Årsrapport 2005
INNOVATIVE
DANMARK
Huset Mandag Morgen A/S Valkendorfsgade 13 Postboks 1127 DK-1009 København K
Telefon 3393 9323 Telefax 3314 1394 www.innovationsraadet.dk
Innovationsrådet
Indhold
Forord . . . .5
Sammenfatning . . . .8
Danmarks sande tilstand . . . .8
Svage rammebetingelser . . . .8
Danske unikke styrker . . . .9
Det danske svar . . . .10
Kapitel 1: Den globale virkelighed . . . .12
Globaliseringens muligheder . . . .13
Den nye strategiske dagsorden . . . .14
Behovet for en ny vindermodel . . . .15
Kapitel 2: Danmarks sande tilstand . . . .18
Hvor skal væksten komme fra? . . . .20
Den nye innovationsøkonomi . . . .23
Dansk innovationskapacitet er middelmådig . . . .23
Fremtidens vindende konkurrencevilkår . . . .27
Danmarks innovationsklynger . . . .30
Klyngeudvikling som vækstmodel . . . .34
Kapitel 3: Den skjulte innovationskraft . . . .36
Innovationskonkurrencen – en ny dagsorden . . . .37
Fremtidens innovationskultur . . . .38
Behov for et nyt innovationssprog . . . .40
Brugerdreven innovation . . . .40
Danske unikke innovationskompetencer . . . .42
Danske innovative eksperimentarier . . . .44
Den skjulte danske innovationskraft . . . .46
Dansk social innovation . . . .46
Dansk human kompetence . . . .47
Kapitel 4: Det danske svar . . . .50
Styrkede innovationsrammer . . . .51
Danske kernekompetencer . . . .62
Fremtidens danske milliardindustrier . . . .64
Nye innovative regioner . . . .70
Kapitel 5: Fremtidens nationale innovationsstruktur . . . .75
Den politiske streng . . . .75
Den private streng . . . .75
Fælles dagsorden . . . .76
Danmarks Innovationscharter . . . .77
Kapitel 6: Innovationsrådet . . . .78
Forord
Den største udfordring, Danmark står over for ved starten til det 21. århundrede, er at udnyt- te mulighederne i en ny global verdensorden. Den udfordring handler på den ene side om at forstå sine egne forudsætninger og på den anden om at bevæge sig og forny sig.
Danmark har igennem historien skabt en række fundamentale forudsætninger for at begå sig i en international konkurrence. Det bevises blandt andet af den position, vi som nation indtager blandt verdens mest konkurrencedygtige og velstående lande. Spørgsmålet er imid- lertid, om vi også er i stand til at omstille os tilstrækkeligt hurtigt til de nye vilkår.
I en verden, hvor nye lande som Kina bestemmer pris og udviklingshastighed, konfronteres veletablerede industrinationer som Danmark med helt nye krav til fornyelsesevnen. I den ver- den vil reaktionstiden være et primært konkurrenceparameter og afgøre den fremtidige pla- cering på velstandsskalaen.
Danmark hverken kan eller skal konkurrere med andre lande – det være Kina eller USA – på deres præmisser. Men vi skal præcist kunne identificere, hvad vi vil konkurrere på og hvor- dan. Det vil sige, hvilken rolle vi ønsker at spille i en global verden. De mål skal forfølges proaktivt og med den hurtighed og effektivitet, der er nødvendig for at kunne bevare posi- tionen som et af verdens mest konkurrencedygtige lande.
Det er Innovationsrådets målsætning at være katalysator for den fornyelse, Danmark skal præstere. Den opgave kan Rådet ikke løse alene. Men vi ser Rådet som en vigtig og inte- greret del af den innovationsstruktur, et samfund må udvikle for at sikre en bred involvering af alle nødvendige ressourcer.
Den struktur består – forenklet udtrykt – af to strenge: Den politiske og den private. Den politiske etableres af regering og folketing og sikrer optimale rammer for nationens udvik- lingsevne. Med opbygningen af Globaliseringsrådet har regeringen skabt sin egen krumtap for fornyelse. Det er her Innovationsrådets opgave at levere forslag til konkrete projekter, der kan fremme innovationskraften i Danmark.
Den private skal inddrage de centrale aktører i den praktiske fornyelsesproces og dermed bidrage til, at ny udvikling også finder sted. Det vil sige være et arbejdende eksperimentari- um for innovation. Det ansvar og den opgave har Innovationsrådet påtaget sig. Igennem det forløbne år har Rådet involveret 400 nøglepersoner og institutioner i den proces og dermed bevist, at der bredt i samfundet eksisterer et potentielt fornyelsesberedskab og en stærk interesse for at mobilisere det.
Det er Innovationsrådets vision og mål at udvide denne kreds og dermed sikre, at Danmarks omstilling til nye vilkår bliver så bredt forankret som muligt og trækker på ressourcer på alle niveauer og i alle dele af samfundet. De mest vellykkede og holdbare forandringsprocesser i Danmark har været dem, der udviklede sig til bevægelser og byggede på en veludviklet sammenhængskraft.
I denne rapport om Innovative Danmarkgiver Innovationsrådet sit bud på de udfordringer, Danmark skal forholde sig til netop nu, men også hvordan vi kan gøre det. Det danske svar
på den globale udfordring er resultatet af en række drøftelser og analyser, der er gennem- ført i de forløbne år. Sidste år fremlagde Rådet en analyse af de danske innovationsrammer og nedsatte en række arbejdsgrupper, som nu foreslår konkrete initiativer, der kan styrke væsentlige svagheder. Tilsvarende formulerede Rådet sidste år et koncept for, hvordan vi bygger nye danske milliardindustrier omkring erhvervsmæssige styrkepositioner. I år har Rådet etableret konsortier, der afsøger mulighederne for at realisere potentialerne.
Disse tiltag udtrykker ikke den eneste måde at skabe konkurrencekraft på, men vi opfatter dem som nytænkende og væsentlige forslag til, hvordan Danmark kan indfri den vision, som både regeringen og Innovationsrådet bekender sig til, nemlig at vi inden for det næste tiår skal kunne tælles blandt verdens mest innovative nationer.
Vi mener, visionen er realistisk. Danmark har forudsætningerne. Men vi skal være villige til at træffe afgørende strategiske valg og efterfølgende kunne føre dem ud i livet inden for den kortest mulige reaktionstid. Derfor bliver evnen til at udøve lederskab den afgørende og mest kritiske faktor i den nødvendige forandringsproces de kommende år. Det skal udøves på alle niveauer i samfundet, men udfra en fælles erkendelse og accept af de muligheder, Danmark har.
Med Innovative Danmark håber vi at have leveret et kvalificeret grundlag for at udøve det lederskab og tage de beslutninger, der skal sikre, at Danmark bliver en af fremtidens vinder- nationer. Vi opfatter på ingen måde dette som et udtømmende svar på globaliseringens udfordringer – men et første vigtigt skridt i den rigtige retning.
September 2005
Innovationsrådets strategigruppe og formænd for innovationsgrupperne
Jørgen Mads Clausen
Formand for Innovationsrådet, Adm. direktør, Danfoss A/S
Jesper Zeuthen
Direktør, BankInvest
Finn Junge-Jensen
Rektor, Copenhagen Business School
Thorkild E. Jensen
Forbundsformand, Dansk Metal
Lars Pallesen
Rektor, DTU
Jørgen A. Horwitz
Adm. direktør, Finansrådet
Jørgen Rosted
Udviklingsdirektør, FORA, Erhvervs- og Boligstyrelen
Lars Goldschmidt
Direktør, foreningen af Rådgivende Ingeniører
Jon Wulff Petersen
Vicedirektør, Forskningscenter Risø
Peter Foss
Adm. direktør, Foss A/S
Bente Sorgenfrey
Formand, FTF
Martin Lauth
Adm. direktør, FUHU
Erik Rasmussen
Adm. direktør, Huset Mandag Morgen A/S
Mikael Lindholm
Redaktør, Huset Mandag Morgen A/S
Lars Mikkelgaard-Jensen
Adm. direktør, IBM Danmark A/S
Jens Nyholm
Direktør, Inside Consulting
Alfred Josefsen
Adm. direktør, Irma A/S
Mads Tofte
Rektor, IT-Universitetet i København
Martin Thorborg
Stifter, Jubii og SPAMfighter
Allan Vendelbo
Formand, Kommunaldirektørforeningen
Bent Claudi Lassen
Formand, Levnedsmiddelcentret og Danske slagterier
Hans Müller Pedersen
Vicedirektør, Ministeriet for Videnskab, Teknologi og Udvikling
Jørgen Thorball
Direktør, Novozymes A/S
Mikkel B. Rasmussen
Partner, ReD Associates
Børge Frederiksen
Gruppefornand, SID
Niels Arnfred
Rektor, SIMI
Jens Maaløe
Adm. direktør, Terma A/S
Niels Preisler
Departementschef, Undervisningsministeriet
Christian Motzfeldt
Adm. direktør, Vækstfonden
Peter Torstensen
Erhvervsdirektør, Økonomi- &
Erhvervsministeriet
Bo Johansen
Amtsdirektør, Århus Amt
”We’re all just a moment away from commodity hell.”
