I dette kapitel vil vi diskutere informationsteknologiens betydning for arbejdets organi-sering. Som tidligere nævnt har informationsteknologien stor indflydelse på, hvordan arbejdsopgaven og dermed den enkelte medarbejders job udvikler sig.
Det er vores erfaring, at spørgsmålet om organisationstilpasning ikke fremtræder så ty-deligt i virksomhedernes bevidsthed, som den reelt bør. Heri kan ligge en væsentlig hindring for et systematisk og bevidst arbejde med de arbejdsorganisatoriske konse-kvenser af IT's implementering i virksomheden.
Som vi argumenterede for i kapitlet vedrørende IT's betydning for arbejdsopgaven bety-der IT-udviklingen, at en del jobfunktioner konvergerer. En af konsekvenserne heraf er, at grænserne mellem de forskellige faggrupper brydes ned. Man går på tværs i virksom-heden, lærer af hinanden og støtter hinanden med det resultat, at kvalifikationsgrænser-ne flyder, jobfunktiokvalifikationsgrænser-ner lapper over hinanden, man skal kunkvalifikationsgrænser-ne mere og være bredere funderet. Virksomhedernes svar på denne udvikling synes at være udvikling af en mere team-baseret arbejdsorganisation med fokus på projektlederrollen. Dette gælder i mange tilfælde også for arbejdet i produktionen. Den stigende integration mellem systemerne og de enkelte funktioner bevirker, at medarbejderne skal være i besiddelse af et større overblik over arbejdets samspil med resten af organisationen. Hvordan den team-baserede organisering passer til principperne i de integrerede produktions- og økonomi-styringssystemer er fokus for dette kapitels første del. Med udgangspunkt i virksomhe-dernes erfaringer med ERP-systemer og produktionsgrupper og en artikel af Christian Koch, DTU, diskuteres ERP-systemernes betydning for produktionsgruppernes arbejde.
I kapitlets anden del fokuserer vi på IT's betydning for lederrollen. Med udgangspunkt i
IT-arbejdsløshed
Arbejdsorganisering
virksomhedernes erfaringer diskuteres det, hvordan den ændrede organisering og ud-viklingen i arbejdsopgaven stiller nye krav til lederen om en ændret rolle fra traditionel værkfører til 'coach' og om større faglighed.
ERP-systemernes betydning for arbejdet i produktionsgruppen
ERP-systemerne, Enterprise resource planning, er edb-systemer, som integrerer virk-somhedens forskellige processer og data i et samlet planlægnings- og styringsprogram, der både både kan omfatte forhold, som vedrører økonomi, produktion, lager og human resources, m.m. Formålet med at integrere virksomhedens kerneprocesser er at optimere de tværgående processer i virksomheden. Det er altså en traditionel rationel optime-ringstankegang, der ligger bag udviklingen af ERP-systemerne. Med udgangspunkt i virksomhedens aktuelle situation handler det om at reducere omkostningerne og optime-re de tværgående kerneprocesser. Derimod inddrages virksomhedens inteoptime-resser i udvik-ling af selvstyre og 'knowledge management' ikke umiddelbart i tankegangen. Det afgø-rende spørgsmål er derfor, om ERP-systemerne kan designes til også at understøtte dis-se procesdis-ser eller om systemerne i realiteten er en barriere for udviklingen af dis- selvsty-rende produktionsgrupper.
Ifølge Christian Koch kan systemerne i princippet godt designes til at understøtte pro-cesser vedrørende selvstyre og 'knowledge management', men i praksis er det uhyre vanskeligt og meget ressourcekrævende.
Selvom ERP-systemerne som udgangspunkt er standardsystemer er der indbygget man-ge muligheder for at tilpasse systemet til den enkelte virksomhed.
Et ERP-system er opbygget af moduler, og man skal for det første afgøre, hvilke kerne-processer man ønsker at få integreret og på den baggrund udvælge de relevante modu-ler.
For det andet er modulerne funderet på et antal parametre, som bestemmer konfigurati-onen af programmet. Ifølge Christian Koch er der f.eks. ca. 4000 parametre i SAP R/3.
Konfigurationen af disse parametre har stor betydning for arbejdets organisering. De vedrører brugergrænseflader og spørgsmålet om, hvem der har autoritet til og adgang til at gøre hvad i systemet.
