Muligheder og begrænsninger i en hel eller delvis virtuel organisation
7. Muligheder og begrænsninger i en hel eller delvis
Muligheder og begrænsninger i en hel eller delvis virtuel organisation
I modsætning hertil skaber den computerbårne kommunikations manglende mulighed for interaktivitet i kommunikationsforløbet og den reducerede formidling af de nonver-bale udtryk nogle væsentlige begrænsninger i kommunikationen. Den manglende inter-aktivitet ved den asynkrone kommunikation skaber en sekventiel kommunikation, hvor kommunikationen ikke skabes i samspillet mellem de kommunikerende parter. Den stærkt reducerede formidling af nonverbale udtryk giver problemer med formidlingen af konteksten og dermed med at formidle den forståelsesramme, der skal give det verbale indhold mening.
Det er således en væsentlig pointe, at den computerbårne kommunikation har nogle for-dele og nogle begrænsninger i forhold til 'face to face'-kommunikationen, som det er nødvendigt at medtænke i konstruktionen af en virtuel organisation. Men det er samtidig en vigtig pointe, at den computerbårne kommunikations forskellige modeller i kombi-nation med muligheden for 'face to face'-kommunikation giver organisationen mange muligheder for at tilpasse valget af kommunikationsform til behovet i den aktuelle situ-ation.
Information skal forstås i en kontekst
En større amerikansk virksomhed, THC, havde tilrettelagt teknologi, organisation og arbejde på en sådan måde, at medarbejderne kunne arbejde ud fra princippet:
hvor som helst, når som helst og med hvem som helst. Derudover var der skabt ad-skillige databaser, som havde til formål at opsamle og formidle information om koncernens forskellige projekter, den økonomiske udvikling, tværgående aktiviteter, m.m. Databaserne var den lim, som skulle holde koncernens forskellige grupper sammen. Alligevel oplevede medarbejderne, at de havde problemer med direkte at anvende den del af virksomhedens databaser, som de ikke selv arbejdede med i for-vejen. Problemet var, at oplysningerne i disse databaser manglede en ramme eller en sammenhæng, som kunne give dem mening.
Kilde: Ruhleder et al. 1996.
Den computerbårne kommunikations betydning for de virtuelle lære- og vidensde-lingsprocesser i organisationen
En af betingelserne for, at organisatorisk læring kan forekomme er, at organisationens medlemmer indgår i en fælles og overordnet læreproces, der som minimum indeholder processerne informationstilegnelse, -anvendelse og -distribution på tværs af enkeltindi-vider og grupper i organisationen.
Hvordan fungerer denne overordnede læreproces i en virtuel organisation? Læreproces-sen er som sagt funderet på computerbåren kommunikation. I sidste afsnit så vi, at den computerbårne kommunikations styrke netop ligger i forhold til de processer, som ved-rører informationstilegnelse og -distribution. Det er således blevet langt lettere at
Muligheder og begrænsninger i en hel eller delvis virtuel organisation
Det kritiske punkt i læreprocessen er informationsanvendelsen, hvor informationen tol-kes og bearbejdes, så den bliver omdannet til anvendelig viden i en aktuel kontekst. Det er i denne fase, der sker en kvalitativ ændring, således at informationen bliver omdannet til viden. Hvad er så forskellen mellem information og viden. Der er mange forskellige bud på, hvordan den præcise videnskabelige skelnen mellem de to begreber skal se ud, men i denne sammenhæng arbejder vi ud fra en forståelse, som siger, at det, der adskil-ler information og viden, er, om det er sat ind i en konkret forståelsesramme som mu-liggør handling. Det betyder, at der eksisterer et dynamisk forhold mellem de to begre-ber, således at det, som er viden og muliggør handling i dag, måske er reduceret til in-formation i morgen, fordi det savner en ny forståelsesramme. Spørgsmålet om hvorvidt noget er information og viden afhænger derfor også af den enkeltes forudsætninger. Det som er viden for én person er måske kun information for en anden, som netop mangler den konkrete forståelsesramme, som muliggør handling. Netop fordi konteksten og for-midling af forståelsesrammer er så vigtigt et element i denne fase af læreprocessen, er den virtuelle organisation stærkt hæmmet af den computerbårne kommunikations pro-blemer med formidling af de nødvendige kontekstmarkører. Når én medarbejders nyer-hvervede viden/erkendelse f.eks. skal gøres tilgængelig for resten af organisationen gennem virtuel kommunikation, opstår der et formidlingsproblem, hvis den sammen-hæng, som læringen er opstået i, ikke samtidigt kan formidles.