Jeff Immelt, General Electric
Sammenfatning
Danmark har unikke styrker i samfundet, som vi kan bruge innovativt til at vinde i den glo- bale økonomi. Men hvis vi skal forløse potentialet, forudsætter det, at vi bliver mere be- vidste om hvilke styrker, vi reelt har – og at vi realiserer en ny dansk vækststrategi, hvor vi bruger dem.
Det er ikke blot en mulighed. Det er en nødvendighed i en verden, hvor Kina bestemmer pris og udviklingshastighed. Danmark kan ikke konkurrere på pris. Vi kan kun vinde på nytænkning – på at realisere originale ideer, som løser andres behov på en unik måde. Den konkurrence har vi til gengæld bedre forudsætninger for at vinde end mange andre.
Innovationsrådet fremlægger i denne rapport en analyse af Danmarks sande tilstand og de forudsætninger, vi har at møde fremtiden med. Samtidig præsenterer rådet en unik national fornyelsesstruktur, som kan mobilisere en bred fornyelseskraft, der forvandler Danmark til et af verdens mest innovative samfund
Danmarks sande tilstand
Danmark rangerer højt på lister over velstand og konkurrenceevne. Men de nationale sammenligninger udtrykker ikke Danmarks sande tilstand.
Realiteten er, at vi over de sidste ti år har haft en klart lavere økonomisk vækst, end gen- nemsnittet af de industrialiserede lande. Faktisk den tredje laveste blandt OECD-landene.
Danmark kandiderer derfor til en nedrykning på velstandslisterne. Vi risikerer med andre ord at overvurdere vores egne evner til at skabe vækst. Mange andre gør det bedre end vi.
Realiteten er, at de globalt konkurrerende danske erhverv samlet set trækker ned i det natio- nale vækstregnskab. Vi har ganske enkelt for få markedsledende virksomheder. For mange af de mest konkurrenceudsatte danske virksomheder har en produktivitetsvækst, som er lavere end hjemmemarkedsvirksomhederne.
Svaghederne er med til at forklare, at over 100 millioner mennesker i Europa – 25 pct. af befolkningen i de gamle EU-lande – i dag har en højere levestandard end vi.
Vi står altså med et svækket vækstgrundlag i en situation, hvor den globale konkurrence vokser. Der er et klart behov for at løfte vækstgrundlaget.
Svage rammebetingelser
Danmarks vækstproblemer er tæt knyttet til alvorlige svagheder i de rammevilkår, som skal hjælpe virksomhederne til at innovere sig til konkurrencefordele.
InnovationMonitor måler hvert år hvor stærkt de vigtigste innovationskilder for danske virk- somheder tager sig ud sammenlignet med udlandet. De danske rammevilkår berettiger kun til en 11. plads blandt 27 OECD-lande. Danmarks svagheder kan sammenfattes sådan:
Svaghederne koncentrerer sig om de mest grundlæggende vækstvilkår for Danmark – de menneskelige ressourcer og fremtidens virksomheder. Det er de dygtige, veluddannede med- arbejdere og ledere, der er rygraden i den danske konkurrenceevne. Det er de nye virksom- heder, som skal levere fremtidens danske arbejdspladser og forme fremtidens nye milliard- industrier.
Næsten endnu værre er det, at Danmark i løbet af det seneste år ikke har gjort væsentlige fremskridt inden for nogen af rammevilkårene.
Det er bekymrende i en situation, hvor nye markedsøkonomier som Kina og Indien gennem- fører en historisk oprustning på uddannelse, forskning, lederskab og erhvervsudvikling.
Der er et klart behov for at styrke rammevilkårene.
Danske unikke styrker
Danmark besidder imidlertid en række unikke, men i vidt omfang upåagtede styrker, som kan skabe afgørende fordele i fremtidens konkurrence.
Danskerne er blandt de mest selvstændige medarbejdere i verden, noget nær verdens- mestre i samarbejde og stærkt opmærksomme på andres behov og situation. Samtidig bru- ger knap 90 pct. af danskerne egne ideer og tager selv initiativ i arbejdet. Det er noget nær en kreativ totalmobilisering af arbejdsstyrken.
Den danske konkurrencemæssige råstyrke handler derfor først og fremmest om en social innovationsevne – en samarbejdsmodel, som gør det let at organisere eksperimentel pro- duktion i tæt samspil med kunder og leverandører. Reelt får det mange danske virksom- heder til at fungere som innovative eksperimentarier.
Den sociale innovationsevne bygger på kulturelt forankrede danske værdier, der handler om en dyb respekt for det enkelte menneske. De samme værdier betyder, at danske produkter ofte er særlige og har indbyggede værdier som miljøhensyn, oplevelse, anvendelighed, kva- litet, m.m. – fordi de i høj grad tager udgangspunkt i et hensyn og en respekt for brugeren.
Vi kan kalde det for en særlig dansk human kompetence.
Selv om denne danske innovationsmodel fungerer i mange virksomheder er den hverken kortlagt eller beskrevet, og derfor vanskelig at udvikle, anvende og udbrede. Der er behov for mere forskningsbaseret viden i denne unikke danske sociale innovation og betydningen af en særlig dansk human kompetence.
Det danske svar
Hvis Danmark skal realisere sit skjulte vækstpotentiale er der behov for et nyt ambitionsni- veau og en ny handlekraft, som tager afsæt i de unikke danske styrker og samtidig sikrer fundamentale danske rammevilkår i verdensklasse.
Der er samtidig relativt kort tid til at handle i. Det er nu tydeligt, at konkurrencen fra især Kina og Indien bliver hårdere og kommer hurtigere, end nogen ventede for blot få år siden.
Den udfordring skal vi som samfund tilmed møde med afsæt i en situation, hvor den dan- ske befolkning gråner og de offentlige udgifter stiger.
For at initiere fornyelsen af Danmarks vækstgrundlag har Innovationsrådet formuleret en ny samlet innovationsindsats, som bygger på seks afgørende præmisser:
At vi skaber en fælles forståelse af innovation.Vi har brug for at udvikle et nyt innova- tionsbegreb og et nyt sprog for, hvad vi skal kunne. Dette er grundforudsætningen for at kunne debattere og udvikle den danske innovationskultur. Innovationsrådet har i den for- bindelse udarbejdet et Innovationcharter, som udtrykker elementerne i et nødvendigt mentalitetsskifte. Charteret er udgivet særskilt. At vi skaber stærke fundamentale innovationsrammer.Vi står i dag med svagheder på en række grundlæggende innovationsparametre inden for videregående uddannelser, vidensproduktion, iværksætteri og ledelse. Innovationsrådet har derfor udarbejdet en række forslag til, hvordan rammevilkårene kan styrkes og målrettes mod de danske erhvervsmæssige styrkeområder. Forslagene fremgår af rapporten. At vi identificerer danske globale kernekompetencer.Vi skal afdække de danske glo- bale styrker, som er forankrede i den danske kultur og erhvervsstruktur, så vi kan udvik- le dem og anvende dem som avancerede eller vindende rammebetingelser. Denne rap- port begrunder, hvorfor den danske konkurrencekraft bygger på brugerdreven og social innovation, samt hvad der skal til forat styrke den.Fornyelsen af Danmark
Figur 0.1: Hver forudsætning i innovationsbehovspyramiden skal opfyldes for at realisere Danmarks fulde innovationskraft.
Kilde: Huset Mandag Morgen 2005
Ny national fornyelsesstruktur Den globale innovationsøkonomi har skabt nye samfundsbehov.