Derudover er det muligt at designe brugerprofiler, vælge hvilke typer af rapporter sy-stemet skal kunne levere samt afgøre, om sysy-stemet skal integreres med særlige under-programmer, eller om der skal udvikles særlige supplerende programmer.
Valgfriheden er altså på papiret meget stor, og systemleverandørerne kan med rette tale om systemernes fleksibilitet og mange muligheder. Når Christian Koch alligevel stiller
Arbejdsorganisering
Christian Kochs analyse passer godt med det indtryk, vi fik fra flere af de virksomheder, vi interviewede i efteråret 1999. Et af de vigtigste argumenter for at vælge et standard-system var, at standard-systemet blev opfattet som et udtryk for en optimering af arbejdsproces-serne. Som virksomhederne retorisk spurgte: "Hvorfor skal vi starte forfra med at opfin-de opfin-den dybe tallerken. Vi er ikke så meget anopfin-derleopfin-des end alle andre?" Virksomheopfin-derne gav hermed udtryk for en dyb respekt for den procesoptimering, der ligger i standardsy-stemerne og valgte på baggrund heraf i stor udstrækning at tilpasse deres forretnings-processer og arbejdsgange til systemets forretnings-processer fremfor at tilpasse standardsystemet til virksomhedens processer.
Men hvor Christian Koch mener, at standardsystemet kan udvikle sig til en spændetrøje for virksomhederne, hvis de ikke er meget opmærksomme på at konfigurere systemet, så det skaber fleksibilitet og handlefrihed på alle niveauer i organisationen, oplevede hovedparten af de virksomheder, vi talte med, at systemet ville give dem stor fleksibili-tet - også i fremtiden. De mente ikke, at valget af et standardsystem og tilpasningen af virksomheden til dette systems processer kunne komme til at skabe nye begrænsninger eller barrierer i den måde, virksomheden kunne arbejde på. Denne opfattelse kom til udtryk hos både en større danske produktionsvirksomhed, som i dag har organiseret ar-bejdet i produktionsgrupper og en større danske produktionsvirksomhed, som har orga-niseret produktionen traditionelt med værkfører.
Denne forskel i oplevelsen af ERP-systemernes betydning for arbejdets organisering kan selvfølgelig skyldes, at standardsystemerne faktisk indeholder den nødvendige flek-sibilitet til, at virksomhederne uden problemer kan decentralisere beslutningskompeten-ce og omlægge arbejdsprobeslutningskompeten-cesser. Men forskellen kan også skyldes, at der ikke er den store bevidsthed om dette aspekt i de danske virksomheder, sådan som vi fastslog det i indledningen, eller at virksomhederne ikke på nuværende tidspunkt kan forestille sig eventuelle fremtidige barrierer, fordi systemet nu og her løser nogle vigtige problemer for virksomheden og implementeres på baggrund af virksomhedens aktuelle behov. Ho-vedparten af de virksomheder, vi interviewede i denne forbindelse stod enten midt i im-plementeringsfasen eller havde lige overstået denne fase.
Eksempler på hvordan ERP-systemerne kan understøtte produktionsgruppens ar-bejde
To af de virksomheder, vi interviewede, havde organiseret arbejdet i produktionsgrup-per, og begge virksomheder gav udtryk for, at ERP-systemet på vigtige punkter havde positiv indflydelse på produktionsgruppernes arbejde.
Større informationsgrundlag
For produktionsgrupperne i en større dansk produktionsvirksomhed betyder det nye ERP-system, at grupperne får et større informationsgrundlag at arbejde udfra. De vil dels kunne følge med i flere dages produktionsplaner, og de vil kunne søge informati-on om styklister og forhold på lageret. Desuden vil medarbejderne kinformati-ontinuerligt kunne følge produktionsdata som et speedometer og anvende disse data til at regulere og ju-stere den aktuelle produktion.
På denne produktionsvirksomhed kommer ERP-systemet umiddelbart til at betyde en udvidelse af produktionsgruppernes informationsgrundlag, men virksomheden har ikke bevidst og systematisk arbejdet med en analyse af, hvordan selvstyreprocessen i
virk-Arbejdsorganisering
somheden kunne optimeres i forbindelse med implementeringen af det nye ERP-system.