I den virtuelle læreproces er det derfor vigtigt at være opmærksom på, at man særligt i forhold til de processer, der vedrører informationsanvendelse/-bearbejdning, supplerer den virtuelle kommunikation med anden kommunikation, som sikrer, at læreprocessens deltagere arbejder inden for den samme kontekstforståelse.
Hvis man er bevidst om kontekstproblemet og forstår at håndtere det tilfredsstillende, eksisterer der mange muligheder for at anvende den virtuelle organisation som en del af grundlaget for læreprocesser i organisationen.
Der findes bl.a. eksempler på faglige hjemmesider internt i virksomheder eller på tværs af virksomheder og landegrænser, hvor fagligt relevante problemstillinger diskuteres, og hvor deltagerne kan få hjælp til at løse et problem. Man kan også forestille sig interne hjemmesider eller databaser, hvor f.eks. virksomhedens værdigrundlag, strategiske overvejelser, personalepolitik, handlingsplaner og andet kan diskuteres gennem en læn-gere periode. Sådanne hjemmesider egner sig vældig godt til afdækning og belysning af problemstillinger. Alle idéer kan komme frem og alle idéer gemmes i den fælles hu-kommelse. Men når det drejer sig om en fælles læreproces i organisationen, vil det ofte være nødvendigt at supplere med 'face to face'-møder for at sikre, at alle udleder no-genlunde den samme lære af debatten.
Det er ligeledes vanskeligt at basere en kompliceret beslutningsproces på computerbå-ren kommunikation, f.eks. gennem hjemmesider eller databaser. Det skyldes bl.a. at det er vanskeligt at forhandle gennem computerbåren kommunikation, men også at man mangler de nødvendige kontekstmarkører til at fortælle, hvordan beslutningsgrundlaget tolkes, og hvilken grad af engagement der ligger bag. Også her er det nødvendigt at supplere den virtuelle del af processen med 'face to face'-aktiviteter.
Sammenfattende kan man konkludere, at den computerbårne kommunikation på mange måder fungerer som en styrkelse af de dele af den organisatoriske læreproces, der
ved-Muligheder og begrænsninger i en hel eller delvis virtuel organisation
rører informationstilegnelse og -formidling/distribution. Når det derimod handler om de processer, der vedrører fortolkning, bearbejdning samt eventuelt beslutning på grundlag af informationsgrundlaget, er det nødvendigt at supplere de virtuelle aktiviteter med 'face to face'-aktiviteter for at sikre, at bearbejdningen foregår på et fælles grundlag og ud fra en fælles forståelse.
Computerbåren kommunikations betydning for virtuelt gruppe- og projekt-arbejde
Sproull & Kiesler (1991) har undersøgt, hvordan den manglende formidling af kon-tekstmarkører i computerbåren kommunikation mere konkret påvirker gruppeprocesser-ne i den virtuelle gruppe. På baggrund af en række empiriske forsøg konkluderer de bl.a. følgende:
• at taletiden i computerbårne grupper fordeles mere jævnt mellem deltagerne, og dis-kussionen således ikke er domineret af enkeltmedlemmers prestige eller status.
• At computerbårne gruppediskussioner vanskeliggør konsensus.
• At computerbårne grupper anvender længere tid til diskussionen end 'face to face'-gruppen. Grupper med tre deltagere anvender op til 4 gange så lang tid, mens grup-per med fire deltagere anvender op til 10 gange så lang tid til diskusssion.
• At diskussioner i computerbårne grupper er mere ukonventionelle og præget af større risikovillighed end 'face to face'-gruppens diskussioner.