Nye innovative regioner Nye milliardindustrier Nye innovationskompetencer Ny indsigt i innovationskilder Stærke basale innovationsrammer Fælles sprog og forståelse af innovation
Det er Innovationsrådets opfattelse, at hvis disse initiativer bliver gennemført i fællesskab af virksomheder, myndigheder, videnscentre og andre samfundsinteressenter, så har Danmark en realistisk mulighed for at indfri visionen om at blive en af verdens mest inno- vative samfund i løbet af de næste ti år.
”Når den kinesiske drage vågner, vil verden skælve.”
Napoleon Bonaparte
Kapitel 1
Den globale virkelighed
Verden over er virksomheder i gang med at reorganisere produktion for milliarder og redefi- nere arbejdsopgaver, der berører hundreder af millioner mennesker. Det sker efter en ny glo- bal logik, som rokker ved mange af de historiske vækstforudsætninger og konkurrencevilkår, der har haft afgørende betydning for de vestlige landes muligheder for at skabe velstand og beskæftigelse.
De nye markedsøkonomier – med Kina i en altdominerende rolle flankeret af Indien – satser massivt og målrettet på at dygtiggøre sig i form af ambitiøse uddannelsessatsninger og forskning i verdensklasse.
Nye kinesiske lederskoler udklækker i stigende tempo MBA-uddannede topledere, der er blevet formet af de bedste ledelsestænkere i USA.1En ny generation meget dygtige kine- siske iværksættere arbejder allerede i dag efter strategier, som eksperter mener, Vesten kan lære af.2Det varsler en ny generation meget veldrevne kinesiske virksomheder, som repræsenterer en ny bølge af konkurrence. Førende universiteter som Tsinghua, Jiaotong og Fudan satser kraftigt på at udvikle fakulteterne, så Kina – alene – om ti år vil producere flere forskere og topakademikere, end USA og Europa tilsammen. Det varsler et skift i verdens vidensproduktion – Vesten skal snart lære af Asien – hvilket varsler en ny udviklingsdagsorden.3 Allerede i 2003 uddannede Kina og Indien mere end 700.000 ingeniører om året, og produktionen øges betydeligt år for år.4Det er mere end ti gange USAs produktion og overvældende mange flere end de godt 2.000 ingeniører, som Danmark uddanner hvert år. Det udvider verdens kompetencekapacitet afgørende og udfordrer mange vestlige kompetencebastioner.Dertil kommer tilsvarende fokuserede satsninger i Indien, Rusland, Malaysia, Singapore, Sydkorea og mange andre nye markedsøkonomier, som træner hårdt i kapitalismens disci- pliner. Sydkorea bruger allerede i dag 3 pct. af sit BNP på forskning og 12 pct. på uddan- nelser - tal, som ligger betydeligt over, hvad Danmark har som målsætning.
Det afgørende nye i denne udvikling er, at de rige vestlige lande nu pludseligt bliver udford- ret på den vidensbase, som i mere end hundrede år har bidraget stærkt til at sikre Europa og USA deres kommercielle konkurrencekraft og skærmet dem for en direkte konfrontation på markedspladsen med fattigere lande.
1 "China's lust for business learning," Financial Times, August 1, 2005
2 "Made in China - What Western Managers Can Learn from Trailblazing Chinese Entrepreneurs,"
Donald N. Sull, London Business School, 2005
3 "America has little to teach China about a steady economy," Joseph Stiglitz, FT, juli, 2005 4 "Mapping the global future," National Intelligence Council, 2005
Vi står nu i en historisk unik situation, hvor størstedelen af verden har de samme kompe- tencer og kan de samme ting – men tager vidt forskellige priser for det. Det ændrer spille- reglerne på markedspladsen fundamentalt for Danmark såvel som andre vestlige lande.
Mange danske ingeniører, analytikere, laboranter, revisorer, IT-specialister og andre velud- dannede grupper bliver allerede i dag udfordret, på de faglige kompetencer af billigere kolleger.
Med andre ord er faglig viden i verdensklasse ved at blive en nødvendig, men utilstrækkelig forudsætning for at begå sig i konkurrencen. Hvis man vil vinde, skal der mere til.
Og så har vi endnu kun set en flig af fremtiden.
Om femten år vil hver anden verdensborger være asiat. Omkring 40 pct. af kineserne og anslået 25 pct. af inderne – tilsammen 850 millioner mennesker – vil til den tid tilhøre middelklassen. Dermed bliver de to landes markeder større end hele Europa og USA til- sammen. Om femten år vil lande som Kina og Indien i kraft af størrelsen og kvaliteten af deres markeder, kompetencer og virksomheder sætte langt de fleste teknologiske og kom- mercielle verdensstandarder for udvikling, produkter og services.5
Femten år er meget kort tid i et historisk perspektiv. Derfor er ord som ”revolution” ingen overdrivelse for at beskrive dybden, omfanget og konsekvenserne af den globaliserings- bølge, vi i dag er vidner til. Det er selvfølgelig muligt, at det ”kinesiske mirakel” bryder sam- men og viser sig at være en illusion – men hidtil har det kinesiske lederskab vist sig at være uhørt dygtigt og fastholdt et historisk ekstremt højt udviklingstempo. Det ville være en far- lig strategi at sætte sin lid til, at Kina og andre af de nye markedsøkonomier snubler.
En meget mere sandsynlig fremtid er, at vi i de kommende år vil se stort set alt og alle blive udsat for en global test på egenskaber og nytteværdi.
Derfor vil alle aktører på den globale markedsplads – nationer, virksomheder, mennesker – meget snart blive nødt til at revurdere og nytænke deres raison d’etre; hvad det er, de bidra- ger med, som andre ikke leverer billigere og bedre?
Globaliseringens muligheder
Globaliseringen må ikke – trods de mange meget væsentlige udfordringer – alene opfattes som en trussel. Tværtimod. Det er også en mulighed.
Ganske vist vokser konkurrencen med øget prispres og skærpede krav til effektivitet, kom- petencer og innovationsevne – men samtidig vokser markedsmulighederne mere end nogen- sinde før, ligesom mange job får et mere spændende indhold og bliver bedre betalt.
Globaliseringen gør produktionen mere effektiv, dæmper inflationen og øger købekraften ver- den over. Det udvider efterspørgslen, skaber mere produktion og flere job.6
Globalt set vil hundreder af millioner mennesker i de kommende årtier opnå en velstand, som hidtil kun har været forbeholdt en lille del af verdensbefolkningen. Siden 1981 er over 400 millioner mennesker løftet ud af absolut fattigdom. Aldrig har så mange fået et så stort
5 "Mapping the global future," National Intelligence Council, 2004
6 "Fakta vedr. udflytningen af danske arbejdspladser," Fremtidens Vækst, Økonomi- og Erhvervsministeriet, 2004
velstandsløft, som nu. Og i de kommende år vil en ny, enorm asiatisk middelklasse på stør- relse med Europa og USA lagt sammen efterspørge alt fra forbrugsgoder til specialiserede serviceydelser, og i takt med at velstanden stiger, vil den også efterspørge livsstilsproduk- ter, oplevelser og velfærdsprodukter med indbygget livskvalitet, forstået som f.eks. bruger- hensyn og miljøhensyn – produkter og værdier, som vi har årtiers, hvis ikke århundreders forspring på.
Med andre ord rummer globaliseringen muligheden for at alle bliver rigere. Det store spørgs- mål er hvordan man som samfund forvandler den mulighed til velstand – og afværger glo- baliseringens skyggesider.7
Den nye strategiske dagsorden
Det er i dag umuligt for en dansker at konkurrere med en kineser på løn. Det kan kun lade sig gøre i det hele taget at konkurrere, hvis danskeren for sin løn fremstiller noget, som har en større værdi på markedet, end det kineseren fremstiller.
Der er kun en måde at frembringe en merværdi på for en dansker i den globale økonomi:
Nytænke løsninger, der har en større værdi for kunden eller brugeren, end de eksisterende.
Hvad vi med et andet ord også kalder for innovation. Den konkurrence forudsætter både fag- lige spydspidskompetencer og innovationskompetencer i verdensklasse.
Innovation fremstår med andre ord i dag som forsvarsværket for den vestlige levefod. Det betyder, at samfundets innovationssystemer og virksomhedernes innovationsmodeller vil indtage en stadig mere central rolle i den vækststrategiske debat.