Det betyder også, at virksomheden ikke har taget stilling til, hvad produktionsgrupperne skal anvende det udvidede informationsgrundlag til. Der sker således ikke en udvidelse af gruppernes kompetence og ansvar, samtidig med at informationsgrundlaget udvides.
Større overblik - mindre råderum
På Grundfos er arbejdet organiseret omkring de selvstyrende grupper, og både ledere og medarbejdere oplever, at systemet understøtter denne organisering. Systemet ska-ber både overblik og informationsadgang, som muliggør en decentral planlægning i grupperne. Medarbejderne i grupperne føler sig desuden mere 'lige', fordi alle har adgang til samme information. Ledelsen gav desuden udtryk for, at systemet har skabt en synlighed og sikkerhed omkring produktionsflowet, som betyder, at medarbejderne nu kan koncentrere sig om processerne. De er bl.a. blevet bedre til at rense ud i fejl, optimere arbejdsgange og har eksempelvis påpeget flaskehalse i produktionsflowet og foreslået handling på baggrund heraf.
På den negative side oplever medarbejderne, at man er mere afhængig af systemet.
Det er ikke muligt at arbejde udenom systemet, hvis det f.eks. midlertidigt er 'nede'.
Denne afhængighed vil stige i takt med, at systemet overtager en stadig større del af planlægningen. I dag arbejder grupperne med produktionsplaner for én uge ad gan-gen. I fremtiden vil de måske skulle arbejde med produktionsplaner for én dag ad gangen. En sådan ændring vil betyde, at grupperne får mindre råderum i forhold til planlægningen, men det vil samtidig betyde, at grupperne skal være hurtigere og mere præcise i deres omstillinger. Det vil altså stille større krav til deres indsigt og kompe-tence.
En ændring af planlægningshorisonten betyder i realiteten, at en del af det decentralise-rede ansvar vedrørende planlægning bliver centraliseret i virksomhedens system- og planlægningsafdeling på baggrund af nogle optimerede og standardiserede processer.
Hvilken indflydelse det får på produktionsgrupperne afhænger af, hvilke redskaber grupperne får til at håndtere den kortere planlægningsfrist, og den succes virksomheden i øvrigt har med at inddrage selvstyreprocessen og dens præmisser, når kerneprocesser-ne skal optimeres.
Umiddelbart indeholder de integrerede ERP-systemer et stort potentiale for også at un-derstøtte en decentral organisering af arbejdet. Systemerne tilvejebringer flere informa-tioner om virksomhedens kerneprocesser og giver ydermere mulighed for at få et over-blik over tværgående processer i virksomheden. Sådanne informationer kunne betyde, at de selvstyrende grupper fik et bedre grundlag at arbejde på, og at de desuden fik mulig-hed for at løse flere af de traditionelle ledelsesopgaver vedrørende produktionens afvik-ling.
Arbejdsorganisering
I forhold til de principper som ERP-systemerne i dag er designet udfra, kræver det en ekstra indsats fra virksomhedens side at sikre, at virksomhedens interesse i også at op-timere de mere organisatoriske processer vedrørende selvstyre, viden og læring, kom-munikation, m.m. også inddrages i den analyse af virksomheden, der ligger forud for valg og implementering af et ERP-system.
IT's betydning for lederens rolle
Når både arbejdets organisering og arbejdsopgavernes indhold ændrer sig som følge af informationsteknologien, vil det naturligvis også påvirke ledelsesopgaven i virksomhe-den.
De undersøgelser, Teknologisk Institut har foretaget, viser da også, at lederens rolle æn-drer sig i forbindelse med indførelse af ny teknologi. En af de mere markante ændringer er, at lederen går fra at være den faglige ekspert, der styrer og kontrollerer arbejdet, til at være vejleder for medarbejderne, som i høj grad selv tager beslutninger inden for deres relevante faglige område. Det hænger bl.a. sammen med, at IT dels tilvejebringer et bedre informations- og beslutningsgrundlag for medarbejderne og dels muliggør en væ-sentlig hurtigere og mere præcis opfølgning af opgaver, arbejdsgange, m.m.