• At deltagerne i computerbåren kommunikation har en tendens til at blive grovere i deres sprogbrug.
Disse empiriske resultater kan sammenfattes i en konklusion om, at den reducerede formidling af konteksten betyder, at gruppemedlemmerne oplever en større frihed fra personlige og sociale bindinger. Man er mindre opmærksom på modtagerens behov og forudsætninger, og man er mindre styret af 'den virkelige verdens' begrænsninger. En følge heraf er, at informationsanvendelsen vanskeliggøres, fordi den aktuelle kontekst, som informationerne skal fortolkes og anvendes i forhold til, er svækket og sløret.
Hvis man supplerer den virtuelle gruppes arbejde med 'face to face'-aktiviteter vil dette billede sandsynligvis ændre sig. 'Face to face'-aktiviteterne vil således skulle bruges til at fastlægge og justere udgangspunktet og rammerne for gruppens arbejde. De virtuelle aktiviteter giver derimod stor mulighed for løbende at ajourføre gruppemedlemmerne i forhold til, hvordan det enkelte gruppemedlems arbejde med projektet udvikler sig. Det er også muligt at sikre, at alle gruppemedlemmer har adgang til den samme relevante information, at diskutere relevante problemstillinger samt at gennemføre en ukonventi-onel og fri brainstorm vedrørende forskellige relevante problemstillinger, m.m. For grupper fordelt over store geografiske afstande er der ingen tvivl om, at muligheden for at supplere 'face to face'-aktiviteterne med virtuelt gruppearbejde vil øge tilknytningen
Muligheder og begrænsninger i en hel eller delvis virtuel organisation
Erfaringer fra virksomhederne
Vores indtryk fra en række virksomhedsinterview er, at virksomhederne generelt ikke arbejder særligt bevidst med at udnytte de muligheder, den computerbårne kommunika-tion giver for virtuelt gruppe- og projektarbejde eller for at understøtte organisakommunika-tionens læreprocesser, selvom de har etableret både intranet og opkoblingsmulighed til Inter-nettet.
I forhold til den virtuelle organisation anvender virksomhederne hovedsageligt teknolo-gien til at samle den nødvendige viden i lettilgængelige databaser, som hurtigt og enkelt kan ajourføres, så hele virksomheden hele tiden arbejder på det samme informations-grundlag. Flere virksomheder giver udtryk for at have den papirløse virksomhed som det ideelle mål.
I kommunikationsøjemed anvender en del af virksomhederne fortrinsvist intranettet til envejskommunikation mellem ledelse og medarbejdere. I den forbindelse bliver det be-tragtet som en hurtig og billig måde at nå alle medarbejdere på. På en af de interviewede virksomheder, en større dansk produktionsvirksomhed, gav lederen udtryk for overve-jelser om de begrænsninger, der ligger i kommunikation på intranettet. Der er visse ting, som ikke egner sig til mail-kommunikation. I de tilfælde er det bedre at snakke sammen om det i stedet for.
NCR Danmark er en af de danske virksomheder, som i høj grad anvender den compu-terbårne kommunikations muligheder også i forhold til virksomhedens mange projekt-grupper. Virksomheden giver udtryk for, at den computerbårne kommunikation øger fleksibiliteten og produktiviteten i grupperne, bl.a. fordi det er blevet lettere og hurtigere at sende informationer til hinanden. Man kan også vedlægge bilag, som kollegaen f.eks.
kan arbejde videre på. Ofte kombineres den computerbårne kommunikation med tele-fonkontakt, således at man taler sammen om de dokumenter, der er sendt med. En anden fordel er, at den computerbårne kommunikation samtidig overvinder eventuelle tids-mæssige problemer i forbindelse med internationalt samarbejde. I forbindelse med et samarbejde mellem medarbejdere i USA og medarbejdere i Danmark vil der normalt ikke være et særligt stort tidsmæssigt sammenfald i arbejdstiden. Dette problem over-vinder den elektroniske post.