Det stiller nye strategiske krav:
For det enkelte land eller region gælder det om at være hjemsted for så mange globalt førende innovative vidensmiljøer, som muligt. Det er forudsætningen for at tiltrække de dygtigste virksomheder og stærkeste talenter. For den enkelte virksomhed – og medarbejder – bliver det stadig vigtigere at være en del af et dynamisk, førende innovationsmiljø, som konstant frembringer ny spydspidsviden.Det er vigtigt at være markedsleder for at kunne sætte en høj pris.
Nationer såvel som virksomheder skal altså identificere og forædle sine unikke kerne- kompetencer og bruge dem innovativt i en global kontekst.
Denne strategiske erkendelse er for længst omsat til nationale handlingsplaner – i både Kina og Indien.8Begge lande satser målrettet på uddannelse, forskning og opbygning af spe- cialiserede nationale innovationscentre. Den satsning kombineret med landenes enorme størrelse og talentmasse betyder, at vi i Danmark såvel som de øvrige vestlige lande skal blive meget, meget præcise, på hvilke spydspidsområder, vi skal være verdensmestre inden for. De områder, hvor vi ikke mestrer verdensklasse, kan vi konkurrencestrategisk ikke bruge til meget.
7 "The Big Squeeze; A "second wave" of offshoring could threaten middle-income, white-collar and skil- led blue-collar jobs", Newsweek 30.5.2005
8 "Det globale kompetencemarked," Ugebrevet Mandag Morgen, 25. april, 2005
Kravet om verdensklasse i alt, hvad vi gør, vil for mange være en ny strategisk virkelighed, for den handler uomgængeligt lige så meget om fravalg som tilvalg. Det vil ikke være muligt at kultivere verdensklasse i et lille land som Danmark, medmindre samfundets ressourcer prioriteres og fokuseres på nogle udvalgte områder – på bekostning af andre. Den priorite- ring skal tilmed ske uden at nogen på forhånd kan vide sig sikker på, at den ender med suc- ces. Det eneste sikre i den nye globale totalkonkurrence er, at de, der ikke træffer klare valg og satser på verdensklasse, kandiderer til tabslisten.
Reelt tvinger globaliseringen alle udviklede lande til at stille sig følgende nye samfunds- strategiske nøglespørgsmål:
Hvad er vores rolle i den globale arbejdsdeling? Hvad er det, vi kan bedre end andre i verden? Hvad er det, vi skal specialisere os i – for intet land i verden har ressourcer nok til at sikre verdensklasse på alle områder? Hvilke særlige styrker og fordele har vi, som vi kan konkurrere på, og som andre van- skeligt kan kopiere?Dette gør i realiteten op med den traditionelle vækststrategiske tænkning, som har sigtet på at skabe stærke makroøkonomiske rammer og lade markedet klare resten selv. Den tænkning er i dag et utilstrækkeligt grundvilkår for at sikre konkurrenceevne og velstand- svækst. De lande, der ikke formulerer en strategi, som prioriterer vækststrategien i over- ensstemmelse med de nationale forudsætninger, risikerer at se velstandskilderne tørre ud i de kommende år.
Behovet for en ny vindermodel
Forskellen på fremtidens vindere og tabere ligger i den strategi, vi vælger at møde fremtiden med. Spørgsmålet er derfor, hvordan fremtidens vinderstrategi ser ud.
Det skal danskerne konkurrere på
230 kr. i timen. Det er prisen for en tillært operatør, der arbejder for Grundfos i Bjerringbro, Danmark. Arbejder operatøren for Grundfos i Tatabánya, Ungarn, koster vedkommende 23 kr. i timen. Det rejser spørgsmålet hvad medarbejderne på Grundfos i Bjerringbro skal kunne fremover, som er ti gange mere værd, end hvis deres ungarske kolleger lavede det. Grundfos har gennem systematisk observation og diskussion defineret de fem faktorer, som afgør, om en arbejdsopgave fortsat skal ligge i Danmark:
1. Der skal være et fagligt indhold; det er en nødvendig men ikke tilstrækkelig forudsætning.
2. Der skal være et tværfagligt indhold; hvor folk med forskellig baggrund arbejder sammen om at løse den samme opgave
3. Der skal være et element af innovation i opgaven; et kreativt aspekt, der lægger op til at gøre tingene på nye måder.
4. Der skal også være et element af kundetilpasning; at forstå behov og tilpasse den individuelle løsning eller produktet til at kunne dække de behov.
5. Endelig skal der være et værdielement; det kan handle om æstetik, design, energivenlighed over hele produktets levetid, social og etisk ansvarlighed.
Opgaver, der kun rummer det første aspekt - fagligt indhold - vil ikke kunne fastholdes på dansk jord fremover. Dertil er omkostningerne for store. Det gælder såvel manuelt arbejde, som meget hjernearbejde. Men jo flere af de øvrige faktorer (2-5), der er til stede, des stærkere er argumentet for at fastholde funktionen i Bjerringbro.
Dette er det fælles raison d’etrebag etableringen af Innovationsrådet, et bredt og interna- tionalt sammensat netværk af nytænkere, der vil identificere Danmarks muligheder i den glo- bale vidensøkonomi.
Innovationsrådet arbejder på at give konkrete bud på, hvordan Danmark kan udvikle nye stra- tegier og industrier, der sikrer fremtidens arbejdspladser i Danmark. Rådet ser det som sin opgave at bidrage til, at Danmark inden for det næste tiår udvikler sig til et af verdens mest innovative samfund – en målsætning, som også den danske regering har udformet.
Innovationsrådet består af et bredt partnerskab mellem de vigtigste sektorer i samfundet.
Det private erhvervsliv, uddannelse og forskning, organisationer og offentlige myndigheder arbejder på at udvikle fælles vinderstrategier og inspirere til udvikling af eksisterende og nye virksomheder og vidensmiljøer i verdensklasse. Rådet leverer også rammer omkring forsøg på at udvikle nye koncepter og løsninger på globale behov, der udvikler sig til fremtidens dan- ske milliardindustrier. Se figur 1.1.
Innovationsrådet har også etableret regionale Innovationsråd, der fokuserer på lokale udfor- dringer og forankrer ideer og forslag regionalt. Parallelt har Innovationsrådet etableret InnovationAlliance, som er et internationalt samarbejde om innovationsstrategier mellem blandt andre Danmark, Finland og Californien.
Fakta om Innovationsrådet
Innovationsrådet blev etableret i oktober 2003 af Økonomi - og Erhvervsministeriet, Ministeriet for Videnskab, Teknologi og Udvikling, Undervisningsministeriet, Danfoss, FUHU, Novozymes og Finansrådet på initiativ af Huset Mandag Morgen. Huset Mandag Morgen og Økonomi- og Erhvervsministeriets analyseenhed FORA varetager sekretariatsbetjeningen for Innovationsrådet.
Innovationsrådet bliver ledet af en strategigruppe, hvis opgave er - i tæt samspil med Innovationsrådets øvrige medlemmer - at udstikke de overordnede retningslinier for rådets arbejde og udforme konkrete anbefalinger og initiativer. Formand for strategigruppen er Jørgen Mads Clausen, Danfoss.
www.innovationsraadet.dk
Innovationsrådet som eksperimentarium
Figur 1.1:Det nationale og de regionale innovationsråd udvikler innovationsstrategier, nye milliardindustrier og stærke unikke innovationsrammer.
Kilde:Huset Mandag Morgen, 2005
Innovationsacceleratorer
Milliardindustri/
konsortier
Innovation Monitor Innovationsgrupper
Innovative erhvervsklynger
Vindende rammevilkår Strategi og
samarbejde
Innovations- ledelse
Vindende særpræg
Innovationsrådet fremlagde i 2004 et forslag til en ny dansk innovationsstrategi. Rådet har siden arbejdet videre med denne strategi, hvilket vil fremgå af de følgende kapitler.
Denne rapport – ”Innovative Danmark” – udgør en status over innovationskulturens tilstand i Danmark og er tænkt som en årlig tilbagevendende udgivelse, der følger Danmarks udvik- ling som innovationssamfund og som orienterer om Innovationsrådets arbejde og udvikling- en af en dansk vækststrategi for fremtidens globale innovationsøkonomi.
”Look at the world as it is, not as you wish it would be.”
Jack Welsh, ”Winning”
Kapitel 2
Danmarks sande tilstand
Danmark hører i dag til de rigeste og mest konkurrencedygtige nationer i verden. Sådan ser billedet i hvert fald ud, hvis man ser på de internationale ranglister, der måler alt fra velstand til investeringsmiljø og teknologianvendelse. Spørgsmålet er, om det også udtrykker Danmarks sande tilstand.
