdsprocesser, at det både er billigere og mere fleksibelt end skræddersyede systemer, og at standardsystemet opgraderes løbende.
Desuden er det muligt at vælge mellem flere forskellige leverandører, hvilket mind-sker afhængigheden af en enkelt monopolhavende leverandør. To af de interviewede
Implementeringsprocessen
oplevet et meget stort antal systemfejl, at konsulenterne ikke var grundigt nok inde i systemet, og at uddannelsestilbuddene ikke var færdigudviklede.
Valget af leverandør baserer sig ifølge virksomhederne i høj grad på et spørgsmål om tillid, og om hvorvidt 'kemien' passer. De afgørende spørgsmål lyder således: Har le-verandøren en forståelse for arbejdsprocesserne i virksomheden, og taler vi samme sprog? Kan de levere til tiden, og kan vi regne med, at de kommer, når vi har brug for dem? Men derudover viser virksomhedernes erfaringer, at det også er vigtigt at have aftaler om, hvordan samarbejdet skal forløbe. En af de interviewede virksom-heder har f.eks. oplevet, at leverandøren har skiftet projektleder 3 - 4 gange i forløbet samt at være i kontakt med et utal af forskellige konsulenter, som ikke i tilstrækkelig grad har koordineret deres informationer og arbejde. Denne situation har en anden af de interviewede virksomheder forsøgt at gardere sig imod ved dels at forlange ind-flydelse på valget af leverandørens projektleder og dels forlange garantier for, at le-verandøren ville stå til rådighed, hvis der efter implementering skulle blive behov for at rette systemfejl eller foretage nødvendige tilretninger af systemet. På trods af virk-somhedens forsøg på at gardere sig har den alligevel haft problemer med at få leve-randøren til at løse de efterfølgende problemer, og både denne virksomhed og den foregående har følt sig foranlediget til såvel at involvere andre leverandører som at gå direkte til producenten.
Flere virksomheder har desuden problematiseret rollefordelingen mellem leverandør og virksomhed. Parterne konstituerer hver deres projektleder, mens det synes uklart, hvem der er ansvarlig projektleder for det samlede projekt. Virksomhederne giver udtryk for, at de på forhånd har haft en forventning om, at leverandøren har ansvaret for, at projektet lever op til kravspecifikation og implementeringsplan. De har således forventet flere selvstændige initiativer fra leverandørens side. Disse virksomheder har imidlertid undervejs i forløbet kunnet konstatere, at denne rollefordeling ikke har kunnet holde og har i konsekvens heraf gradvist påtaget sig mere og mere ansvar i forhold til at sikre en tilfredsstillende løsning på problemerne. Et ansvar som i nogle tilfælde også har involveret koordinering og organisering af leverandørens arbejde.
Det er således en vigtigt pointe, at rolle- og ansvarsfordelingen bør fastlægges enty-digt i forbindelse med kontrakten, og at det samlede projektansvar bør ligge i virk-somheden. Det er virksomheden, som har behov for at kunne udvise handle- og be-slutningskraft, hvis noget i processen ikke forløber tilfredsstillende. Det nytter ikke, at denne kompetence er midlertidigt deponeret hos en leverandør. Uden at bevæge os ind på det juridiske område mener vi også at kunne konkludere, at kontrakten bør in-deholde aftaler om, hvilke handlemuligheder virksomheden kan benytte sig af, så-fremt leverandøren ikke lever op til de aftalte ansvarsområder. I den indledende kon-traktfase er det derfor vigtigt at få klarlagt de gensidige forventninger, der eksisterer mellem leverandør og virksomhedskunden, så det bliver muligt at forholde sig aktivt til dem. Dermed bliver det muligt at afgøre, hvilke forventninger der er realistiske, hvem der har ansvaret, og hvilke forventninger der ikke er mulige at indfri i forbin-delse med den aktuelle opgave.
Samspillet mellem virksomhed og leverandør er kompliceret, og rollerne skifter hele tiden. Leverandøren er eller skulle gerne være ekspert på IT-systemet, mens virk-somheden er eksperten, når vi taler om kravene til det konkrete produkt,
arbejdsgan-Implementeringsprocessen
ge og håndtering af eksterne og interne informations- og kommunikationsflow. For at sikre en optimal tilpasning mellem IT-systemet og virksomhedens virkelighed er det nødvendigt, at de to parter indgår i et samspil, hvor de skiftevis agerer som eksperten og eleven. På den måde sker der en gensidig vidensudveksling, hvor leverandøren på den ene side er med til at udvikle virksomheden og uddanne virksomhedens folk, mens virksomheden på den anden side er med til at uddanne leverandørens konsu-lenter og dermed også til indirekte at skabe grundlaget for en videreudvikling af IT-systemet.
Virksomheden påvirker IT-systemet og uddanner konsulenten
Leverandøren påvirker virksomhedens opgaveløsning og uddanner medarbejdere.
Netop spørgsmålet om at sikre virksomhedernes handle- og initiativret i projektet er helt centralt for at imødegå den sårbarhed og afhængighed, som ifølge virksomhe-derne udvikler sig i forholdet til leverandøren. Afhængigheden opstår, fordi leveran-døren i løbet af processen udvikler en stadig større viden om virksomheden. Denne viden er central for en succesfuld implementering af systemet, og dermed bliver det vanskeligere og vanskeligere at skifte leverandør, hvis man undervejs bliver utilfreds med indsatsen fra den valgte leverandør. Virksomhederne bør derfor hele tiden være opmærksomme på dette afhængighedsaspekt og arbejde for at skabe så stort et reelt handle- og beslutningsrum som muligt. Afhængigheden bliver ikke mindre af, at danske virksomheder generelt oplever, at netop leverandøren er den vigtigste kilde til IT-viden.
4. Implementering af det valgte system
I forbindelse med selve implementeringen er det forskelligt, om virksomhederne har valgt at implementere det hele i én fase, eller om bestemte dele af systemet imple-menteres først. Der er også virksomheder, som vælger at implementere systemet i visse dele af organisationen som en slags pilotprojekt for resten af virksomheden.
Virksomhed Medarbejdere Opgave
Leverandør Konsulenter IT-system
Implementeringsprocessen
de, at en konsulent gik rundt og snakkede med de enkelte medarbejdere om, hvordan det gik, hvilke problemer de havde og gav samtidigt gode råd til, hvordan arbejds-operationerne lettere kunne udføres.
Generelt har der været store problemer med systemfejl og behov for tilretninger i pe-rioden efter driftsstart. Noget kan ifølge virksomhederne tilskrives for dårlige test-forløb og manglende faseopdeling af implementeringen, men hovedparten tilskrives systemerne og leverandøren. Virksomhederne må altså påregne en ikke ubetydelig periode, hvor systemet ikke kører tilfredsstillende, og hvor det er nødvendigt at inve-stere ressourcer i at 'rydde op' i systemfejlenes driftsmæssige konsekvenser.
Implementeringsprocessen
Muligheder og begrænsninger i en hel eller delvis virtuel organisation