Hovedproblematikken ved valg af performancemål er en variation over problemet med komplette kontrakter, nemlig at principalens dybereliggende og multifacetterede mål med agentens
arbejdsindsats som oftest ikke kan defineres præcist og fuldendt. Som følge heraf er det også problematisk at omsætte principalens dybere mål til agentens performancemål. Som beskrevet ovenfor ved multitaskprincippet skyldes det dels, at agenten typisk har en række forskellige
arbejdsopgaver, som varierer i målbarhed, hvilket gør det til en meget kompliceret proces at definere præcise mål for hver enkelt opgave. Samtidig kan agentens performancemål tilskynde ham til at agere på en måde, som principalen reelt set ikke er interesseret i, og stærke incitamenter vil dermed betyde mere af den uønskede handling (Besanko et al, 2007, 476).
Et eksempel på et dybereliggende mål for en arbejdsgiver kunne være forbedring af en arbejdsproces og et heraf operationaliseret performancemål for medarbejderne kunne være antallet af fremførte forbedringsforslag. Dette mål ville betyde, at medarbejderne fik et incitament til at stille mange forbedringsforslag, måske endda flere end hvad der var optimalt for processen. For at øge antallet af forbedringsforslag kunne medarbejderne for eksempel dele større forslag op i mindre dele eller sænke kvaliteten i sine stillede forslag, hvilket arbejdsgiveren næppe ville være interesseret i. Denne
problematik diskuterer Richard Kerr i sin nu klassiske artikel med titlen ”On the folly of Rewarding A, While Hoping for B” (1975), hvor han med en lang række eksempler viser, at virksomheder og
organisationer såvel som samfundet generelt belønner én adfærd, mens de reelt set ønsker en anden.
Denne udfordring ved at sætte et adækvat performancemål er i høj grad en relevant problemstilling ved brugen af resultatløn.
Side 31 af 78
Baseret på ovenstående såvel som konklusionerne fra afsnit 5.2 om Risiko og afsnit 5.4 om Måling af performance er der tre faktorer, som er betydende for valget af de ideelle performancemål:
1. Antallet af eksterne påvirkninger på målet bør være så lavt som muligt, hvormed der er lav variabilitet i målingen af agentens performance, samtidig med at agenten påføres en lav mængde af risiko.
2. Målet bør afspejle alle de opgaver, som principalen ønsker, at agenten skal udføre, hvormed der ikke er nogen opgaver, som bliver nedprioriteret af agenten. Alternativt kan principalen lave enkeltvise mål for alle agentens opgaver.
3. Principalen skal sikre, at agenten ikke kan udføre virksomhedsskadelige opgaver for at øge sin målte performance.
Desværre kræver ovenstående kriterier en både svær og omkostningsfuld analyse, hvilket bør tages med ved overvejelserne om at bruge resultatbaseret løn.
5.5.1 Absolutte eller relative mål?
Ved design af performancemål for en agent skal det besluttes, om målene skal være absolutte eller relative. Et absolut mål er et fast mål for agentens arbejde, eksempelvis et salg på X antal varer, som kan defineres ex ante, altså før agenten udfører opgaven. Fordi målet er en fast størrelse, er det et objektivt og verificerbart mål, som kan eftergås af en uvildig tredjepart. Det giver både agent og principal sikkerhed for korrekt opfyldelse af kontrakten, da eventuel snyd vil kunne iagttages og straffes uden høje omkostninger for nogen parter.
Et problem ved absolutte mål er dog, at de pålægger agenten en del risiko, da faktorer uden for agentens kontrol kan spille ind på størrelsen af det absolutte mål, hvilket jeg også har beskrevet i ovenstående afsnit 5.2 om Risiko. Som gennemgået i afsnit 5.3 om Flerperiodeanalyser er der på grund af skraldeeffekten også en risiko for, at en agent nedsætter sin performance i en periode, hvis han har grund til at tro, at næste periodes performancemål afhænger af denne periodes resultat.
Den anden mulighed er et relativt mål, som måler agentens indsats i forhold til en anden størrelse.
Hvis flere agenter arbejder med lignende opgaver under de samme betingelser, kan et relativt mål for performance tjene som en sammenligning af en enkelt agents performance med afdelingens samlede performance. Det udligner en del af den risiko, som ligger i målingen, for eksempel de generelle markedsvilkårs påvirkning af en virksomheds salg, som beskrevet i ovenstående afsnit 5.2 om Risiko.
Den slags relative mål giver dog samtidig agenterne incitament til at ødelægge det for hinanden, da den enkelte agent får en højere løn, hvis hans kollega eller afdelingen generelt klarer sig værre end
Side 32 af 78
ham selv (Besanko et al, 2007, 478), hvilket kan være ødelæggende for afdelingens samarbejde. Denne negative effekt kan dog begrænses ved kollegial overvågning, hvis agenterne har mulighed for at observere hinandens indsats (Bregn 2004a, 16). Brugen af relative resultatmål kan også føre til, at agenterne går sammen om kollektivt at arbejde mindre for på den måde nemmere at kunne leve op til deres individuelle performancemål (Bregn 2004a, 16).