Mange af de internationalt anerkendte ranglister, som for eksempel Global Competitiveness Report fra tænketanken World Economic Forum og World Competitiveness Yearbook fra ledelsesskolen IMD måler hovedsagelig resultater, som bygger på fortidens bedrifter, og rammevilkår, som udtrykker gårsdagens konkurrencevilkår.
Hvad angår velstand, er Danmark ganske rigtigt en af verdens ti rigeste nationer målt på bruttonationalprodukt (BNP) pr. indbygger. Men det er ikke nødvendigvis et bevis på, at Danmark har stærke og fremtidssikrede vækstrammer.
Sammenligner vi Danmark med andre europæiske regioner, som udgør mere sammenligne- de økonomiske enheder, så ser velstandsbilledet da også helt anderledes ud. Mange andre regioner er mere velstående, end Danmark. Faktisk bor der omkring 100 millioner mennes- ker i Europa med et højerevelstandsniveau end Danmark. Det svarer til omkring 25 pct. af befolkningen i de gamle EU-lande.9
I visse regioner i Belgien er velstanden omkring dobbelt så høj som i Danmark. Oberbayern i Tyskland har omkring fire millioner indbyggere og et BNP pr. indbygger, der er næsten 30 pct. højere end det danske. Tilsvarende har Emilia-Romagna i Italien 10 pct. højere BNP pr.
indbygger end Danmark – indbyggertallet er på 4 millioner. Se figur 2.1.
Samme billede gentager sig andre steder i verden. Velhaverne bor ikke kun i Europa. I Kina lever mange mennesker på et velstandsniveau, der er lig det danske. Omkring 90 millioner kinesere har en årsindkomst på over 110.000 kr., hvilket målt i lokal købekraft – man får mere for en krone i Kina – placerer dem i den solide danske middelklasse.
Der er med andre ord mange andre regioner i verden, som er dygtigere end Danmark til at skabe velstand.
Når Danmark trods dette kommer flot ud på de nationale målinger over velstandsniveau, så hænger det blandt andet sammen med, at vi har relativt få fattige randområder sammenlig- net med især større europæiske lande. Et land som Tyskland har flere og betydeligt fattige regioner, end Danmark, hvilket trækker det gennemsnitlige velstandsniveau i Tyskland som
9 "Innovation Monitor 2005 - Danmarks innovationskapacitet - fra benchmarking til politik," FORA, 2005 - De fire nævnte innovationsdrivere er dækket af begrebet multifaktorproduktivitet, se rapport for mere detaljeret modelgennemgang
nation ned. Når Danmark har færre fattige randområder end andre lande hænger det i høj grad sammen med, at vi har haft mindre storindustri og nedlagt gamle industrier hurtigere end andre lande, som tværtimod har forlænget levetiden på urentable industrier med statsstøtte.
Samtidig er erhvervsfrekvensen blandt danskerne højere end i de fleste andre lande – flere kvinder arbejder i Danmark end i noget andet europæisk land – hvilket er med til at løfte produktionen og velstanden pr. indbygger op, uden at vi af den grund nødvendigvis er mere konkurrencedygtige end andre.
Vi risikerer derfor at overvurdere vores evne til at skabe velstand – og dermed stå med et misvisende vækststrategisk beslutningsgrundlag – når vi ser på de gængse nationale stati- stikker. Den antagelse bliver understøttet af, at vores evne til at skabe velstand tilmed er Figur 2.1
Kilde: Eurostat (European Commission 2004)
Flere regioner er lige så rige eller rigere end Danmark
Regioner med BNP pr. indbygger højere end Danmark Regioner med BNP pr. indbygger lavere end Danmark
Regioner med BNP pr. indbygger væsentlig lavere end Danmark Ingen data
vigende. Væksten i det danske BNP har i de seneste 10 år ligget på 2,1 pct. om året sammenlignet med et gennemsnit i OECD-landene – altså også de store industrilande med mange fattige randområder og lavere erhvervsfrekvens – på 2,7 pct. Det er et foruroligende billede, som varsler, at Danmark kan rykke ned på listen over de mest velstående lande i de kommende år – en udvikling, som i det store hele er upåagtet både blandt politikerne og medierne, men burde udløse en markant debat om fremtidens vækstgrundlag, se figur 2.2.
Hvor skal væksten komme fra?
Spørgsmålet for fremtiden er selvfølgelig hvor væksten skal komme fra. Hvis flere arbejder mere vil væksten blive større og velstanden stige. Men den danske arbejdsindsats er ikke steget væsentligt gennem 1990’erne – og spørgsmålet er, om det billede ændrer sig i de kommende år.
Arbejdsindsatsen er bestemt af flere forhold:
Arbejdsudbudet – hvor mange, der arbejder. Eftersom Danmark allerede har en af ver- dens højeste erhvervsfrekvenser er det svært at hæve arbejdsudbudet markant. Arbejdstiden– hvor meget, man arbejder. Arbejdstiden i Danmark ligger omkring OECD- gennemsnittet og kan øges ved at sænke marginalskatterne.Figur 2.2: Danmark er i dag blandt verdens ti rigeste nationer, men væksten er lav - nedrykning truer.
Note: USA = 100. *Data fra 1995-2003.
Kilde: OECD Economic Outlook 2005
Danmark risikerer nedrykning
0 20 40 60 80 100 120
Tyrkiet Mexico Portugal Grækenland
Korea Spanien New Zealand Tyskland Italien Belgien Japan Finland Frankrig Storbritannien
Holland Australien Sverige Danmark Østrig Schweiz Canada Irland USA Norge
0 1 2 3 4 5 6
Schweiz Japan Italien Tyskland Frankrig Finland Sverige Belgien Danmark Østrig*
Portugal Holland Storbritannien Spanien Grækenland Canada USA New Zealand Tyrkiet Norge Australien Mexico*
Korea Irland 1990-03 - vækst
2003 - niveau BNP per indbygger - niveau og vækst
Politiske tiltag, der sigter efter at øge arbejdsindsatsen, skal imidlertid holdes op mod dan- skernes generelle ønske om mere fritid/frihed i takt med at indkomsten stiger. Det vil være særligt svært at påvirke de højtlønnedes tilbagetrækning, da deres private forsikringer gør dem mere eller mindre uafhængige af det offentlige system. Spørgsmålet er derfor i høj grad, om incitamenter for at blive længere tid på arbejdsmarkedet og arbejde længere kan kompensere for den øgede efterspørgsel efter fritid og fleksibilitet, som den stigende dan- ske velstand fører med sig.
Det er også muligt at øge arbejdsindsatsen ved indvandring og en bedre integration af per- soner med anden etnisk oprindelse, som i dag står uden for arbejdsmarkedet. Det er imid- lertid en udfordring, som har vist sig overordentlig svært at løse – ikke kun i Danmark, men internationalt.
Samlet set kan Danmark derfor næppe forvente et væsentligt velstandsbidrag fra en øget arbejdsindsats – heller ikke selv om færre skal forsørge flere i de kommende år.
Danmarks største mulighed for at øge velstanden ligger derfor i at løfte arbejdskraftproduk- tivitet endnu mere, end vi har gjort. Den vækst, vi trods alt har haft i de senere år, kommer i høj grad fra en øget produktivitet. Potentialet for vækst er også større her, for stigningen i arbejdskraftproduktiviteten har været og er relativt lav i Danmark sammenlignet med andre lande, se figur 2.3.
Ændringer i BNP per indbygger = Ændringer i arbejdsindsatsen + Ændringer i arbejdskraftproduktiviteten
Figur 2.3: Danmark får svært ved at skabe vækst ved at øge arbejdsindsatsen - muligheden ligger i at øge arbejdskraftsproduktiviteten mere.
Kilde: OECD Online Productivity Database. http://www.oecd.org/topicstatsportal. Egne beregninger, FORA 2005
Hvor skal væksten komme fra?
0 1 2 3 4 5 6 7 -1 0 1 2 3 0 1 2 3 4 5 6
Korea irland Norge Portugal Finland Storbritannien Australien Sverige Grækenland Japan Tyskland Frankrig USA Canada Østrig Belgien Danmark Mexico Holland Italien Spanien New Zealand Schweiz
Vækst i BNP per indbygger, arbejdsindsatsen og arbejdsproduktiviteten (1990-2003)
De positive ændringer i arbejdskraftproduktivitet i 1990’erne kan primært tilskrives de regio- nale erhverv. Det er erhverv, som fremstiller produkter, der sælges lokalt, f.eks. detail- og engroshandel. Særligt detailhandlen i Danmark har oplevet store produktivitetsstigninger i de senere år. De regionale erhverv er typisk ikke udsat for fuld global konkurrence, men i højere grad påvirkede af nationale vilkår og tiltag.