Det er vores vurdering, at der for virksomhederne ligger et stort potentiale i at arbejde mere bevidst med den computerbårne kommunikations muligheder for at styrke infor-mationsstrømmen, læreprocesserne og samarbejdsmønstrene i virksomheden.
Som det fremgår af ovenstående kan den computerbårne kommunikation med fordel medtænkes som en væsentlig del af grundlaget for læreprocesserne i den virtuelle orga-nisation og for virtuelt gruppe- og projektarbejde. Det er samtidig en væsentlig del af konklusionen, at det er nødvendigt at veksle mellem forskellige typer af computerbåren kommunikation og 'face to face'-kommunikation for at opnå de bedste resultater i for-hold til den samlede organisatoriske læreproces. Læreprocessen og gruppearbejdet kan ikke udelukkende foregå i en virtuel kontekst. Det er nødvendigt at supplere med 'face to face'-aktiviteter, som sikrer tilstedeværelsen af en fælles forståelse af det grundlag, processerne foregår på.
Muligheder og begrænsninger i en hel eller delvis virtuel organisation
Det papirløse samfund
Muligheder og begrænsninger i en hel eller delvis virtuel organisation
Et helhedskoncept for implementering af informationsteknologi
Formålet med at lave et helhedskoncept for rådgivning i forbindelse med implemente-ring af informationsteknologi er at sikre, at virksomheden vælger den rigtige teknologi og får det optimale udbytte af den valgte teknologi.
Informationsteknologi er et redskab, hvis konsekvens i høj grad afhænger af, hvordan man vælger at udnytte teknologiens potentiale. Det centrale er derfor at finde ud af, hvordan teknologien bedst kan anvendes til at understøtte og udvikle virksomhedens aktiviteter. Det er således nødvendigt at se på samspillet mellem teknologiens potentia-le, virksomhedens mission, arbejdets organisering og forudsætningerne hos virksomhe-dens medarbejdere og ledere. Dermed flyttes fokus fra teknologien til virksomheden som sådan. Projektet kommer til at handle om virksomhedsudvikling frem for teknolo-giudvikling.
Modellen
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4
Fase 1 - Forberedelsesfasen Formål
Formålet med forberedelsesfasen er at sikre, at der er klarhed og åbenhed om projektet, således at alle relevante ressourcer inddrages, og eventuel modstand mod projektet mi-nimeres.
Projekt
Det er vigtigt at definere implementeringen eller udviklingen af ny informationstekno-logi som et projekt, hvilket også indebærer etableringen af en projektorganisation pa-rallelt med driftsorganisationen. Ved at definere opgaven som et projekt bliver det mu-ligt at frigøre opgaven fra de bindinger, vaner og rutiner, der ligger i driftsorganisatio-nen. Projekter er netop karakteriseret ved at løse opgaver, der ligger uden for den nor-male rutine og kompetence i organisationen. De er karakteriseret af stor kompleksitet, tidsbegrænsethed og af en målrettethed. Projektet afsluttes, når erfaringsdannelsen fra projektet er implementeret som nye regler, rutiner og kompetence i driftsorganisationen.
Det er præcist et sådant forløb, modellen lægger op til. Først etableres projektet i form af projektorganisation, målsætninger, rammer og forudsætninger, m.m. Dernæst
arbej-Analyse og afdækning af samspil mellem:
- mission - teknologiens potentiale.
- arbejdets org.
- forudsætninger hos medarbejdere og ledere
Handling:
- implementering af teknologi.
- uddannelse af medarb. og ledere.
- ændringer i arbejdsopgaven - ændringer i
organiationen
Opfølgning:
Hvordan passer handlingsinitiati-verne med de overordnede mål-sætninger og analysen af samspillet mellem de fire faktorer.
Forberedelse og afklaring af:
- projektorg.
- målsætninger - forudsætninger og rammer - forløb - roller - relationer til eksterne aktører
Muligheder og begrænsninger i en hel eller delvis virtuel organisation
des der i analysefasen med opgavens kompleksitet. I modellens tredje fase arbejdes med implementeringen, og endelig repræsenterer fase 4 med opfølgning på målsætninger og resultater af implementeringsfasen projektets afslutning.