Samlet set betyder det, at der er mindre behov for detaljeret ledelse 'oppefra'. Hvis med-arbejderne har adgang til den nødvendige information og de nødvendige redskaber, kan de selv håndtere hovedparten af tilrettelæggelsen, gennemførelsen og kontrollen af ar-bejdsopgaverne. Ledelsens opgave bliver derfor i højere grad at fastlægge klare og præ-cise rammer for arbejdet og at fungere som vejleder for medarbejderne. Det betyder, at der bliver frigjort betydelige ledelsesressourcer fra involvering i driften og håndtering af her-og-nu problemer. Disse ressourcer kan i stedet anvendes på mere strategisk arbejde, f.eks. i forhold til udvikling af de eksterne relationer til kunder og leverandører, udvik-ling af produktet, teknologien og organisationen samt til en mere systematisk planlæg-ning af medarbejdernes opkvalificering. En af de ledere vi talte med i en større dansk produktionsvirksomhed tilkendegav, at han i dag anvender ca. halvdelen af sin arbejds-tid på strategisk arbejde mod førhen ca. 5%. I denne virksomhed er der således blevet frigjort ca. 10 gange så mange ledelsesressourcer til strategisk arbejde.
Det er oplagt, at denne udvikling ikke følger direkte af informationsteknologien, men også hænger tæt sammen med ændringer i arbejdets organisering i retning af mere selv-styre og decentralisering af beslutningerne. Men vælger virksomheden at satse på en større decentralisering af beslutningsprocesserne, kan IT medvirke til at understøtte dis-se ændringer i kraft af de informatidis-serende muligheder, teknologien indeholder, som det bl.a. er beskrevet i kapitlet 'IT's betydning for HR-området generelt'.
I virksomheder hvor der ikke umiddelbart planlægges med ændringer i arbejdets organi-sering, vil IT alligevel få betydning for ledelsesopgaven. Også i disse virksomheder får ledelsen adgang til et bedre og mere aktuelt beslutningsgrundlag. Sagt lidt populært bli-ver det generelt muligt at forholde sig mere til regulering af nutiden og planlægning af fremtiden fremfor til bearbejdning og evaluering af fortiden. Deri ligger naturligvis også en styrkelse af ledelsens strategiske arbejde.
Arbejdsorganisering
Derudover kan det blive nødvendigt at være mere bevidst om, hvilke data der skal ar-bejdes med, og hvilke analyser der er relevante at anvende til hvad, fordi datamængde og analysemulighederne stiger markant.
Et andet aspekt, som kom til udtryk i en af de virksomheder, vi interviewede er, at de administrative medarbejdere også vil have behov for en anden type faglig ledelse end hidtil, i takt med at deres arbejdsopgaver ændrer sig i retning af mere analysearbejde.
Virksomheden vurderede, at det kunne komme til at betyde, at den traditionelle hierar-kiske struktur i virksomheden ville blive blødt op i en mere matrixlignende struktur.
Derved kan en medarbejder godt have én leder, som er ansvarlig for at få tingene til at ske og sikre koordination, m.v., samtidigt med at det er en anden leder, der fungerer som medarbejderens faglige leder.
Ændringer i ledelsesopgaven og lederroller er ikke uden problemer
Det er vigtigt at være opmærksom på, at virksomhedernes ledergruppe ikke påtager sig de nye lederopgaver og - roller uden at have forudsætninger herfor. På samme måde som ændringerne i medarbejdernes arbejdsopgaver indebærer nye kvalifikationsbehov og deltagelse i forandrings- og omstillingsprocesser, vil de beskrevne ændringer i ledel-sesopgaverne og lederrollen også indebære nogle væsentlige ændringer i ledernes ar-bejdsvilkår, som både stiller krav om nye kvalifikationer og deltagelse i forandrings- og omstillingsprocesser.
Der er stor forskel på det at fungere som værkfører i traditionel forstand og som 'coach' eller vejleder for medarbejderne. I rollen som værkfører har man kontrol og styring af hver enkelt medarbejders arbejde. Man engagerer sig i detaljen, planlægger, beslutter og styrer. I rollen som 'coach' har man ansvar for at hjælpe medarbejderne og medarbejder-gruppen med at udføre det arbejde, man tidligere udførte selv. Man får en mere pæda-gogisk og formidlingsmæssig opgave.