De globale erhverv – det vil sige fremstillingsindustrien, forretningsservice og vidensservice – har derimod klaret sig dårligere. Ganske vist har erhvervene præsteret godt målt på væk- sten, men produktivitetsstigningerne har været lave. Det er et tegn på, at virksomhederne konkurrerer mere på pris og omkostninger end på innovation. Det er bekymrende, da disse erhverv typisk konkurrerer på en global markedsplads, hvor Kina sætter prisen. Se figur 2.4.
De globale virksomheder er ikke påvirket af den danske regulering af produkter og arbejds- marked i samme grad, som de regionale. Dansk regulering betyder derfor mindre for virk- somhedernes udvikling. Til gengæld kan Danmark styrke rammebetingelserne for innovation i disse virksomheder. Eftersom de globale erhverv har klaret sig dårligt kunne det tyde på, at de innovative rammebetingelser ikke er tilstrækkeligt gode i dag.
Med andre ord er den største udfordring for Danmark i lyset af den globale økonomi at udvik- le stærke rammer, der understøtter produktivitetsstigninger i de globale erhverv ved at styr- ke deres innovationskapacitet.
Globale erhverv, 1990-2002 Vækst i produktivitet fordelt på erhverv
Regionale erhverv, 1990-2002
Figur 2.4: De globale og mest konkurrenceudsatte hverv klarer sig dårligere end de hjemmemarkeds- orienterede hverv.
Kilde: OECD STAN database og beregninger fra FORA, 2005
Globale virksomheder trækker ned
80 100 120 140 160 180 200
Slovakiet Japan Holland Spanien Frankrig New Zealand Italien Belgien Grækenland Luxembourg Storbritannien Tjekkiet Polen Ungarn Canada Danmark Australien Sverige Portugal Finland Korea Østrig Norge USA*
Indeks - 1990=100
80 100 120 140 160 180 200
Spanien Italien Holland Belgien Luxembourg
Frankrig Norge Portugal Tjekkiet New Zealand
Canada USA Danmark Australien
Slovakiet Grækenland Storbritannien Japan Østrig Sverige Finland Korea Ungarn
Polen
Indeks - 1990=100
Den nye innovationsøkonomi
Ifølge OECD er der i dag fire innovationsdrivere, der har afgørende betydning for erhvervsli- vets innovationsrammer:
Menneskelige ressourcer – hvor veluddannede er vi, og hvor godt er vi organiseret og ledet Vidensproduktion og anvendelse af viden – hvor gode er vi til at skabe ny viden og bruge det IKT – hvor dygtige er vi til at anvende informations- og kommunikationsteknologi som redskab Iværksætteri – hvor gode er vi til at skabe nye, innovative virksomheder med stort vækst- potentialeDe fire rammevilkår har betydning hver for sig, men de understøtter også hinanden. For eksempel er uddannelse en forudsætning for at bruge ny viden og it-teknologi smartere.
Tilsvarende har kvaliteten af ledelse en afgørende indflydelse som katalysator for at maksi- mere udbyttet af de øvrige forhold.
Ifølge OECD kommer en stigende del af væksten fra disse fire innovationsdrivere.10 I de lande, der klarede sig økonomisk bedst i 1990’erne, kom over halvdelen af væksten fra disse vækstkilder.11
Det er med andre ord muligt at løfte hele vækstpotentialet i en moderne økonomi ganske væsentligt ved at styrke disse fundamentale mikroøkonomiske rammevilkår, som påvirker innovationskapaciteten i en økonomi. Gode makroøkonomiske rammer, som sikrer lave ren- ter og et godt investeringsklima, og et fleksibelt arbejdsmarked, som sikrer virksomhederne adgang til de rette kompetencer, er i dag blot en nødvendig, men utilstrækkelig forudsæt- ning for vækst.
I fremtidens økonomiske konkurrence er det afgørende at mestre de mikroøkonomiske ram- mebetingelser, som de fire innovationsdrivere repræsenterer. Misligholder man dem, vil inno- vationsevnen svækkes og velstandsudviklingen klinge af.
Dansk innovationskapacitet er middelmådig
For at måle Danmarks innovationskapacitet har FORA – Økonomi- og Erhvervsministeriets enhed for erhvervsøkonomisk forskning og analyse – udviklet en ny målestok, som sammen- ligner, hvor godt Danmark klarer sig på de makroøkonomiske og mikroøkonomiske rammer;
InnovationMonitor12.
InnovationMonitor blev gennemført for første gang sidste år for Innovationsrådet og place- rede Danmark på en samlet 11. plads blandt 27 OECD-lande målt på innovationskapacitet.
USA, Sverige og Finland havde de bedste præstationer, mens Danmark lå i midterfeltet eller i toppen af B-holdet.
Det er ikke en tilfredsstillende placering og et tegn på, at en række af de grundlæggende forudsætninger for Danmarks konkurrenceevne ikke er i top – og at Danmark i fremtiden
10 "Innovation Monitor 2005 - Danmarks innovationskapacitet - fra benchmarking til politik," FORA, 2005 - De fire nævnte innovationsdrivere er dækket af begrebet multifaktorproduktivitet, se rapport for mere detaljeret modelgennemgang
11 OECD, 2005
12 Innovation Monitor 2005
Ændring -
- -
Figur 2.5
Note: Det skal fremhæves, at en grøn markering ikke indikerer, at der ikke er behov for at ændre indsatsen inden for det pågældende område. Farven indikerer derimod, at den danske indsats – høj eller lav – er på niveau med indsatsen i de bedste lande.
Kilde: InnovationMonitor 2005
Kriterier for indsatsområder i PolicyMonitor 2005
Menneskelige Ressourcer Input til fleksibel organisering Ledelseskompetencer
Omfang og relevans af videregående uddannelser Omfang og relevans af efteruddannelse
Udgifter til uddannelse Incitamenter til uddannelse
Omfang og kvalitet af basisuddannelser Vidensopbygning / Vidensspredning Størrelse af offentlig forskning Relevans af offentlig forskning Kvalitet af offentlig forskning FoU-samarbejde
Kommercialisering af forskning Samspil om højtuddannede FoU støtte
Adgang til venturekapital Udenlandsk medfinansiering Adgang til teknologi Konkurrenceforhold Udnyttelse af kompetencer Iværksætteraktivitet Administrative forhold
Incitamenter (konkurslov og indkomstskat)
Opstartkapital (venturekapital og lån & lånegarantier) Exit
Formue- og selskabsskat Offentlig rådgivning Uddannelse Kultur
DK 2004 6 17 14 3 4 13 11
7 6 6 17 13 15 21 14 10 10 7 13
6 24 16 21 8 7 12 14
DK 2005 - 15 13 7 3 12 12
7 3 1 20 10 11 17 8
- - 7 3
6 20 15 23 6 7 15 17
Indsatsområder Danmarks rammebetingelser er på niveau med de bedste lande.
Danmarks rammebetingelser hører ikke til blandt de bedste lande, og der er rum for forbedringer
Danmarks rammebetingelser er klart dårligere end de bedste lande. Der er et væsentligt behov for at styrke indsatsen.
Danmark haler ind på de bedste lande på denne rammebetingelse
Ingen ændringer
Danmark sakker bagud i forhold til de bedste lande på denne rammebetingelse Ikke muligt at afgøre ændringen, da ikke alle indikatorerne kunne opdateres -
ikke nødvendigvis kan fastholde sin flotte placering i toppen af konkurrenceranglisterne og velstandsopgørelserne.
Dette års måling viser, at Danmark ikke har forbedret sig væsentligt i løbet af det seneste år og derfor fortsat står med en række problemområder, der har alvorligt behov for indsats og reform. Se figur 2.5.