5.5.2 Objektive eller subjektive mål?
Som nævnt ovenfor er en fordel ved objektive mål, at de er verificerbare og kan efterprøves af en uvildig tredjepart. Til tider er det dog ikke muligt for tredjepart at opgøre målet efter en på forhånd defineret metode. I den slags tilfælde kan man erstatte den uvildige tredjepart med en velinformeret person fra virksomheden, som post hoc, altså efter handlingen er udført, kan vurdere agentens indsats.
På den vis kan man gøre målet observerbart, når nu det ikke er verificerbart (Bregn 2004a, 14).
Risikoen ved denne metode er, at agenterne føler, at opgørelsen af deres performance bliver subjektiv, hvilket kan føre til problemer med validiteten og tilliden både mellem agent og principal såvel som mellem de enkelte agenter. Det er for eksempel den slags subjektivitet, der kan føre til, at
medarbejderne kalder de givne tillæg for ”fedterøvstillæg”. En løsning kunne ifølge Bregn være at bruge objektive og subjektive kriterier komplementært til at understøtte hinanden (Bregn 2004a, 16).
5.5.3 Brede eller snævre mål?
De mulige samarbejdsproblematikker nævnt ovenfor gør sig også gældende i valget mellem et bredt og et snævert performancemål. Et snævert mål kan f.eks. være et mål for den enkelte agents salg, mens et bredt mål kan være et mål for hele virksomhedens salg. Det snævre mål er en fordel, idet det giver agenten et klart fokus på sin indsats, men det kan også ødelægge samarbejdet mellem kolleger, da alle vil være tilbøjelige til udelukkende at fokusere på deres egne mål (Besanko et al, 2007, 479). Et bredt mål som virksomhedens overskud vil derimod belønne agenten for at hjælpe sine kolleger og komme med nye idéer til opgaveløsningen generelt i virksomheden, men her er der samtidig flere vilkårlige faktorer på spil, hvilket udsætter den enkelte agent for risiko. Agenten vil kunne kræve kompensation for at bære den risiko, og det kan derfor blive meget dyrt at satse på et bredt performancemål.
Brede performancemål kan også føre til free rider adfærd, hvilket er, når en agent har økonomisk incitament til at skulke fra den fælles indsats. Incitamentet opstår, fordi omkostningerne ved at yde en ekstra indsats bæres alene af den enkelte agent, men på grund af det brede performancemål skal den ekstra gevinst deles med hele afdelingen. Det betyder, at marginalnytten af at yde en ekstra indsats er for lav i forhold til omkostningerne ved at yde den ekstra indsats, og derfor vil en nyttemaksimerende
Side 33 af 78
agent ikke yde ekstra og i stedet udnytte gevinsten fra de andre agenters ekstra arbejde. (Bregn 2004a, 17)
De andre agenter vil selvfølgelig ikke være interesseret i dette, og ligesom ved brug af relative mål kan muligheder for kollegial overvågning af den enkeltes indsats derfor begrænse free riding. Men også den kollegiale overvågning ligger under for et problem med free ridering, da overvågningen af kolleger tager tid væk fra arbejdet, hvilket betyder, at agenter producerer færre resultater – og hvis en del af deres løn er resultatbaseret, får de dermed mindre i løn. Samtidig kan kollegial overvågning være meget omkostningsfuldt i store grupper, da store grupper typisk gør den enkelte medarbejders indsats svær at observere. Af samme årsag er der en tendens til, at antallet af free riders stiger, jo større gruppen af agenter er. Jo større en gruppe, der kan overvåge den enkeltes indsats, jo større sanktioner kan gruppen lave over for en free rider, hvilket taler imod alt for små grupper, men samtidig vil en for stor gruppe føre til upersonlige relationer og vanskeligheder ved at iværksætte sanktioner. Hvis agenterne reagerer på sociale motiver som for eksempel andres accept, vil virkningen af
gruppebaseret aflønning ikke nødvendigvis blive udtyndet af en voksende gruppestørrelse. (Bregn 2004a, 17) Motiver som de her beskrevne sociale motiver beskriver jeg i de senere kapitler i specialet.
Som beskrevet i starten af kapitlet vil økonomiske incitamenter typisk blive brugt sammen med regler og overvågning. Hertil kan tilføjes subjektive evalueringer i form af lederes bedømmelser af de ansatte.
Overvågningen og de subjektive evalueringer kan bruges til at reducere de ovennævnte problemer med risiko og multitask, som kan opstå som følge af brugen af performancemål. Men som det også er beskrevet ovenfor, er overvågning omkostningsfuldt og besværligt. Det er derfor nødvendigt for virksomheden at overveje, hvordan disse tre instrumenter – overvågning, subjektive evalueringer og performancemål – bruges optimalt.