For mange ledere kan det være et vanskeligt skifte, og mange erfaringer peger da også på, at man i forbindelse med denne slags forandringer ofte vil opleve meget stor mod-stand fra mellemlederne. Denne modmod-stand forstærkes ikke mindst af, at der har været en tendens til at overse lederproblematikken og i stedet fokusere på medarbejdervinklen.
Hvis der igangsættes særlige implementeringsforløb med sigte på at forberede medar-bejderne til forandringerne, har man ofte undladt indledningsvis at lave tilsvarende for-løb med lederne.
På en af de virksomheder vi interviewede, var man netop gået i gang med at etablere et uddannelseforløb for virksomhedens mellemledere om rolleskiftet fra værkfører til 'coach'. Virksomhedens uddannelseschef beskrev det som et yderst vanskeligt rolleskift, hvor lederen skal til at bruge sig selv helt anderledes i samarbejdet med medarbejderne
Arbejdsorganisering
satoriske forandringer og sikrer, at processen gennemføres på en måde, som samtidig engagerer, motiverer og opkvalificerer medarbejderne. Det kan være, at lederen vælger andre aktører til at hjælpe med at gennemføre processen, men det er afgørende, at lede-rens egne handlinger aktivt og synligt leder og støtter processen under hele forløbet.
Dermed sikres det, at processen kommer tættere på de daglige arbejdsprocesser, og at forløbet bliver en del af organisationens fælles succeshistorie.
Denne rolle i implementeringsprocessen kan lederen kun udfylde, hvis vedkommende samtidig selv er afklaret om og engageret i den vision, som projektet udtrykker og sin egen fremtidige rolle i virksomheden.
Sammenfattende kan det konkluderes, at implementering af ny informationsteknologi også afføder nye lederroller og nye opgaver for ledergruppen. Det indebærer samtidig, at ledergruppen på tilsvarende måde, som det gør sig gældende for medarbejdergruppen, får behov for nye kvalifikationer og i mange tilfælde kommer til at indgå i en foran-drings- og omstillingsproces. Denne proces kan være mindst lige som kompliceret som de tilsvarende processer for medarbejderne.
Det er derfor vigtigt at være opmærksom på, hvordan de nye IT-investeringer kommer til at ændre ledergruppens arbejdsvilkår, således at man meget tidligt i forløbet kan igangsætte en udviklingsproces og et opkvalificeringsforløb, som gør ledergruppen i stand til både at engagere sig i og aktivt lede implementeringsprocessen blandt medar-bejderne.
En af de vigtigste pointer er, at informationsteknologien kun er et redskab, som kan ha-ve mange meget forskellige konsekha-venser, alt efter hvordan og i hvilken sammenhæng det implementeres. Det er derfor utroligt vigtigt, at man på forhånd forsøger at gøre klart, hvad det er, man gerne vil bruge redskabet til og i analysen passer på ikke at komme til at fokusere på en for afgrænset del af virksomheden. Man skal være særligt opmærksom på de sideeffekter, et for snævert fokus kan have for resten af organisatio-nen. Netop fordi teknologien integrerer så mange af virksomhedens funktioner og pro-cesser, skaber den samtidig en stadigt større indbyrdes afhængighed. En af måderne at imødegå utilsigtede sideeffekter kan være at inddrage andre af virksomhedens værdier, mål og processer i arbejdet med at optimere forretningsgangen for virksomhedens ker-neprocesser. Det kan eksempelvis være virksomhedens mål om decentralisering af be-slutningsprocessen til selvstyrende grupper. Men det kan også være virksomhedens mål om at optimere læreprocesser og kommunikationsgangene.
Også når det drejer sig om informationsteknologiens betydning for ændring og udvik-ling af lederrollen og -opgaverne er det vigtigt at være opmærksom på at sikre, at leder-ne har den fornødleder-ne viden om og forståelse for IT-systemerleder-nes muligheder og begræns-ninger, således at de aktivt kan bidrage til, at det bliver virksomheden, som styrer tek-nologianvendelsen og ikke teknologien, som styrer virksomheden.
Arbejdsorganisering
Implementeringsprocessen