InnovationMonitor illustrerer en række svagheder i Danmarks innovationsrammer, som tyder på en manglende vækststrategisk handlekraft. Det er uheldigt i en situation, hvor det dan- ske vækstgrundlag fremstår svækket og den globale konkurrence vokser. Danmarks svag- heder kan sammenfattes sådan:
Det danske kompetenceniveau er udfordret – for få tager de rigtige længerevarende uddannelser Dansk vidensopbygning er for svag – Danmark udvikler for få nye originalprodukter, sam- arbejdet mellem erhvervslivet og forskningen er for spinkel Dansk iværksætteri giver bundplacering – Danmark har for få nye virksomheder, der evner at udnytte deres globale potentiale Danmark har for få ledere med strategisk og internationalt lederskabDet er særligt problematisk, at svaghederne koncentrerer sig om de mest grundlæggende vækstvilkår for Danmark – de menneskelige ressourcer og fremtidens virksomheder. Det er de dygtige, veluddannede medarbejdere, der er rygraden i den danske konkurrenceevne. Det er de nye virksomheder, som skal levere fremtidens danske arbejdspladser og forme frem- tidens nye milliardindustrier.
Følgende er en kort gennemgang af problemområderne:
De menneskelige ressourcer
Ifølge InnovationMonitor får for få danskere en videregående uddannelse. Videregående uddannelser dækker for Danmarks vedkommende korte, mellemlange og lange videregåen- de uddannelser. Mens omkring 70 procent af en ungdomsårgang begynder på en videre- gående uddannelse i Sverige og Finland, er det kun godt 50 pct. af de unge i Danmark, der begynder på en videregående uddannelse.
Internationale sammenligninger viser også, at beskæftigelsesgraden for personer med en videregående uddannelse i Danmark er lavere end i vore nabolande. Det indikerer, at der ikke kun er behov for, at flere unge får en videregående uddannelse, men at der også er et behov for at gøre de uddannedes kvalifikationer mere attraktive og relevante for virksom- hederne.
Reformerne på uddannelsesområdet skal derfor både øge det generelle uddannelsesniveau i Danmark og forbedre kvaliteten, hvilket også kommer frem som Danmarks hovedudfordring i årets måling.
Vidensopbygning og vidensspredning
Den største svaghed i det danske system for opbygning og spredning af viden er samspillet mellem forskningsinstitutioner og erhverv. InnovationMonitor viser klart, at Danmark klarer sig dårligt både på FoU-samarbejde og på kommercialisering af forskning. Omfanget af
FoU-samarbejde i Danmark er også langt mindre end i en række andre OECD-lande, her- under lande med den samme industristruktur som den danske. Samtidig ligger niveauet for kommercialisering i Danmark også langt under niveauet i de bedste lande.
Lande som Finland, Sverige og Canada har gennem en årrække arbejdet for at skabe et sammenhængende nationalt innovationssystem. I disse lande sker strategiske satsninger på mange offentlige forskningsinstitutioner i tæt dialog med de erhverv, der har en interes- se i forskningen. Og der er et fint match mellem prioriteringerne i den offentlige forsknings- politik og de erhvervsmæssige satsninger på forskning og udvikling.
Der er grund til at se nærmere på, hvordan samspillet mellem forskningen og erhvervslivet kan forbedres, og hvordan der kan komme mere retning på den danske forskningsindsats.
Iværksætteri
I Danmark startes årligt omkring 16.000 nye virksomheder. Det er internationalt set et højt tal – blandt de højeste i Europa og på niveau med USA. Det kniber med andre ord ikke med iværksætterlysten eller risikoviljen i Danmark, hvilket er meget positivt. Nye virksomheder har stor betydning for innovationskraften og væksten i hele samfundet. Erhvervsforskningen har vist, at nye, små virksomheder leverer over halvdelen af innovationen i erhvervslivet og op imod 90% af de radikale innovationer.
Problemet er, at Danmarks mange nye virksomheder ikke vokser. Faktisk er det de færreste nye virksomheder i Danmark, der kommer ind i et godt vækstforløb. I USA har over 10 pct.
af de nye virksomheder en årlig vækst på mere end 60 pct. I Danmark er det kun 3 pct.13
Der er derfor god grund til at revurdere den traditionelle opfattelse af Danmark som et svagt iværksætterland. Det er misvisende. Danmark har snarere svage rammer for nye vækst- virksomheder – rammer, som spænder fra iværksætternes kompetencer i ledelsesdrift til finansiering, skatter og konkurslov. Hvis disse rammer bliver styrket, kan Danmark meget sandsynligt realisere et vækstpotentiale med afsæt i den danske iværksætterånd, som rela- tivt set matcher USA.
Ledelse
Hvorvidt innovationsdrivernes fulde potentiale bliver realiseret eller ej beror i meget høj grad på kvaliteten af ledelsesindsatsen i de danske virksomheder og organisationer.
Danske ledere har utvivlsomt kompetencer, hvad angår håndtering af mennesker. De danske medarbejdere er blandt verdens mest motiverede og tilfredse. Det beror i høj grad på en ledelsesindsats.
Men ifølge Innovation Monitor står Danmark også med svagheder inden for ledelseskompe- tencerne. De danske ledere klarer sig ikke godt sammenlignet med deres svenske og finske kolleger især inden for international erfaring og strategi – to forhold, der er vigtige for kon- kurrencen på den globale markedsplads. Desuden kommer Danmark målt på kvaliteten af lederuddannelser ind på en 15. plads ud af 27 lande.
13 "Iværksætterindeks 2004", EBST, 2004
Der er derfor grund til at satse på en styrkelse af de danske ledelseskompetencer og ram- merne for ledelsesudvikling i Danmark.
Behov for verdensklasse
Vi må erkende, at Danmark ikke står så godt rustet til at møde fremtidens konkurrence, som de mange topplaceringer på internationale ranglister kunne antyde. Vi har væsentlige svag- heder målt på en række af fremtidens vigtige vækstvilkår. Flere kritiske innovationsparame- tre er svage og underminerer derfor de danske vækstmuligheder i en fremtid, som byder på tiltagende konkurrence på såvel pris som kompetencer.
Hvis Danmark inden for det næste tiår skal udvikler sig til et af verdens mest innovative samfund er det en grundlæggende forudsætning, at de danske innovationsrammer bliver styrket og løftet til verdensklasse.
Vi må samtidig slå fast, at Danmark har en lang række styrker og at vi med en målrettet ind- sats kanblive en af verdens mest innovative samfund.
For at bidrage til en revitalisering af den danske innovationsbase har Innovationsrådet ned- sat en række innovationsgrupper, som har formuleret konkrete handlingsforslag på de mest kritiske problemområder. Innovationsgruppernes forslag fremgår af kapitel 4.
Hvis regeringen og øvrige samfundsinteressenter arbejder fokuseret og målbevidst med disse initiativer vil det være muligt at styrke de danske innovationsrammer og sikre verdens- klasse på de afgørende fundamentale mikroøkonomiske vækstrammer.
Fremtidens vindende konkurrencevilkår
Revitaliseringen af Danmarks fundamentale innovationsrammer er en nødvendig, men også utilstrækkelig forudsætning for at sikre Danmarks økonomiske fremtid. Der er flere forhold, der har stor betydning for fremtidens vækstmuligheder – navnlig kulturelle forhold i form af værdier, holdninger og sædvaner. De har betydning for, hvordan borgerne agerer, samfundets institutioner fungerer og ressourcerne bliver udnyttet.
I takt med at konkurrencen vokser på de fundamentale rammevilkår – både de makroøko- nomiske og mikroøkonomiske – vil evnen til at forstå og anvende disse avancerede og kul- turelt rodfæstede vækstrammer få en mere central plads i strategiudviklingen. Ganske enkelt, fordi der her er forhold, der kan adskille et land fra et andet og dermed levere kon- kurrencemæssige fortrin.14
Derfor er det nødvendigt at identificere og udvikle, hvad vi kan kalde unikke, vindende ram- mebetingelser – rammebetingelser, som tager afsæt i kulturelt forankrede kompetencer og strukturer, og derfor leverer konkurrencefordele, som er vanskelige for andre at kopiere. Se figur 2.6.
Konkret kan de kulturelle forhold have stor betydning for, hvordan nationale institutioner som f.eks. det lokale eller regionale arbejdsmarked fungerer, hvordan forskningen bidrager til pro-
14 "The competitive advantage of nations," Michael Porter, 1990
duktionen, hvordan iværksætteraktiviteterne udfolder sig, og hvordan innovation og produk- tivitet udfolder sig i erhvervslivet.
Imidlertid er den direkte økonomiske sammenhæng mellem de særegne kulturelle værdier og de økonomiske vækstkilder i dag endnu sporadisk belyst. Det udgør selvfølgelig i sig selv en vækststrategisk udfordring.