Projektorganisation
I forbindelse med etableringen af projektorganisationen er det vigtigt at sikre, at alle be-rørte aktører i virksomheden repræsenteres. En bred projektorganisation, som giver de berørte parter medindflydelse på projektet, er med til at sikre åbenhed om og opbakning til projektet. Det bliver et fælles projekt og ikke blot 'ledelsens' projekt. Det er desuden med til at sikre, at alle relevante problemstillinger kan blive integreret i projektet fra be-gyndelsen af, hvilket betyder, at projektet bliver mere konkret og forankres bedre i or-ganisationen.
Målsætninger
Dernæst er det vigtigt at fastsætte målsætningerne for projektet. Det sker ligeledes for at sikre åbenhed og klarhed om projektet, men skaber desuden den nødvendige målrettet-hed i projektet. I forbindelse med formuleringen af målsætningerne er det vigtigt ikke kun at fokusere på den umiddelbare og direkte konsekvens af teknologiinvesteringen, f.eks. rationalisering af arbejdsgange. Også de indirekte og de potentielle konsekvenser af teknologiinvesteringen skal inddrages. Hvilke målsætninger er der i øvrigt for im-plementeringen af teknologien? Hvilke af virksomhedens strategier skal den konkrete konfigurering og implementering også optimeres i forhold til? Skal der f.eks. tages hen-syn til arbejdsmiljøet? Eller skal teknologien understøtte selvstyrende produktionsgrup-per? Hvad er medarbejdernes forudsætninger for at kunne håndtere den nye teknologi?
Hvad betyder teknologien for virksomhedens strategi i forhold til lære- og kommunika-tionsprocesser i organisationen? Hvad er målet i forhold til jobudvikling eller ændret arbejdsorganisering? Hvilke mål har virksomheden for udvikling af den virtuelle nisation? Målsætningerne for projektet skal forsøge at indfange alle de hjørner af orga-nisationen, som teknologien potentielt kan eller vil komme til at påvirke.
Rammer, forudsætninger og rollefordeling
Det tredje vigtige punkt, der skal afklares i forberedelsesfasen, er spørgsmålet om pro-jektets rammer og rollefordeling mellem aktørerne. Hvordan skal forløbet være, hvem skal deltage og hvordan. Hvem er ansvarlig for de enkelte faser? Hvordan sikres den fornødne tid til projektet? Hvordan håndteres eventuelle modstridende interesser mel-lem projektet og driftsorganisationen? Hvordan bliver eventuelle idéer testet? Hvordan ændres der på allerede indgåede aftaler? M.m. Dette punkt er vigtigt for at skabe opti-mal åbenhed og klarhed om projektet, men også for at undgå eventuelle konflikter i projektforløbet.
Relationer til eksterne aktører
Muligheder og begrænsninger i en hel eller delvis virtuel organisation
Fase 2 - analysefasen Formål
Formålet med denne fase er at afdække samspillet mellem virksomhedens mission, tek-nologiens potentiale, arbejdets organisering og forudsætningerne hos medarbejdere og ledere på en sådan måde, at alle fire aspekter optimeres i forhold til projektmålsætnin-gerne.
Forløb
I denne fase bliver hele organisationen gennemanalyseret i forhold til den ønskede nologiske ændring. Udgangspunktet for analysen afhænger i høj grad af, hvilken tek-nologi der er tale om, og hvilke målsætninger virksomheden indledningsvist har formu-leret for projektet. Men det er alligevel vigtigt at inddrage alle fire forhold i analysen, fordi det væsentligst er disse forhold, som spiller sammen om at skabe virksomhedens helhed. Det betyder derfor, at de øvrige tre forhold uundgåeligt påvirkes, når de tekno-logiske forudsætninger ændres.
Nedenstående spørgsmål vil derfor typisk skulle besvares i denne fase af projektet.