I den forbindelse har Copenhagen Business School oprettet et nyt International Center for Business and Politics, som i samarbejde med blandt andet amerikanske forskningscentre skal kortlægge og undersøge, hvad man kalder for nationernes ”institutionelle konkurren- ceevne” – et begreb, som netop dækker over kulturelt betingede konkurrencefordele, der er aflejret i politiske, økonomiske og kulturelle institutioner som uddannelsessystemet, arbejdsmarkedet, velfærdssystemerne, etc.
Udgangspunktet er teoriapparatet Varieties of Capitalism– eller økonomisk komparativ kon- kurrenceevne. Denne forskning tager netop afsæt i det tilsyneladende paradoks, at små lande med høje skatter, store offentlige sektorer og omfattende velfærdssystemer kan beklæde og bevare lige så fremtrædende placeringer på alverdens konkurrencerangslister som USA. Se figur 2.7.
De foreløbige konklusioner fra denne forskning er, at der er to dominerede vindermodeller eller vinderstrategier for økonomisk tilpasning i den globale økonomiske udvikling – med hver deres institutionelle kapaciteter for at håndtere det globale marked:15
Den angelsaksiske model omfatter USA, New Zealand, Canada, England, Irland og Australien. Den nordvesteuropæiskemodel omfatter bl.a. de nordvesteuropæiske lande; Sverige, Norge, Danmark, Island, Finland og Holland – og til dels Tyskland, Frankrig m.fl.Hvad Danmark konkurrerer på
Figur 2.6
Kilde: Mandag Morgen, 2005
Kultur
Makroøkonomi Mikroøkonomi
•Kultur (holdninger & værdier)
•Erhvervskompetencer (klynger)
•Institutioner (arbejdsmarked, velfærdssystemer, arbejdskultur)
•Valutakurs
•Lønkonkurrence
•Infrastruktur
•Naturressourcer
UnikKonvergerendeKonvergeret
I morgen Kultur
Makroøkonomi Mikroøkonomi I dag
I går
•Iværksætteri
•Teknologi
•Forskning
•Uddannelse
Unik
15 "Varieties of capitalism," Hall, Peter & Soskice, David , 2001
De to modeller adskiller sig især på, hvor og hvordan samfundsinvesteringer og erhvervs- investeringer foretages.
I den angelsaksiskemodel foretages der massive investeringer i eliten – det vil sige på uni- versitetsniveau, i forskning og teknologiudvikling med det erklærede mål at identificere teknologispring eller paradigmeskift. Til gengæld er det generelle kompetenceniveau relativt lavt. I praksis betyder det, at angelsaksiske lande typisk kan masseproducere produkter med højt teknologiindhold uden en bred (efter)uddannelsesindsats blandt medarbejderne i produktionen. De lavt kompetente arbejdere er meget fleksible på arbejdsmarkedet og søger job, ligegyldigt hvor det er og uden hensyn til den branche, de kommer fra og den kompe- tence, de har med sig. Der er høj grad af usikkerhed i ansættelsen.
I den nordvesteuropæiskemodel har investeringerne et lavere niveau og retter sig mere mod anvendelsesorienteret teknologi og forskningsudvikling. Til gengæld er der store investering- er i (efter)uddannelse af alle medarbejdere, hvilket skaber et højt kompetenceniveau i bred- den. Det fører til nicheorienteret, bruger- og anvendelsesorienteret innovation og produktion.
Fleksibiliteten på arbejdsmarkedet varierer i modellen, men trygheden i ansættelsen er høj.
Arbejdsmarkedets betydning for den nordvesteuropæiske model kommer klarest til udtryk i Danmark med et arbejdsmarked, der kombinerer fleksibilitet (det er let at hyre og fyre) med sikkerhed (der er et fintmasket økonomisk sikkerhedsnet) i en unik model, som OECD har døbt “flexicurity”. OECD opfordrer i dag andre lande til at kopiere denne model, fordi den hjælper såvel virksomhederne, som medarbejderne og samfundet til at tilpasse sig de glo- bale forandringer bedst tænkeligt.16
Nyere forskning understøtter OECDs anbefalinger. Den danske model har frembragt en posi- tiv tryghed og tillid i samfundet, som ansporer den enkelte til handling og selvudfoldelse.17 For eksempel tilslutter 90 pct. af danskerne sig udsagnet ”jeg handler, indtil problemet er løst” – frem for at afvente, at andre løser problemerne, eller at de går væk af sig selv. Dette Figur 2.7: De skandinaviske lande klarer sig konsistent godt som gruppe i en global økonomi domineret af USA og andre stormagter
Kilder: World Competitiveness Index 2004 & Networked Readiness Index, 2005
Den skandinaviske vækstmodel
Udvalgte ranglister over international konkurrenceevne
1. Finland 2. USA 3. Sverige 4. Danmark 5. Taiwan 6. Singapore 7. Schweiz 8. Island 9. Norge 10. Australien
1. Singapore 2. Island 3. Finland 4. Danmark 5. USA 6. Sverige 7. Hong Kong 8. Japan 9. Schweiz 10. Canada
1. Finland 2. Norge 3. Sverige 4. Danmark 5. Holland 6. Schweiz 7. Tyskland 8. Frankrig 9. Storbritannien 10. Luxembourg
Konkurrenceevne Teknologi Kreativitet
16 "Danish institutional competitiveness in the global economy," Cambell, John & Pedersen, Ove K., International center for business and politics, CBS, 2005
17 "Tryghedsrapport 2004", Huset Mandag Morgen, 2004
er en oplagt styrke i lyset af en innovationsdagsorden, og en medforklarende årsag til at Danmark relativt set har lige så mange iværksættere som USA. Se figur 2.8.
Den stærkt udskældte omkostningstunge danske samfundsmodel ser altså ud til at rumme mekanismer, relationer og strukturer – eller institutionelle fordele – som repræsenterer et komparativt fortrin i den globale innovationsøkonomi i form af en tilpasningsevne og en innovations- kraft, som mange andre samfundsmodeller har svært ved at mønstre i samme grad.18
Det er glædeligt – hvis vi altså forstår at anvende mulighederne.
Danmarks innovationsklynger
Hvis vi skal forstå at udnytte de fordele og muligheder vi får gennem bedre innovationsram- mer og en dybere forståelse af vores kulturelle fordele, er det afgørende, at virksomheder og vidensmiljøer har kritisk masse nok til i et tæt samspil at koble disse fordele til nye ideer og produkter. De skal med andre ord kunne agere i tætte partnerskaber – eller såkaldte klynger – der er fremmende for nytænkning og tværfaglige synergier.
En intens rivalisering – og samspil - med andre dygtige virksomheder, et tæt samarbejde med underleverandører, særlige kulturelt betingede kompetencer, stærke offentlige ramme- betingelser og krævende kunder fører til nye produkter og løsninger, som er mere avancere- de og innovative end andres.
Reelt repræsenterer erhvervsklynger et vidensmiljø eller et specialiseret netværk, som leve- rer innovative konkurrencefordele til de virksomheder, der deltager i dem. Klyngerne er typisk opbygget over tid og konkurrerer i høj grad med afsæt i lokale sædvaner, holdninger og vær- dier, der repræsenterer unikke forhold og på den måde er med til at forme nye sæt af vind- ende rammebetingelser.
Det globale forbillede på en sådan innovationsklynge er Silicon Valley, som masseproduce- rer højteknologiske virksomheder, fordi der er viden, dygtige medarbejdere, avancerede kunder og gode samarbejdspartnere samlet i dynamiske netværk.
Positiv og negativ tryghed - tryghed til verden og tryghed fra verden
Figur 2.8: Den positive tryghed handler om tryghed til at gøre en forskel i verden, den negative tryghed er tryghed fra verdens farer og trusler. De to tilgange til tryghed har vidt forskellige konsekvenser - den ene medfører kontrol, mens den anden medfører forandring.
Kilde: Huset Mandag Morgen 2005
Positiv tryghed er tryghed til:
.
at sige sin mening.
at gøre noget nyt.
at turde handle.
at løse problemer Positiv tryghed medfører:.
innovation/fornyelse.
demokrati.
selvudfoldelseNegativ tryghed er tryghed fra:
.
risici.
usikkerhed.
trusler.
problemerNegativ tryghed medfører:
.
kontrol.
sikkerhed.
harmoni18 "Norden som global vinderregion - På sporet af den nordiske konkurrencemodel," Huset Mandag Morgen, 2005 (Forthcoming)