Hvordan påvirker teknologien arbejdsgangene og arbejdsopgaven? Hvordan passer det med virksomhedens mission og de overordnede målsætninger for projektet? Hvad sker der, hvis arbejdsorganiseringen ændres? Hvordan bliver jobudviklingen? Hvilke nye krav stiller det til medarbejdernes og lederenes kvalifikationer? Hvordan kan vi skabe jobudvikling og rationalisering på én gang? Hvordan kan vi sikre fleksibilitet? Hvordan kan vi understøtte eventuelle selvstyrende grupper? Hvad åbner teknologien af mulig-heder for nye opgaver for organisationen? Påvirker det virksomhedens mission og de eksterne relationer? Osv.
Denne fase afsluttes med beslutninger om, hvilke tiltag det er nødvendigt at tage for at sikre det optimale samspil mellem de fire områder. Implementeringen af disse tiltag foretages efterfølgende i implementeringsfasen.
Fase 3 - Implementeringsfasen Formål
Formålet med denne fase er at sikre en succesfuld implementering af de tiltag, der blev resultatet af analysefasen.
Forløb
I denne fase vil projektet udmønte sig i nogle konkrete implementeringsprojekter inden for de relevante områder. Hvilke og hvordan afhænger af forløbet af de to foregående faser. Overordnet vil det formentlig handle om følgende områder:
• Teknologi: På baggrund af analysefasen er det nu afklaret, hvordan teknologien skal spille sammen med resten af organisationen. Implementeringen af teknologien handler derfor om at få systemerne konfigureret til at opfylde målsætningerne og im-plementeret i organisationen.
Muligheder og begrænsninger i en hel eller delvis virtuel organisation
• Uddannelse: På baggrund af en vurdering af hvilke uddannelsesmæssige krav, der følger af de nye systemer og deres ændrede samspil med arbejdsopgaver og arbejds-organisering er det nødvendigt at igangsætte uddannelse, som dels gør medarbejdere og ledere i stand til rent operationelt at betjene systemerne og dels gør dem i stand til fuldt ud at forstå og anvende de nye systemer i overensstemmelse med eventuelle ændringer i arbejdsopgaver og arbejdets organisering. Der følger altså andre uddan-nelsesmæssige krav til medarbejderne end den rent operationelle betjening af syste-met.
• Arbejdsopgaven: Efter afklaringen af hvilke muligheder der er for, at systemerne kan påvirke arbejdsopgaven og f.eks. skabe jobudvikling for den enkelte medarbejder eller leder, er det nødvendigt at foretage de organisatoriske, uddannelsesmæssige el-ler forretningsmæssige ændringer, der gør det muligt for medarbejderne at udfylde de nye rammer.
• Arbejdsorganisering: Det kan være nødvendigt at foretage organisatoriske ændringer, som understøtter en ændring i arbejdsopgaven, eller som opfylder andre af virksom-hedens målsætninger, f.eks. om øget decentralisering i virksomheden.
Hvordan de enkelte implementeringsprojekter skal designes afhænger helt af deres radi-kalitet, hvilke dele af organisationen de berører, hvor mange der er omfattet, m.m. Det er derfor vanskeligt at konkretisere denne fase yderligere.
Fase 4 - Opfølgningsfasen Formål
Formålet med denne sidste fase er at sikre, at der er sammenhæng imellem de målsæt-ninger, der indledningsvist blev formuleret, de initiativer der blev igangsat under im-plementeringsfasen og resultatet af initiativerne. Fik vi det ud af projektet, som vi for-ventede? Hvorfor og hvorfor ikke?
Forløb
I denne fase er det vigtigt at samle op på projektet og sikre, at den erfaringsdannelse, der er sket undervejs i projektet, er blevet omsat i nye strukturer, ny teknologi, nye arbejds-gange eller ny kompetence i organisationen.
Det er ligeledes vigtigt at undersøge, om der er en fornuftig sammenhæng mellem pro-jektets udgangspunkt og resultatet. Hvis der ikke er denne overensstemmelse, hvad er så baggrunden for det? Var målsætningerne f.eks. for vidtgående, eller var de ikke vidtgå-ende nok? Er der forudsætninger, som har ændret sig undervejs? Hvad har organisatio-nen lært?